対処療法はパンクの元



仕事でいっつも忙しくしている人と、新しい仕事をどんどん取り込んでいける人がいます。

当然前者の人は残業時間が多い割に結果を出していない場合が多いです。
後者の人は、上司からの信頼が厚くなり、昇進していきます。

これは何が違うのかというと、

 仕事をプロセスとして捉えている

ことの違いが多いです。

私は管理職の昇進面接の面接官もしますが、「仕事のプロセスが見えていない」候補者はまず合格させることはありません。それくらい重要な能力です。
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posted by 管理人 at 08:07 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

みんなで考え、独りで決める




問題対策で失敗する原因は以下の様なものが考えられます。

 ・対策の検討時に抜け漏れがある
 ・問題の特定が間違っている
 ・関係者の積極的な協力が得られない
 ・短期的な成果と長期的な成果の仕組みがない
 ・その対策の副作用が考慮されていない
 ・ゴールが明確ではない、関係者が思い描くゴールがそれぞれ異なる

これらのうち多くの者は、関係者と事前にきちんと調整をしておけば回避できるものが多いのは、見ればわかるでしょう。

■一人で考えてはいけない

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●社長であってもひとりで決めない
いま、プロコン・リストづくりに際し、「でみんなで話し合う」と書きましたが、重要なのは、ひとりで考えないことです。ここでそれには、二つの理由があります。

まず、複数の視点で考えるほうが、ひとりで考えるよりすぐれた結論を出すことができるからです。

ひとりは、ひとりの限界を超えません。わたしだってそうです。偉そうなことを言っていますけれども、わたしがわたしの能力を超えるということはありません。けれども、ほかかの人は、常にわたしとは違う視点を持っています。

みんなで話し合うというのは、多数決で決めるということではありません。最終的に決断するのは、責任者です。

話し合う相手が、社内の人の場合はもちろん、コンサル夕ントであっても、社外の友人であっても、それは変わりません。

最終的に決めて、その結果に対して責任をとるのは、あなたが社長なら、あなたです。

あなたが決めて、あなたが責任をとる。でも、検討の段階では、できるだけ多くの視点が加わったほうがいい。たいていの場合、複数の目が入ることで、プロコソ・リストにも見落としがあることが発見されます。自分が思っていることというものには、結構見落としがあるものなのです。

ひとりで決めないで、みんなで話し合ったほうがいいもうひとつの理由は、その話し合いの過程のなかで、みんなが納得していくことにあります。

これは、後半に出てくる解決策の実行とも大いに関係します。したがっで、このメリットは、話し合う相手が社内の人である場合に限られます。
 :
 :(中略)
 :
そうやって、みんなが納得していないうちに新しいことをいきなり断行し、あげくのはてに失敗したら、たいへんですね。

経営者としての存在意義を疑われることにもなりかねません。

繰り返しますが、【みんなで話し合ったからといって、必ずしも、みなの意見にしたがわなくてはいけないわけではありません。

決めるのは、責任者であるあなたです。

でも、その話し合いの過程に加わった人は、参加意識を持ちます。それが、最終的な決定に対する支持と行動を生みます。そのことが、決定事項の成功確率を上げます。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
―――――――――――――――――――――★


本書『ビジネスマンのための解決力養成講座』に書いてあることを、私はいつも意識してます。

つまり、

 考えるときには、関係者で考える
 決めるときには、責任者だけで決断する

というやり方です。

もちろん、自分が責任者ではないときには、責任者に決定を委ねる事になりますが、そのときにも「オプションは出しますが、あなたが決めてください」というようにしてます。

「オプション」とは選択肢のこと。
つまり、どのような選択肢があって、その選択をするとどのようなことが起きる可能性があるのか。それはどのようにリスクヘッジすることができるのか、については担当であったり関係者で検討します。

それらのオプションには、長所も欠点もありますので、「これ以外にない」「これが最高」というモノはありません。どれを選んでも一長一短なんです。

だから、最後は決断することが必要になるわけで、それをするのは責任者の仕事なわけです。

■迷ってはいけない

論理的に正しい判断をするのは簡単です。誰がやっても同じ結論が得られるのだから、責任者の出る幕はありません。

一方で、どれをやっても一定のリスクはあるような場合には、論理的にではなく「意志を持って」決断することになります
責任者として「これでやる」と決めたら、他の案のことは忘れる

忘れないと、やり始めたあとに、メンバーから文句がでたら、「やっぱりこっちのほうが…」とかいろいろ迷いが出ます。

 「オレがこれでやると決めたんだ!これで最後までやりきるんだ!」

といい切りましょう。たとえ、心のなかで「あっちでも良かったかも…」と思ったとしても。

もし、そのやり方では「どうしてもできない」と判断したら、潔く関係者に謝りましょう。

 「ゴメン! 間違ってた。今までのはチャラ!」
 「いまの状況をもう一度分析して、オプションを出して!」

未来なんてなにが起きるかわからないんだから仕方がない。あっちもこっちもと欲を出すよりよっぽど効率がいいですよ。





■参考図書 『ビジネスマンのための解決力養成講座

ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。




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●本書を引用した記事
 二人の責任者をつたてる
 基準がなければ判断はできない
 問題解決を妨げるもの
 ダウンサイドリスクを見積もる



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posted by 管理人 at 16:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

不満を持つ




仕事にかぎらず、「気に入らないこと」や「不満」はあらゆる物事につきものです。
まあ、そういう感想を持っていない人はいないのではないかと。

■不満を表明する

ここで2種類の人に別れます。

 不満を他の人に言う人
 不満を抱え込んで何も言わない人

マネージャとして扱いやすい人というのは後者、「不満を言わない人」です。
もちろん、言わないけどサボタージュするというのはナシで。

ただ、こういう人はマネージャとしてはあまり大事にはしません。だって大抵の扱いでは文句を言ってこないので、あまり注意が向かないんです。

煙たいけど組織に対して重要なのは「不満を言う人」。

マネージャとしても、不満を言われれば、何らかの善処が必要になります(ポーズだけでも)。

それが組織や個人の業務の改善につながっていく、というわけですね。

なので、不満を感じたら、その不満を表明するというのは、基本的には良いことです。

■不満を言い続けて大成した人はいない

私の知る限りですが、感じた不満を言い続けて大成した人というのはいないみたいです。

それは、不満を解消するための努力をしていないから。
単に、「自分が居心地が悪い」といっても、それを改善することを他人に任せていれば、その他人の成果は評価されますが、言い出しっぺは評価されません。

不満を発見したら、それを表明し、それを改善して初めて成果になるわけですね。

表明しただけではダメなんですね。

■不満は満足を考えること

「不満」という言葉は、

 「満足」ではない

ということですよね。

つまり、どうなっていたら満足なのかを考えて、その差を埋める活動をしないといけないわけです。

 「上司がキチンと話を聞いてくれない

否定形で表現した「くれない」を

 「上司が常に相談に乗ってくれる」ようにしたい

と肯定形+意思表明で表現してみると、不満ではなく満足を得られる状態がわかるわけです。

その状態に向かって、アクションを取ればいいだけです。

※これは事例なので対策方法については書きませんが、上司に時間がないのか、業務知識がないのか、嫌われているのかを分析しないとアクションには行き着きません。

ところが、不満を言い続ける人って、大抵「どうなっていたら満足なのか」を言えない場合が結構あるんですよ。ゴールがわからなければ、歩き出すこともできませんね。

問題があったら、その問題がない状態を定義しないと、不足している量が測れないんですよ。
そういう人は、つい「不満を言い続ける」ことになる。

■不満を持ち続ける

冒頭に書いたように、不満はあらゆることにあると思います。

それを漠然と思っているのではなく、ちゃんと表現することで、不満の正体が明確化します。
だから、「不満を表明する」というのは、改善の第一歩なんですね。
もちろん第一歩で止まってしまってはゴールには行き着きませんが。

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posted by 管理人 at 11:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

作りなおすといいものができる




■70点主義


★P214〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

いくら頭の中に理想形があるとはいえ、いきなり最終形をつくってはいけない。「どうせいつか作るなら、早い方がいい」などと言わずに、じっくりテストした方がいい。僕はこのときの苦い経験から、ようやく当たり前のことに気がついた。
 :
 :
必ずや「やり直す」ことになるのだ。それを最初から織り込み済みにして、その上で、システム開発などのリスクを伴う投資をする。それがセオリーなのだと、僕は気づいた。
 :
 :
そんな苦い体験をたくさん積んだ僕は「最初から完壁を目指してはいけない」ということが骨身にしみてよくわかった。結局はやり直すことになる。すべてがムダになるリスクがある。それが「最初から完壁を目指してはいけない」理由だ。

僕はこれを「70点主義」と名付けている。

最初から 100 点を目指さない。 70 点で始める方がいいのだ。そういう意味である。

このニュアンスは、 CHAPTERI でお伝えした「ベイビー・ステップ」に近いかもしれない。しかし、それと 70 点主義は、ニュアンスが若干違うようだ。

「ベイビー・ステップ」は、「始める」ときが一番大変なので、ス夕ートを軽くしよう、というのが主たるメッセージだった。

一方で「 70 点主義」は、失敗し「やり直す」ことを最初から織り込み済みで、 70 点から始めよう、というものだ。それぞれに目的が若干違っているのだ。

しかし、やることは一緒だ。小さく始める。 70 点でよし、とする。その意味では同じカテゴリーでくくってもらって構わない。

効率の面から見ても、効果の面から見ても、どちらも小さなス夕ートがよい、ということだ。「やり直す」前提で始めるのだ。

小倉広(著) 『やりきる技術―最高のパフォーマンスを生み出す仕事のきほん
――――――――――――――――――――――――――――★


本書『やりきる技術―最高のパフォーマンスを生み出す仕事のきほん』で紹介されているのは、システム開発における経験を書いている分、私(業務でシステム部門にいます)にはすごく実感のある体験談が少なくありません。

だからなのかわかりませんが、本書はよく読み返します。
3日坊主だからもう一度気合を入れなおすため、といういみも少なくありませんが。

本書で紹介されている「やりきる技術」のひとつとして、理想形をつくろうと思わないということが紹介されています。

システムを作るにしろ、何かの業務プロセスをつくるにしろ、あるいは広告パンフレットを作るにしろ、一発で素晴らしい物ができるということはありません。

実際に作ってみて、それを評価してみて、その悪いところ、理想と違いすぎるところを改善していくのですが、最初に作ったものに手を入れていくと、ゴチャゴチャになってきます。

これがある限界点に達すると、「もうバージョンアップはやめ!作りなおす!」というのをしばしばやります。そうすると、すごくスッキリしていいものができます。

完全なスクラップ・アンド・ビルドをするのです。

ただ、どうしてもそれまでに作ったものに対するサンクコストの意識があるので、なかなか踏み込めないのが実情なのですが、最近は、サンクコストの意識をさける方法を見つけました。

■作りなおしを計画に入れる


その方法が、

 最初から作り直すことを前提にテストバージョンを作る

という方法。つまり、計画には

 フェーズ1:テストバージョン作成
 フェーズ2:本番バージョン作成
   :
 数年後:メジャーバージョンアップ

みたいに長期計画を作成してしまって、テスト導入→課題反映を繰り返すループをあちこちに入れておくわけです。

テストバージョンの時には、とにかく「機能する」を目標にどんどん作っていきます。多少使いにくいとか、使うまでに手間がかかるとかは無視(手間の削減が目的なら別ですが)。

一発目からいいものをつくろうと思わず、やっつけて気にどんどん作っていく、そうするとユーザの反応がわかるので、重要な問題点、枝葉末節の問題点などが分類できます。

それらを考慮した上で、「よし、いいものを作るぞ!」とやると、いいものになっていく、ということをちょっとだけ皮膚感覚として理解できたような気がします。

もし、みなさんが

 要件検討(ユーザの要望や提供できる技術検討)
  ↓
 作成
  ↓
 評価

みたいな作業のプロセスを考えていたら、止めましょう。

 要件聞き取り
  ↓
 試してみる
  ↓
 感想聞き取り
  ↓
 試してみる
  :
  :
  :
 整理する
  ↓
 作成
  ↓
 最初に戻る

という計画を立てると、アウトプットがスピードアップするだけでなく、いいものができるようになります。

ソフト開発では、こういう開発の仕方を、アジャイル開発とかスパイラル開発とか呼ばれています。
ソフト開発だけでなく、あらゆる仕事に応用できる考え方です。




■参考図書 『やりきる技術―最高のパフォーマンスを生み出す仕事のきほん



「やりきる」ことで、勝利、という短期的な結果が手に入るだけでなく、「信頼」と「自信」という二つの「地力」までもが手に入る。中長期的な結果までもが手に入ることになる。だからこそ「やりきる」ことは大切だ。そして「やりきる」ことは難しい。
「やりきる」ためには、実は三つのステップが必要なのだ。本書でそれを紹介しよう。


●関連 Web
 やりきる技術―最高のパフォーマンスを生み出す仕事のきほん』怠け者でも生まれ変われるシンプルなアプローチ―日経BP
 「やりきる技術」に、目標設定がない理由 - 小倉広のコラム
 やりきる技術 小倉広さん著 - YouTube

●関連記事
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 作りなおすといいものができる
 思い出したら運命だ
 やりきる技術―最高のパフォーマンスを生み出す仕事のきほん





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posted by 管理人 at 13:25 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

勇気を持って断る




自分の仕事のキャパシティというのは、意外とわからないものです。

「こんなにたくさんは無理」とか「こんな難しいことは自分には無理」とか思えるものでも、最終的にはやれてしまったり、逆に「この程度なら」と思った仕事がうまく行かずに誰かにヘルプをしてもらうハメになったりとか、いろいろ以外なことが起きます。

★P128〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

しかし、自分のキャパシティを超えて多くの仕事を請けてしまうと、仕事の質が落ちるのみならず、期限に間に合わなくなり周りの足を引っ張ったり、やり直しになることで、結果的に自分の時間も相手の時間もムダにしてしまうことがあるものです。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
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本書『たった1%の仕事のコツ』にこういうことが書かれていました。
問題提起としてはたしかにそのとおりなのですが、どこが自分の限界なのかというのは、特に若いうちはわからないですし、トシをとっても大してわかっていないことが少なくありません。

かくいう私も、どういう仕事なら「無理」だといえるのかというのは、わかっているような気もするのですが、いまだにそれで失敗するところを見ると、実はわかっていないのだと思ったりします。

簡単に見えた仕事でもやってみるとなかなかうまく行かない、進まない、ということがちょくちょくあるのです。そんな時にそれを測定する方法が、

 どのくらい他人に頼っているのか

というバロメータです。

・ちょっとこれ教えてよ
・××って、○○さんが似たようなことを以前やっていたよな
・○○の交渉がうまくいかないので、上司に顔を出してもらおう

こんなパターンが増えてくるというのはその仕事が自分のキャパシティやポテンシャルを超えている証拠です。

こういう時は本書『たった1%の仕事のコツ』にかかれていたことを思い出すようにしています。

★P129〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

自分の限界を超えていると思ったら、本分以外の仕事は引き受けるべきではありません。

まずは時間内で本分をまっとうし、それでも余裕があるときだけ他の仕事を受けてください。

そうでない場合は勇気を持って断ることです。

ちなみに本分であっても複数仕事を抱えるときは、自分にとって「新しいこと」は一つだけにすることです。

経験あることは複数抱えてもこなせますが「新しいこと」を複数抱えては、結果としてパフォーマンスも上がりませんし、他人に迷惑をかける可能性が高まります。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
――――――――――――――――――――――――――――★


本書『たった1%の仕事のコツ』では

 ・「これは今の分担具合なら自分が引き受けるべきだよな」と思っても、勇気を持って断ること。
 ・「新しいこと」は一度に1つだけにすること。

どうしても「いい顔」をしたくなる時はあるのですが、なにか新しいことにチャレンジしている時には、他の仕事は余裕があるくらいにするというのが、結果を出すコツではないかと。

かつて「これは自分でないと…」といって引き受けすぎて、パンクした私がいうのもなんですが…。
少なくとも、パンクしたあとに職場復帰してからは、新しいことは1つだけ、それがゴールが見えるまでは、仕事には余裕がある状態にするようにしています。

あいてがたとえ、「これはお前がやるべきだろう」といっても、「ご意見はわかりますが、いまは無理です」とはっきり言うようにしています。



■参考図書 『たった1%の仕事のコツ

こんなことがありませんか?

 とにかく仕事がたまる/上司によく無視される/命がけでつくった書類を見てもらえない/「言ってることがわからない」と言われる/会議で反対ばかりされる/自分にだけ、メールの返信がこない(遅い)/いつもあら探しされる/いつもあとまわしにされる/いい仕事は全部他人にもっていかれる/やり直しばかりさせられる/まじめにやっているのになぜか報われない……

そんな人は、その「やり方」を見直す必要があるかもしれません。まじめさとパフォーマンスは決して正比例ではありません。悪い意味で「まじめ」すぎると、パフォーマンスは逆に下がるのです。

デキる人とは、このまじめの「力のかけかた」を知っています。

そこにはちょっとしたコツがあります。このコツを知っているか知らないかは、あなたのパフォーマンスをとても大きく左右します。
実は99%の人がしていない、ちょっとした、でも効果絶大な仕事のコツを、本書では紹介していきます。




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たった1%の仕事のコツ
著者 :河野英太郎

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●本書を引用した記事
 体調の維持管理をする
 目的に立ち返る
 問題・課題・懸念事項
 パニックになるのを避ける方法
 メモは簡潔がいい?詳細に書く?
 バブルマップノート:今日やることは常にデスクトップに置く
 命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
 議事録は清書してはいけない
 朝型仕事と夜型仕事を比べてみると
 「とりあえず」は忌み言葉
 仕事の効率は上司が決める2
 できることしかできない
 ▼字型スキルを持つ
 「他力」を利用する
 ワークライフバランスを考える
 ストレス解消の方法をもってますか?
 簡単なことしか習慣化しない
 勝手にメンターにする
 ルールに触れるには覚悟が必要
 愚痴が言いたくなったら対策を考える
 リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」
 誰もやらない仕事は誰がやるべきか
 リーダーの心得:失敗を経験させる
 人物カルテ:価値観を意識する
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 勇気を持って断る
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 迷わないと効率良くできる
 99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ

●このテーマの関連図書


99%の人がしていないたった1%のリーダーのコツ

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

入社1年目の教科書

図解99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ

図解ミスが少ない人は必ずやっている「書類・手帳・ノート」の整理術





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簡単にできたことこそ大切にする

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ボトルネックは、決済済の箱

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元の場所に戻る

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ゼロ秒思考5

今週は、『ゼロ秒思考 頭がよくなる世界一シンプルなトレーニング』という本をご紹介しています。ゼロ秒思考とは、あるテーマについて、即座に必要なことを考えることが出来るような事ができるようなトレーニングを「メモ書き」でしよう、という本。マッキンゼーで長期間活躍した筆者が、「誰でも、確実に頭が良くなる方法がある」として開発し、広めているやり方。場所も、時間も取らない。わずか1分のメモ書きを繰り返して、・考えていることを明確にすること..

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posted by 管理人 at 10:46 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

決済を素早く貰えば仕事は早くなる1




サラリーマンの仕事の多くは、当たり前ですが上司の承認のもとで行われます。

その人の個人的な能力自体は高いのに、仕事が素早く進められない理由として、上司や先輩がボトルネックになってしまっているケースが結構あるようです。

■上司の決済を素早くもらえない原因

当たり前の話ですが、早く決裁をもらうことができれば、それだけ早く実行に移すことができます。

この当たり前のことがわかっていながら、ここで悩み、悶々とした時問を過ごしていることが少なくありません。
まるで、自分の力の及ばない世界に判断を委ねているような気持ちになっているため、待ちの姿勢になってしまいます。

しかし、本当にそうなのでしようか?
自分の力の及ばない世界なのでしようか?

上司と部下の利害関係が一致しないことは、たしかにあり得ます。しかし、個人的な都合が絡む場合を除くと、部署としての方向性としては、おおむね利害関係は一致するはずです。

仕事を円滑に回して業績を向上させる。そのためには、具体的な案件をどんどん進めていかなくてはなりません。すると、部下から相談されて許可を求められたことは、なるべく早く結論を出したほうがいいはずです。

上司としてもそうしたいと思っているはずなのに、上司が部下の提案を却下したり、いろいろ情報提供を要求したりして、時間伸ばしをしているかのように感じることが時々あるのは、原因は

 部下の説明と根回し不足

が原因です。

 「ウチの上司はなかなか決断しないから〜〜」
 「ちょっと上司が納得してくれなくて…」

よく聞かれるグチですが、原因は上司にあるとは限らないと思っていたりします。

では、なぜ上司が早く判断できないのか。その理由は簡単です。
判断するに足る情報が不足しているからです。

情報不足の段階で、無茶な判断をしてはならない、ということを上司自身はわかっているのです。

部下はその決断や行動に至る理由がわかっています。しかし、その理由を説明もなく「×××をするので承認してください」と言われても判断できるわけがありません。

その理由が、長期的に見て会社や部門にとって損害を与えるようなリスクもあるのであれば、そこについて詳細な情報や今後の計画を知らなければ判断できないんですよ。

たとえば、「業務の優先順位を変更したい」と言われても、それがなぜ必要なのか、その結果どうなるのかがわからなければ、「もっと情報を出せ」と言わざるを得ません。

その決定がされないからといって、「上司の判断が遅い」と言われても、

 「それはオマエが責任者になったら好きにしていいが、今はオレが責任者だ」

ということになってしまうわけです。

■上司の判断を早くすもらえる2つの行動

では、この上司の判断を素早くもらうためには何をすればいいのかというと、2つの行動をとればいいです。

 根回しと説明

たったこれだけです。

ちょっと前置きが長くなってしまったので、詳細は次回に続く


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「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る




多くの会社で「目標による管理(MBO)」が導入されています。
しかし、Webや雑誌などの論評を読む限り、「導入効果があった!」という論評は少なくて、どちらかと言えば、「失敗だった」的なお話が多いですね。

簡単に結論をまとめてしまうと

 ・日本企業という文化風土になじまない
 ・開発された欧米の文化風土の理解が不足している

という、文化風土に起因する問題がよく指摘されているようです。
※私が読んだものが偏っている可能性はありますが。

しかし、イチ・サラリーマンとして、「目標による管理(以下、MBO)」の課題を指摘されても、経営者ではないので、それをどうこうする事はできません。経営者が決めたルールの中でいかに高く評価されるのかの方法を考えたほうが現実的です。

サラリーマンとしては、MBOという管理手法は非常に利用しやすいいい方法です。

要するに、明文化された目標を達成すればマルがもらえて、目標を大きく超えれば2重マルがもらえます。それは給料やボーナスが増えるということを意味していますし、それ(マル)を継続すれば、昇進・昇格が待っています。

だから、その制度がいいものであろうが、悪いものであろうが、大いに利用することです。
「制度が悪い」と文句を言えば、自分の評価が下がるだけですので。

■目標をどうやって立てるか

MBOでキーになるのは、「期初にどのような目標を立てるか」です。

これに失敗すると評価が下がるので、慎重に考えておきたいものです。

会社に目標の作り方はいろいろかもしれませんが、

 部下が自分の目標を自分で決める

という体裁をとっているのがMBOのポイントです。

会社なので、社長が決めた方針に基づき、役員がそれぞれの目標を決めて、さらにそれが部長に展開されて…、と末端の社員には上司(課長・係長)が目標を決めて言い渡します。
ひどいところでは、それをMBOシートに記入するのが部下の役割、という会社も聞いたことがあります。

こうなると部下としては、言い渡された目標があるだけで、モチベーションも目標に対する思い入れもなにもあったものではありません。

ただ、ここまで極端なところは少数派で、ある程度の自由度は認められているのが一般的なようです(多くの会社を知っているわけではありませんので、単なる私の偏見)。

■目標は2つたてる

目標を立てて、上司と面談するときに、2つの目標を報告するようにすると、上司から良い評価をもらえます。

ひとつは上司から言い渡された目標。もうひとつは自分がやりたいと思っている目標です。

「年間売上10%増」が上司から言われた目標であれば、まずはそのとおりの目標を立てます。
一方で、もう一つの目標も自発的に作ります。たとえば、「契約獲得数5%増」。別に営業の仕事そのものについてでなくても構いません。たとえば、「職場改善提案の10%増」みたいなものでも。

★P105〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

本来、目標管理とは、社員一人ひとりが、「私はぜひこれをやってみたいんです!」「ここまで成果を上げてみたい!」と、胸がわくわくするような高い目標を自分で設定して、その達成に向かって適進するのが理想です。

そうすることで、社員は高い成果を出し、成長します。

経営者が決めた目標を社員に割り振るのが、本来の目標管理ではありません。
経営者は自分が立てた目標を持っていればいいし、社貝も自分で立てた目標を持っていればいい。ほとんどすべての会社で同じです。
 :
 :
人間は誰でも自分で立てた目標について、自分の能力を生かし、精一杯の努力をしたいのです。会社から一方的に与えられた目標を約 40 年間の在職中に目指さなくてはいけないというのは、何とも寂しい40年間ではないでしょうか。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
――――――――――――――――――――――――――――★


日産を復活させたカルロス・ゴーン氏ではありませんが、「コミットメント」をするというのは結構強い力がありますね。

それを上から言われた目標をひたすら実現するでは、実は上司は高く評価してくれません。
「言われたことする。ただそれだけ。」という評価になってしまいます。

「言われたことする。それ以上に何かする」と評価されないと上司から高く評価されることはありません。




■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 自分の評価を知る方法
 会議室の椅子を交換する
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
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 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方





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情報を上司に伝える1




会社のヒエラルキーからすると、部下というのは、現場の情報を最もたくさん持っているひとになります。
つまり、情報の中で最も大切な情報である

 一次情報

があることになります。

■上司は情報を欲しがっている

会社自体を含め、部門や課という組織を運営する人(以下、上司といいます)は、その組織を維持・発展させていくための方策を考えるのが仕事です。
しかし、それを考える上で必要不可欠なのが、「現場で何が起こっているのか」という情報です。

この情報を収集し、さまざまな手を打っていくことで、組織の運営をしていくのですが、不正確な情報やうわさ話などで重要な判断をすることはできません。

「風通しのいい組織」というのは、こうした現場の情報(良い物も悪い物含めて)がきちんと上司に伝わるような環境を持っているらしいですが、私の知る限り、あらゆる情報がきちんと伝わる組織というのはないですね。
なにしろ人間の処理能力には限界があるので、ヒエラルキーの下から順にフィルタされて、重要なものを選択しないとパンクします。

ところが、この「重要」というのが人によって異なるんですよ。

極端な話、どれだけ上司が「情報をくれ」といっても、部下が情報として認識していなければ、部下はそれについて上司に伝えようということは考えもしません。

では、「重要な情報」を定義すればいいのかというと、これが一筋縄ではいかない。
過去に起きた市場での問題にしても、「小さなクレームのひとつ」だったものが、会社を揺るがすような問題になったことも記憶にすくなくはありませんね。
その時点では大した問題に見えないものも、結果論で言えば「大した問題」なことがあります。

後になって、「どうしてそんな大事なことを報告しないんだ!」と責められても、部下としては「その時は大した問題には見えなかった」というのが実情です。ただ、上司としては、責められた点が結果論であるにしても、その後にちゃんと情報が上がる仕組みを考えないといけなくなることは確かです。

逆に上司から見ると、こういう情報をいろいろ上げてくれる部下というのは、すごくありがたい存在です。
いざというときに(上司の上司から質問された時など)、多少でもその情報を知っているというのは、その場で取り繕いようがあるんですね。

■上司に報告するべきことリスト

そういうありがたい存在の部下になるためには、最もいいのは「ちょこちょこと細かく上司とコミュニケーションをとっている」ことです。
そうすれば、いろいろなことについて情報を提供する機会がありますので。

「コミュニケーション」と言っても、別に「毎日30分上司と話をしなさい」とか無理難題(これが無理難題なのかどうかは別ですが…)を言うつもりはなくて、メールでもいいです。
必要なのは、

 上司に報告すべきことリスト

を持っていることです。

その場の勢いで報告をするのではなく、「××と○○は上司に報告しておこう」という項目を明らかにしておくことです。

■上司が欲しがっている情報

では、どういう情報を上司に話せばいいかというと、自分は以下のものは必ず上司に報告することにしています。

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

です。

次回はこれらの情報について、より具体的にはどんなものかについて説明したいと思います。
次回をお楽しみに。

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私が過去に採用面接や昇級・昇格面接で経験した「これは!」という問答をちょっと紹介します。質問:あなたの職歴・経験について教えてください普通の答え年に××社に入社しまして、部に配属されました。その後、年に部に移籍になりを担当しました。⇒勝手な感想そんなこと履歴書に書いてあるじゃん…グッドアンサーこれまでの職務経験でお伝えしたいことは3つあります(指を折りながら)。一つ目が、年に××社の部で経験したことですが、についてをし..

なんとなくグズ

いやな命令上司から、明日の打ち合わせの予定を変更するように先方に伝えてくれ、と頼まれたとする。あなたならどうしますか?即座に受話器を取り、先方にそれを伝え、了解を取って上司に報告する。概ねの上司が期待するのはこんな行動でしょう。ところが、「わかりました」といったきり、電話をする様子もない。上司がしびれを切らして、「さっきの件はどうなった?」と尋ねると、「午後のほうが先方がつかまりやすいと思って」とか、「今日中に連絡すればいいのかと思ってました」と答える。まぁ、..

分割報告法:報連相の頻度を上げる

仕事をしていて一番困るのが、その仕事の目標や方針の変更です。それが仕事の仕上げ段階になってやってくるともう目も当てられません。資料を窓から投げ捨てたくなりますね。これを避ける方法があります。急な方針変更を避ける方法経営上の問題や部門の方針、クライアントの意向などいろいろな理由で方針変更は発生します。方針変更自体を避ける方法はありません。しかし、急に変更になるのは避ける事ができます。抽象化した言い方をするとコミュニケーションを密にすることです。あたり前の結論ですね。で..

車のメンテナンスをするように自分もメンテナンスする

ちょっとした毎日・毎週程度のメンテナンスを怠ると、フィジカルにもメンタルにも問題を起こしかねません。「ちょっときつい」と思ったときが坂道の始まりです。前の項目で紹介した「心地よい状態のときの自分をイメージして、現在の自分と同一化する」というのも、状態を変える有効なアプローチです。本書の冒頭で「自分の体は一台の車のようなもの」と表現した通り、車の状態がよければ気持ちよくドライブできます。多..



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