勇気を持って断る




自分の仕事のキャパシティというのは、意外とわからないものです。

「こんなにたくさんは無理」とか「こんな難しいことは自分には無理」とか思えるものでも、最終的にはやれてしまったり、逆に「この程度なら」と思った仕事がうまく行かずに誰かにヘルプをしてもらうハメになったりとか、いろいろ以外なことが起きます。

★P128〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

しかし、自分のキャパシティを超えて多くの仕事を請けてしまうと、仕事の質が落ちるのみならず、期限に間に合わなくなり周りの足を引っ張ったり、やり直しになることで、結果的に自分の時間も相手の時間もムダにしてしまうことがあるものです。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
――――――――――――――――――――――――――――★


本書『たった1%の仕事のコツ』にこういうことが書かれていました。
問題提起としてはたしかにそのとおりなのですが、どこが自分の限界なのかというのは、特に若いうちはわからないですし、トシをとっても大してわかっていないことが少なくありません。

かくいう私も、どういう仕事なら「無理」だといえるのかというのは、わかっているような気もするのですが、いまだにそれで失敗するところを見ると、実はわかっていないのだと思ったりします。

簡単に見えた仕事でもやってみるとなかなかうまく行かない、進まない、ということがちょくちょくあるのです。そんな時にそれを測定する方法が、

 どのくらい他人に頼っているのか

というバロメータです。

・ちょっとこれ教えてよ
・××って、○○さんが似たようなことを以前やっていたよな
・○○の交渉がうまくいかないので、上司に顔を出してもらおう

こんなパターンが増えてくるというのはその仕事が自分のキャパシティやポテンシャルを超えている証拠です。

こういう時は本書『たった1%の仕事のコツ』にかかれていたことを思い出すようにしています。

★P129〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

自分の限界を超えていると思ったら、本分以外の仕事は引き受けるべきではありません。

まずは時間内で本分をまっとうし、それでも余裕があるときだけ他の仕事を受けてください。

そうでない場合は勇気を持って断ることです。

ちなみに本分であっても複数仕事を抱えるときは、自分にとって「新しいこと」は一つだけにすることです。

経験あることは複数抱えてもこなせますが「新しいこと」を複数抱えては、結果としてパフォーマンスも上がりませんし、他人に迷惑をかける可能性が高まります。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
――――――――――――――――――――――――――――★


本書『たった1%の仕事のコツ』では

 ・「これは今の分担具合なら自分が引き受けるべきだよな」と思っても、勇気を持って断ること。
 ・「新しいこと」は一度に1つだけにすること。

どうしても「いい顔」をしたくなる時はあるのですが、なにか新しいことにチャレンジしている時には、他の仕事は余裕があるくらいにするというのが、結果を出すコツではないかと。

かつて「これは自分でないと…」といって引き受けすぎて、パンクした私がいうのもなんですが…。
少なくとも、パンクしたあとに職場復帰してからは、新しいことは1つだけ、それがゴールが見えるまでは、仕事には余裕がある状態にするようにしています。

あいてがたとえ、「これはお前がやるべきだろう」といっても、「ご意見はわかりますが、いまは無理です」とはっきり言うようにしています。



■参考図書 『たった1%の仕事のコツ

こんなことがありませんか?

 とにかく仕事がたまる/上司によく無視される/命がけでつくった書類を見てもらえない/「言ってることがわからない」と言われる/会議で反対ばかりされる/自分にだけ、メールの返信がこない(遅い)/いつもあら探しされる/いつもあとまわしにされる/いい仕事は全部他人にもっていかれる/やり直しばかりさせられる/まじめにやっているのになぜか報われない……

そんな人は、その「やり方」を見直す必要があるかもしれません。まじめさとパフォーマンスは決して正比例ではありません。悪い意味で「まじめ」すぎると、パフォーマンスは逆に下がるのです。

デキる人とは、このまじめの「力のかけかた」を知っています。

そこにはちょっとしたコツがあります。このコツを知っているか知らないかは、あなたのパフォーマンスをとても大きく左右します。
実は99%の人がしていない、ちょっとした、でも効果絶大な仕事のコツを、本書では紹介していきます。




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たった1%の仕事のコツ
著者 :河野英太郎

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●本書を引用した記事
 体調の維持管理をする
 目的に立ち返る
 問題・課題・懸念事項
 パニックになるのを避ける方法
 メモは簡潔がいい?詳細に書く?
 バブルマップノート:今日やることは常にデスクトップに置く
 命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
 議事録は清書してはいけない
 朝型仕事と夜型仕事を比べてみると
 「とりあえず」は忌み言葉
 仕事の効率は上司が決める2
 できることしかできない
 ▼字型スキルを持つ
 「他力」を利用する
 ワークライフバランスを考える
 ストレス解消の方法をもってますか?
 簡単なことしか習慣化しない
 勝手にメンターにする
 ルールに触れるには覚悟が必要
 愚痴が言いたくなったら対策を考える
 リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」
 誰もやらない仕事は誰がやるべきか
 リーダーの心得:失敗を経験させる
 人物カルテ:価値観を意識する
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 勇気を持って断る
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 迷わないと効率良くできる
 99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ

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99%の人がしていないたった1%のリーダーのコツ

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

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図解99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ

図解ミスが少ない人は必ずやっている「書類・手帳・ノート」の整理術





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決済を素早く貰えば仕事は早くなる1




サラリーマンの仕事の多くは、当たり前ですが上司の承認のもとで行われます。

その人の個人的な能力自体は高いのに、仕事が素早く進められない理由として、上司や先輩がボトルネックになってしまっているケースが結構あるようです。

■上司の決済を素早くもらえない原因

当たり前の話ですが、早く決裁をもらうことができれば、それだけ早く実行に移すことができます。

この当たり前のことがわかっていながら、ここで悩み、悶々とした時問を過ごしていることが少なくありません。
まるで、自分の力の及ばない世界に判断を委ねているような気持ちになっているため、待ちの姿勢になってしまいます。

しかし、本当にそうなのでしようか?
自分の力の及ばない世界なのでしようか?

上司と部下の利害関係が一致しないことは、たしかにあり得ます。しかし、個人的な都合が絡む場合を除くと、部署としての方向性としては、おおむね利害関係は一致するはずです。

仕事を円滑に回して業績を向上させる。そのためには、具体的な案件をどんどん進めていかなくてはなりません。すると、部下から相談されて許可を求められたことは、なるべく早く結論を出したほうがいいはずです。

上司としてもそうしたいと思っているはずなのに、上司が部下の提案を却下したり、いろいろ情報提供を要求したりして、時間伸ばしをしているかのように感じることが時々あるのは、原因は

 部下の説明と根回し不足

が原因です。

 「ウチの上司はなかなか決断しないから〜〜」
 「ちょっと上司が納得してくれなくて…」

よく聞かれるグチですが、原因は上司にあるとは限らないと思っていたりします。

では、なぜ上司が早く判断できないのか。その理由は簡単です。
判断するに足る情報が不足しているからです。

情報不足の段階で、無茶な判断をしてはならない、ということを上司自身はわかっているのです。

部下はその決断や行動に至る理由がわかっています。しかし、その理由を説明もなく「×××をするので承認してください」と言われても判断できるわけがありません。

その理由が、長期的に見て会社や部門にとって損害を与えるようなリスクもあるのであれば、そこについて詳細な情報や今後の計画を知らなければ判断できないんですよ。

たとえば、「業務の優先順位を変更したい」と言われても、それがなぜ必要なのか、その結果どうなるのかがわからなければ、「もっと情報を出せ」と言わざるを得ません。

その決定がされないからといって、「上司の判断が遅い」と言われても、

 「それはオマエが責任者になったら好きにしていいが、今はオレが責任者だ」

ということになってしまうわけです。

■上司の判断を早くすもらえる2つの行動

では、この上司の判断を素早くもらうためには何をすればいいのかというと、2つの行動をとればいいです。

 根回しと説明

たったこれだけです。

ちょっと前置きが長くなってしまったので、詳細は次回に続く


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posted by 管理人 at 09:39 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る




多くの会社で「目標による管理(MBO)」が導入されています。
しかし、Webや雑誌などの論評を読む限り、「導入効果があった!」という論評は少なくて、どちらかと言えば、「失敗だった」的なお話が多いですね。

簡単に結論をまとめてしまうと

 ・日本企業という文化風土になじまない
 ・開発された欧米の文化風土の理解が不足している

という、文化風土に起因する問題がよく指摘されているようです。
※私が読んだものが偏っている可能性はありますが。

しかし、イチ・サラリーマンとして、「目標による管理(以下、MBO)」の課題を指摘されても、経営者ではないので、それをどうこうする事はできません。経営者が決めたルールの中でいかに高く評価されるのかの方法を考えたほうが現実的です。

サラリーマンとしては、MBOという管理手法は非常に利用しやすいいい方法です。

要するに、明文化された目標を達成すればマルがもらえて、目標を大きく超えれば2重マルがもらえます。それは給料やボーナスが増えるということを意味していますし、それ(マル)を継続すれば、昇進・昇格が待っています。

だから、その制度がいいものであろうが、悪いものであろうが、大いに利用することです。
「制度が悪い」と文句を言えば、自分の評価が下がるだけですので。

■目標をどうやって立てるか

MBOでキーになるのは、「期初にどのような目標を立てるか」です。

これに失敗すると評価が下がるので、慎重に考えておきたいものです。

会社に目標の作り方はいろいろかもしれませんが、

 部下が自分の目標を自分で決める

という体裁をとっているのがMBOのポイントです。

会社なので、社長が決めた方針に基づき、役員がそれぞれの目標を決めて、さらにそれが部長に展開されて…、と末端の社員には上司(課長・係長)が目標を決めて言い渡します。
ひどいところでは、それをMBOシートに記入するのが部下の役割、という会社も聞いたことがあります。

こうなると部下としては、言い渡された目標があるだけで、モチベーションも目標に対する思い入れもなにもあったものではありません。

ただ、ここまで極端なところは少数派で、ある程度の自由度は認められているのが一般的なようです(多くの会社を知っているわけではありませんので、単なる私の偏見)。

■目標は2つたてる

目標を立てて、上司と面談するときに、2つの目標を報告するようにすると、上司から良い評価をもらえます。

ひとつは上司から言い渡された目標。もうひとつは自分がやりたいと思っている目標です。

「年間売上10%増」が上司から言われた目標であれば、まずはそのとおりの目標を立てます。
一方で、もう一つの目標も自発的に作ります。たとえば、「契約獲得数5%増」。別に営業の仕事そのものについてでなくても構いません。たとえば、「職場改善提案の10%増」みたいなものでも。

★P105〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

本来、目標管理とは、社員一人ひとりが、「私はぜひこれをやってみたいんです!」「ここまで成果を上げてみたい!」と、胸がわくわくするような高い目標を自分で設定して、その達成に向かって適進するのが理想です。

そうすることで、社員は高い成果を出し、成長します。

経営者が決めた目標を社員に割り振るのが、本来の目標管理ではありません。
経営者は自分が立てた目標を持っていればいいし、社貝も自分で立てた目標を持っていればいい。ほとんどすべての会社で同じです。
 :
 :
人間は誰でも自分で立てた目標について、自分の能力を生かし、精一杯の努力をしたいのです。会社から一方的に与えられた目標を約 40 年間の在職中に目指さなくてはいけないというのは、何とも寂しい40年間ではないでしょうか。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
――――――――――――――――――――――――――――★


日産を復活させたカルロス・ゴーン氏ではありませんが、「コミットメント」をするというのは結構強い力がありますね。

それを上から言われた目標をひたすら実現するでは、実は上司は高く評価してくれません。
「言われたことする。ただそれだけ。」という評価になってしまいます。

「言われたことする。それ以上に何かする」と評価されないと上司から高く評価されることはありません。




■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 自分の評価を知る方法
 会議室の椅子を交換する
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 目標は自分だけが管理できる
 不満を持つ
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 知覚コントラストを利用する
 自分を律すること
 傍観者の立場で物事を見る
 継続的学習の重要性
 評価されない理由を知る
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方





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やり直しなしで一発OKをもらう方法




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で、何が足らないのかわからないので、そのことを正直に聞くと「もっと幅広く検討しろ」「他の方法もあるだろう」みたいに抽象的な指示しか返ってこなくて、困り果てる。その結果何を考えていいかわからずに時間だけ経過してしまって、上司から「あの件はどうなってるんだ。はやくしろ!」と請求される、こんな経験ありませんでしょうか。

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情報を上司に伝える1




会社のヒエラルキーからすると、部下というのは、現場の情報を最もたくさん持っているひとになります。
つまり、情報の中で最も大切な情報である

 一次情報

があることになります。

■上司は情報を欲しがっている

会社自体を含め、部門や課という組織を運営する人(以下、上司といいます)は、その組織を維持・発展させていくための方策を考えるのが仕事です。
しかし、それを考える上で必要不可欠なのが、「現場で何が起こっているのか」という情報です。

この情報を収集し、さまざまな手を打っていくことで、組織の運営をしていくのですが、不正確な情報やうわさ話などで重要な判断をすることはできません。

「風通しのいい組織」というのは、こうした現場の情報(良い物も悪い物含めて)がきちんと上司に伝わるような環境を持っているらしいですが、私の知る限り、あらゆる情報がきちんと伝わる組織というのはないですね。
なにしろ人間の処理能力には限界があるので、ヒエラルキーの下から順にフィルタされて、重要なものを選択しないとパンクします。

ところが、この「重要」というのが人によって異なるんですよ。

極端な話、どれだけ上司が「情報をくれ」といっても、部下が情報として認識していなければ、部下はそれについて上司に伝えようということは考えもしません。

では、「重要な情報」を定義すればいいのかというと、これが一筋縄ではいかない。
過去に起きた市場での問題にしても、「小さなクレームのひとつ」だったものが、会社を揺るがすような問題になったことも記憶にすくなくはありませんね。
その時点では大した問題に見えないものも、結果論で言えば「大した問題」なことがあります。

後になって、「どうしてそんな大事なことを報告しないんだ!」と責められても、部下としては「その時は大した問題には見えなかった」というのが実情です。ただ、上司としては、責められた点が結果論であるにしても、その後にちゃんと情報が上がる仕組みを考えないといけなくなることは確かです。

逆に上司から見ると、こういう情報をいろいろ上げてくれる部下というのは、すごくありがたい存在です。
いざというときに(上司の上司から質問された時など)、多少でもその情報を知っているというのは、その場で取り繕いようがあるんですね。

■上司に報告するべきことリスト

そういうありがたい存在の部下になるためには、最もいいのは「ちょこちょこと細かく上司とコミュニケーションをとっている」ことです。
そうすれば、いろいろなことについて情報を提供する機会がありますので。

「コミュニケーション」と言っても、別に「毎日30分上司と話をしなさい」とか無理難題(これが無理難題なのかどうかは別ですが…)を言うつもりはなくて、メールでもいいです。
必要なのは、

 上司に報告すべきことリスト

を持っていることです。

その場の勢いで報告をするのではなく、「××と○○は上司に報告しておこう」という項目を明らかにしておくことです。

■上司が欲しがっている情報

では、どういう情報を上司に話せばいいかというと、自分は以下のものは必ず上司に報告することにしています。

 ・上司の担当境界にかかわる事項(対外的な事項)
 ・上司が認識している課題の進捗状況
 ・業務を進める上での認識している課題
 ・新たに発生した対応期間の割と長い業務

です。

次回はこれらの情報について、より具体的にはどんなものかについて説明したいと思います。
次回をお楽しみに。

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スタンプを作る




セブンイレブンなどのフランチャイズやチェーン店というのは、やる側(セブン-イレブンならセブンアイホールディングス)にとってはすごく楽な仕組みですよね。

コンビニの経営方法のマニュアルを作り、他の人(フランチャイズのオーナー)にやらせれば、確実にロイヤリティが入ってくる。

また、チェーン店も同様で、経営の仕方は1号店のやり方を踏襲すれば、ある程度、確実に収益が見込めます。

■スタンプの発想

これは、ある特定のやり方で上手く言ったら、そのやり方をどんどんコピーして別の場所や別のプロジェクトに適用してしまうやり方です。もちろん、その土地やプロジェクト特有の事情はあるものの、基本的には同じやり方なので、成功する確率は、初めてやるよりときも格段に高いものになります。

私はソフトウェアの開発部署を担当しているのでわかるのですが、ソフトウェアと言うのは、開発するときは大変なのですが、一度作ってしまえば、同じものを別の部署や工場に展開するのは鼻歌を歌いながらでもできます。だってコピーに労力はかからないので。

ソフトだけではなく、開発をするプロセスがしっかりしていれば、バグの作りこみや、リリース後のトラブルというのも格段に減ってきます。

こういうのを更に一般化したものが PM(プロジェクトマネジメント)や CMMI といったプロセス標準ですね。代表的なのが PINBOK。

つまり、うまくいくやり方を見つけたら、それは一生食っていく事ができる方法論に出来るということです。
別に世の中では当たり前のことでも構いません。あなたの会社では誰も知らないことかもしれませんので。

私はこれを

 スタンプを作る とか スタンプを発想する

とか呼んでます。

要は、一度やってうまく行ったことの、プロセスをしっかり見つけてしまえば、あとは、そのやり方を繰り返しているだけなので、一生懸命考えたり、思わぬトラブルに巻き込まれたりしてじたばたすることがどんどんなくなっていって、最後は放置しておけば結果だけ出るような形になるわけ(究極の形ですが、いまだその状態になったものは経験がありません)。

■振り返りと一般化

これはどうやって見つけていくくかというと、過去記事でも何度か触れてます。


 5年前の自分にアドバスを送る
 フィードバックする仕組み
 仕事効率を上げる基本ルール(技術編)
 時間の定期点検
 行動を組み込まなければ成果はあがらない

 1ポイントアップの質問
 KeepDo!
 エッセンスを抜き出す
 プロジェクトのリスク
 ムダな仕事と仕事のムダを総点検する
 万善簿
 5項日誌(1)
 
などなど。

要するに、うまく行ったこと、うまく行かなかったことを振り返って、そのポイントを一般化して考えることです。

振り返りは GTD などで「レビュー」と呼ばれてまして、やり方が書いてありますが、どのように一般化するかについてはあまり詳しく触れられていません。

ここは経験がモノを言うんですね。実際に経験したことではなく、振り返りをたくさんした経験です。

その中で、複数個の事象から、同じ部分を抜き出すと一般化したことになります。

たとえば、

 「20歳になった花子は太郎が好きになった」
 「20歳になった桃子は太郎が好きになった」
 「20歳になった梅子は太郎が好きになった」

という3つの事象を一般化すると、

 「20歳の女性は太郎が好きになる」

と、一般化出来るわけです。あるいは、「"子"のつく女性は太郎が好きになる」でも構いません。ここは個人の経験と能力によるものですし、環境にも左右されます。

過去形「好きになった」が断定形「好きになる」に変わっていることにも注意してください。過去の経験から一般論を導くポイントのひとつです。

だから、たくさんの振り返りをして、記録をして、さらにそれを大枠で捉えるための、振り返りの見直しが必要になるわけですね。

記録しないと忘れちゃうのは、私の頭がお花畑なせいなのかもしれませんが。
※とくに、失敗したことなどは。

■スタンプにする

一般化したら、これを行動のチェックリスト(や手順書、マニュアル)に落としていきます。これは以下の記事に書きました。

 アクションレビュー

これはあなたのすごい差別化要素になりますよ。
あとは、この手順書にそって行動するだけで安全に成果を生んでくれるのですから。


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この世界の片隅に上

ジェフ・ポーカロの全仕事レビュー&奏法解説でグルーヴの秘密を探る



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過去記事でも紹介してますが、ドラッカーや様々な時間術の紹介でかならず必須と言われるのが、自分の時間の使い方を記録することです。ところが、これをやってみると、つけ忘れたり、適当に記入したりして、本当に精度は上がりません。昨日、レポートを書くのに、何時間かかったかなんて正確に覚えてはいませんし、見積もりに合わせたいという意志も働くので、多すぎるか少なくすぎるかのどちらかです。割り込みがはいって一時中断しようものなら、もはや記録した時..

アクションレビュー

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「ツァイガルニク効果」は身体に悪い?

よく、お酒の場で、過去の失敗について盛り上がることがあります。「あの時は大変だったよな〜」などと、同じ場面を経験した人と盛り上がったりして。ツァイガルニク効果いつものように、Wikipedia より。ツァイガルニク効果ツァイガルニク効果(ツァイガルニクこうか、Zeigarnik effect)とは、人は達成できなかった事柄や中断している事柄のほうを、達成できた事柄よりもよく覚えているという現象。ドイツのゲシュ..

スタンプを作る

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