関係者を巻き込む




★――――――――――――――――――――――――――
意思決定の実行を効果的なものにするには、決定を実行するうえで何らかの行動を起こすべき者、逆にいえば決定の実行を妨げうる者全員を、決定前の議論の中に責任をもたせて参画させておかなければならない。

P.F.ドラッガー 「マネジメント」
――――――――――――――――――――――――――★


意思決定する際には、ステークホルダーを常に意識しなければなりません。

そしてステークホルダーが積極的に参加できるようにするために、関係者の合意のもと意思決定をしなければなりません。すなわち、意思決定によるコミットメントを得ることです。

関係者にコミットメントをしてもらうためには、決定事項を伝えるのではなく、決定前に関係者による議論をすることが必要です。それによってそれぞれの関係者が自らの意志として決定に参与することになります。

この点、日本流の意思決定方法、関係者が集まってコンセンサスをつくる方法をドラッガーは高く評価していたそうです。
これによる弊害は意思決定にかかる時間が長くなるものの、合意形成された結論に対しては関係者の積極的関与がされるため、決定後の行動が早い(決定後に抵抗を受けにくい)という利点があります。

組織は人で構成されており、仕事をするのが人である以上、決定の成否は、人が積極的な関与をするか、抵抗勢力に成るかによって大きく結果が異なります。

成果をエゲル唯一の方法は、ゲルべき成果の形をはっきりさせ、必要な能力を持つ人を巻き込んで共有し、期日を決めて具体的な行動をすることです。

適切な人を巻き込んで、その人達が意思と責任をもって迅速に行動すれば、いち早く成果を上げることができます。






■参考図書 『マネジメント

もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。
「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。

彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。
ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。




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マネジメント
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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●本書を引用した記事
 一番簡単にできる成果の増やしかた
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 マウスの挙動をカスタマイズする
 ファシリテーションを勉強する
 厳しい交渉ごとは役員応接室でやりなさい
 「マクラ」を使うと話がうまくなる
 「どうしようもない」上司への対処方法
 希望の部署に移動する方法
 ストレス経験を思い出して、笑い話にする
 「××までに完了する」を習慣にする
 説得術:無言で相手を誘導する方法
 中途採用書類:目立つ応募者になる
 上司の情報を活用する
 楽しい仕事はない。楽しめる仕事はある
 フィードバック分析
 ダルカチと60人のモンゴル人
 リスクは上げるより見直す2:リスクマネジメントは「良い加減」に
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 相手の評価を上げる
 担当者を決めない計画立案
 部下力のみがき方4:キーメッセージ2
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 部下力のみがき方1:部下力のみがき方
 会議の予定は多めに入れる
 褒め方の3パターン
 集団競技でマネジメントを考える
 考えは伝えられない
 勝手に進むようにするとマネジメントはうまくいく
 仕事の五要素と5W2H
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 タイムマネジメントを考えない時間
 たたき台を作ると成長できる
 リーダーになれないなら事務局になる
 上司の言うことは全部やる
 面接質問:その課題に対してどのような計画を立てましたか?
 読んでおくべきビジネス書
 経験のない業務に素早く習熟する方法
 ファンクショナリティマトリクス
 「だいたい君はいつも〜」は禁句
 予算管理とは突発費用に対応できること
 要約と結論(約起承転結)
 買い物は楽しいか?
 ミーティングチェックリスト
 カスな部下の扱い方
 メールはプルシステム3
 メールはプルシステム2
 メールはプルシステム1
 巨乳バカ一代
 自分を変える教室3
 WBSを作る
 期末自己申告記入のポイント
 「外ヅラ」をよくする
 仕事の進捗のマネジメント2
 仕事の進捗のマネジメント1
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 やりたい仕事についてはいけない
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 若いアタマを維持する1
 締め切りをつくる
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら1
 ウォーミングアップをする
 すり減らない働き方2
 コーチングの罠
 仕事の効率は上司が決める2
 目標面接:目標作成のコツ
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 残念な人の仕事の中身
 成功の理由を問う
 結起承転結
 問題認識の手法2―可視化する
 問題認識の手法1―問題と課題
 時間価値倍増法
 行動科学で人生を変える
 カレンダー活用術
 残念な人の仕事の中身
 海外出向をする
 スピード段取り術2
 問題解決の7ステップ3
 問題は外にある
 リスクの時間
 ピクニックに行く
 今年の10大事件
 名言コレクション
 プロジェクトを最短で終わらせる方法
 シャアに学ぶ仕事術
 貢献をしない
 図解する
 原因を追求してはいけない
 リーダになるには
 OhLife
 インセンティブ
 超マイナス思考
 僕は君たちに武器を配りたい
 スケジュールのスケジュール
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 みんなで考え、独りで決める
 プレイングマネージャーのミッション
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 「演じる」を知る
 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 「たらない」ところから始める
 「努力しなければ」をやめる
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 英語を学ぶより本を読んだほうがいい
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 同僚を持ち上げると評価が上がる?
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 「次は頑張る」は永久にできない
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 上司は部下の強み、弱みをよくわかっている
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 知識とは「何かを変えるもの」
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
 人生をより良くするためのリストを作る
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 「意思」は信用しない
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 目標は自分だけが管理できる
 上司の評価は部下が決めている
 自分の能力はライフサイクルで考える
 「組織開発」という古い課題の新しい手法
 ポジティブシンキングの落とし穴
 上司には上司がいる
 物が増えると時間が減る
 なぜ、継続できないのか?
 本気で「良い習慣を身につけたい」と思うなら
 感情は抑えない、整理する
 ダウンサイドリスクを見積もる
 臨機応変、朝令暮改
 「頑張った私」は言わない
 睡眠時間を優先する
 テレビから離れる
 効率を上げるために通勤を考える
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
 後悔先に立たず、後にも役に立たず
 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 ゾンビ情報は損をする
 モチベーションが上がるトリガ
 不満を持つ
 サラリーマンは何歳で「あがり」か〜こっそりガツガツのススメ
 コーチングの引き出す質問を使ってはいけない
 お付き合いを遠慮したい人の10パターン
 みんなより劣っている感覚がある集団に所属する
 ストレスを解消する15分の脳トレ
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 仕事が完了したらすぐに次の仕事にとりかかる
 後輩を優秀にする
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 緊急の仕事を優先する
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 できることしかできない
 時間を見える化する
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 スケジュール・タスク・ToDoを一元化する
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 管理職の評価のポイント
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 自己管理能力を上げる方法
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力3:慣性の視点
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 魚の目―フローを見る力1:3つの力を理解する
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 決断力をつけるのは睡眠とリラックス
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 複数系統をつくておくと失敗しない
 方針づくりは全員参加
 発想法:制約条件の理論
 弱音を吐くな
 タイプ別ストレス発散の方法
 やってみることには苦痛がともなうと意識する
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 答えは相手に言わせると前向きになってくれる
 できる人はやっている 上司を使い倒す50の極意
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 出来ないって言うな!
 ルールとモラルはモラルを守れ
 仕事をするための知識はなんですか?
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

ドラッカー名著集2現代の経営[上]

ドラッカー名著集11企業とは何か

ドラッカー名著集12傍観者の時代(ドラッカー名著集12)





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過去と相手は変えられない




 「去年から××さんには言ってましたけど、何もしてくれなかったです」
 「自分は以前は○○をやっていて今の仕事は担当してなかったので、××に問題があると言われても…」
 「それ(問題)は気がついていて、昨年●●さんに依頼しましたけど、改善してないです」

「長」のつくような役を持っている人ですら、こういうことをいう人がいます。それも会議の場で。

こういうのを聞くとつい「イラッ」とします。なるべく抑えてはいますが、多分顔に出てるでしょう。

 「お前と話すのは時間の無駄だ! この場からでてけ!」

とつい言いたくなります(言ったことはないですよ。多分)。

■過去と相手は変えられない


以前の記事でも書いたような記憶がありますが、

  起きてしまった事実は変えられない

です。解釈ならいくらでも変えられますが。

ということは、ある課題や問題があって、それをどうするかという時に、過去に誰が何をしたかはその原因や理由を探ろうとする時以外、意味が無いんですよ。
それを延々と述べている人がいる。

 変えられないものを批評して何が良くなるというんだ?

※…とちょっと感情的な文章になってしまいました…。冷静に冷静に。

エリック・バーンという人の名言に

 過去と相手は変えられない
 変えられるのは、未来と自分だけである

というのがあります。まさしくその通り。

たとえば他人を変えられるとしたら、それは自分がその他人に対してどのような説得や働きかけをしたかによってであって、他人が変わらなかったことを責めること自体が、当人が何もしていない証拠です。行為はあったのかもしれませんが、結果が伴わなければやってないのと同じです。

■過去と他人を語ってはいけない


つまり、なにか発言するときには、

 自分の行為と未来を語る

ことをしないといけないんです。

未来を語るためには、「あるべき姿」を描いて、それを自分がどのようにコントロールするのかを決断することです。そしてこれをやり抜くことを宣言することが、多分上司から信頼されるコツです。

当然、当初予定したとおりにはいかない場合が少なくありません。
その時にも、「他人が××してくれない」ではなく、「じゃぁ、○○をする」と変節してしまえばいいです。目的は成果を出すことなので。手段は問いません(コンプライアンスに違反するようなものはダメですが)。

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大局に着眼する




私が若かりし頃、上司から製造品質問題の分析と対策の報告を指示されたことがあります。
そこで指示されたのは

 「4Mに分解して層別せよ」

でした。私はこれに反対して、過去全ての不良現象と対策の一覧をまとめた表を作っていた所、上司に「オレの入った通りにやれ!!」とえらく怒られた記憶があります。

なぜ反対したかというと、個別の不良現象は不良現象であって、何かに分類しようとすれば、それは複数の原因を持っていてMECEではなくなる。不正確なデータは存在意義がない、というものでした。
※いま思えば赤面モノですね。

結局しぶしぶ上司の言うとおりのデータを纏めて、「問題点として○○が大体40%ぐらい………」とやった結果、関係部門を巻き込んで頻度の高い問題グループの設計的な見直しをして不良が激減しました。

■大局に着眼する

囲碁で、「着眼大局着手小局」という言葉があります。

若い時は特に視野が狭いので、重箱の隅をつつくようなことをしがちになります。ところが細かいところに意識を集中していると、全体としてバランスが悪くなっても気が付きません。

全体の筋を間違えると、大きな時間や労力のロスになります。
仕事をしていく上では、大筋を見失わないこと、効率良く物事を進めることが重要です。

だから、タスクをするときには、そのタスクに集中し、進め方を考えるときには手段ではなく流れを考えましょう。

今あげた例で説明すると、大筋は、「どこに資源(ヒト、モノ、カネ)を集中したらいいか」ということです。

そこをわかるようにするためなら、多少の誤差など考慮する価値はありません。

定量的なデータがないからダメだとか、あいつが言っているからその意見は聞きたくないなどというこだわりは仕事の成果に対して害悪にはなっても良いことはありません。
細かいことや自分の考えにこだわらず、先達のアドバイスに従いましょう。

もし最終的にそれではダメだったとしても、「こうしたらダメなんだ」という勉強になったというふうに考えてください。

■レポートもチェックしすぎない

部下や後輩を持つようになると、「レポートをチェックしてください」「プレゼン資料のチェックをしてください」などと依頼される場面が出てきます。

この時も、

 ・ストーリとして成り立っているのか
 ・説得力があるか

にまず着目して指摘しましょう。誤字脱字を細々と指摘すると嫌われますよ。

もちろん、顧客に見せるなど誤字脱字がないことが重要な資料ならきちんと指摘しないといけませんが、社内の関係者に見せる程度の資料なら、多少誤字脱字や「てにおは」が間違っているくらいで指摘する必要はありません。

メリハリを付けましょう。

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大局に着眼する

私が若かりし頃、上司から製造品質問題の分析と対策の報告を指示されたことがあります。そこで指示されたのは「4Mに分解して層別せよ」でした。私はこれに反対して、過去全ての不良現象と対策の一覧をまとめた表を作っていた所、上司に「オレの入った通りにやれ!!」とえらく怒られた記憶があります。なぜ反対したかというと、個別の不良現象は不良現象であって、何かに分類しようとすれば、それは複数の原因を持っていてMECEではなくなる。不正確なデータは存在意義がない、というものでした。※い..



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業務改革の王道




業務改革はどのようにすればいいのかという問いは簡単に答えが出るものではありませんが、基本パターンはそれほど多くありません。

それを知っていれば、あなたは必要十分な選択肢を持つことができます。

■業務改革の王道6選

業務改革をする方法は以下の6つのパターンのどれかです。

 1.標準化
 2.一元管理
 3.業務集約
 4.アウトソース/オフショア
 5.承認ブ口セスの見直し
 6.納期短縮

世の中で行われている業務の改革や改善はこのどれかのパターンに当てはまるか、その組み合わせに過ぎません。

つまり、このパターンを実際に変えようと思う業務について実際に適用(「テーラリング」といいます)してやれば、答えは出せるようになります。

すでに世の中で使われているものなので、自分がイチから考え直す必要はありません。大いに利用しましょう。

■個人の業務改革

この王道ルールは個人に対しても有効です。ただ表現が組織に対してのものになっているので、個人に置き換えて考える必要があります。

すなわち、

 1.作業ルール化
 2.情報の集中
 3.同時平行化、「ついで」化
 4.他人に任せる、業務移譲
 5.ホウレンソウのやり方
 6.効率化・自動化

です。
ちょっといい言葉に置き換えられてませんが…。

それぞれの詳細や考え方についても今後少しづつ説明していきたいと思いますが、ご自分でも考えてみてください(というか、自分で考えないと自分にあったものは見つけられません)。




■参考図書 『業務改革の教科書

業務改革プロジェクト成功率9割のノウハウを、惜しみなく公開
企業変革・業務改革について書かれた良書はいくつかあるのだが、ほとんどが翻訳書である。
そのため、実際に日本企業で業務改革を進めるうえで最も悩ましいこと、例えば
・いかにトップに味方になってもらうか
・業務調査は何をどこまで調べればいいのか
・抵抗勢力とどう対峙するか
といった、実務家が実際に悩むことについて、きちんと応えていない。
本書は、日本企業のなかで業務改革を起こしたいと思っている、「普通の人」のための教科書である。
実名での企業事例、当事者の声、実際に現場で使った資料をふんだんに盛り込み、ビジュアルに解説した。

★著者 榊巻より
通常、コンサルティング会社はプロジェクトで使う方法論や、ツールを公開しません。
なぜなら、それこそが「メシのタネ」だからです。しかし僕らは、
・すべてをオープンにして、一丸となってプロジェクトを進めなければ上手くいかない。
・僕らの手の内がバレても、世の中から不幸なプロジェクトが減るなら、それでいいじゃないか!
と、わりと本気で思っていて、立ち上げノウハウを文章化することに決めました。
実は、書き始めてから原稿が出来上がるまで、丸々2年半もかかりました……。明文化されていない、暗黙的なコツもたくさんあり、まとめるのに非常に苦労しましたが、その分、実践的な良い教科書になったと思っています。

★著者 白川より
プロジェクト計画は、実行されなければゴミである。
その昔、全社を変革する大きなプロジェクト計画作りに参画したことがある。
その時作られたのは、一言で言えば、「文書ファイル7冊ほどの燃えるゴミ」だった。
「計画書としての質」は高かったのだが、計画が実行に移されることはなかった。いかに書類としてよく書けていたとしても、実行に移されなければ、その会社にとっての価値はない。
僕にとって、この仕事はショッキングだった。あれほどの頭脳と熱意をつぎ込んで成し遂げた仕事が、結局なんの役にも立たなかった。
それ以来、「きちんと実行に移され、プロジェクトを成功に導くプロジェクト計画の作り方」「どう立ち上げれば、プロジェクトは成功するのか」を考えるのはライフワークとなった。この本では、このことについて今のところ僕たちが知っていることを全て書き出した。
皆さんにとって、この本が良き道しるべになりますように。




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業務改革の教科書
著者 :白川克

業務改革の教科書
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●本書を引用した記事
 業務改革の教科書3
 業務改革の教科書2
 業務改革の教科書1
 できない人はできない
 業務改革の王道
 業務改革の教科書

●このテーマの関連図書


最強の業務改革―利益と競争力を確保し続ける統合的改革モデル(-)

反常識の業務改革ドキュメントプロジェクトファシリテーション〈増補新装版〉

(はじめの1冊!)オフィスの業務改善がすぐできる本

会社のITはエンジニアに任せるな!―――成功率95.6%のコンサルタントがIT嫌いの社長に教えていること

ビジネスプロセスの教科書

7つの要素で整理する業務プロセス(forMutualInterestSERIES)





■同じテーマの記事

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あなたがもし、何かのプロジェクトのリーダーをやっていたり、組織を率いる管理職なのであれば、この本は絶対に読んでおいて欲しい本です。私は、この本の目次をマインドマップに書き出して、時々見返しています。管理職やリーダーに要求されることは、すごく簡単に言ってしまえば、組織力を使って会社に直接貢献できる成果を出すことです。そして、組織を改革して、常に効率を改善し続けることです。本書は、社内の結構大きな業務改革をするときに、必..

業務改革の教科書2

あなたがもし、何かのプロジェクトのリーダーをやっていたり、組織を率いる管理職なのであれば、この本は絶対に読んでおいて欲しい本です。私は、この本の目次をマインドマップに書き出して、時々見返しています。管理職やリーダーに要求されることは、すごく簡単に言ってしまえば、組織力を使って会社に直接貢献できる成果を出すことです。そして、組織を改革して、常に効率を改善し続けることです。本書は、社内の結構大きな業務改革をするときに、必要なことが過不足なくリストアップされていますので..

業務改革の教科書1

あなたがもし、何かのプロジェクトのリーダーをやっていたり、組織を率いる管理職なのであれば、この本は絶対に読んでおいて欲しい本です。私は、この本の目次をマインドマップに書き出して、時々見返しています。管理職やリーダーに要求されることは、すごく簡単に言ってしまえば、組織力を使って会社に直接貢献できる成果を出すことです。そして、組織を改革して、常に効率を改善し続けることです。本書は、社内の結構大きな業務改革をするときに、必..

知識と経験のバランスでスキルが決まっている

仕事をする能力にはいろいろなものがあります。これを修得するために、セミナー通いをする人もいるでしょうし、現場で身につけていく人もいると思いますが、能力を一番伸ばすことができるのは、その両方をやる人です。何のセミナーだったか忘れてしまいましたが、こんな公式を教えてもらいまして、非常に印象に残っています能力=知識×経験単純極まりないですが、経験的にも理屈で考えても、かなり的を得ているのではないでしょうか。つまり、どんなに知識が..

できない人はできない

私が時々出没する Yahoo 質問箱に、「同僚でができない人がいる。なんとか教えてあげたい」というような質問があります。他人を教育したい質問者の気持ちや、業務ミッションとしての教育・指導については、よくわかります。ある程度仕事に慣れてくると、後輩や部下、自分より特定の分野で仕事が「できない人」の教育・指導という仕事が当然のように発生しますし、昇進していけば、ますますその業務の割合や重みは増していきます。しかしながら、教育..

業務改革の王道

業務改革はどのようにすればいいのかという問いは簡単に答えが出るものではありませんが、基本パターンはそれほど多くありません。それを知っていれば、あなたは必要十分な選択肢を持つことができます。業務改革の王道6選業務改革をする方法は以下の6つのパターンのどれかです。1.標準化2.一元管理3.業務集約4.アウトソース/オフショア5.承認ブ口セスの見直し6.納期短縮世の中で行われている業務の改革や改善はこのどれかのパターンに..

業務改革の教科書

内容を紹介した記事業務改革の王道業務改革をする方法は以下の6つのパターンのどれかです。…続きを読む…参考図書業務改革の教科書アマゾンで見る業務改革の教科書成功率9割のプロが教える全ノウハウ楽天で見る業務改革の教科書著者:白川克価格:2,730円(税5%込、送料込)楽天ブックスで詳細を見るその他Webリンク【書評】業務改革の教科書成功率9割のプロが教える全ノウハウ

徹底的に丁寧にやる

本日は「仕事を丁寧にやろう」というお話。なんでこれが時間術という分類項目に結びついているかというと、丁寧にやるということ自体が時間術だとおもっているからです。これが以外に勘違いしている人が多いみたいなのですが、「時間術」=「仕事を短時間で片付ける技術」みたいにおもっている人が意外といるんですね。全然違いますから単純作業をバカ丁寧にやってみる一度、自分が対して考えなくてもいいとおもっている作業(いわゆる単純作業)をバ..

プロの知的生産術

この本のコンセプトを一言で言えば、情報は整理するものではなくて、活用するものであるという感じでしょうか。本書は、様々な情報術の本に対して差別化を意識していて、本書以外が情報をどう扱うかという基本的な作業方法を中心に説明されれいるのに対して、ゴール(情報を活用して成果を出すこと)からみて、情報をどの様に取り扱うべきかを論じています。情報の整理術その中でちょっと異色なのは、「メモはとる必要がない」と明言していること。他にも同様の論旨を..

プロの知的生産術

この本のコンセプトを一言で言えば、情報は整理するものではなくて、活用するものであるという感じでしょうか。本書は、様々な情報術の本に対して差別化を意識していて、本書以外が情報をどう扱うかという基本的な作業方法を中心に説明されれいるのに対して、ゴール(情報を活用して成果を出すこと)からみて、情報をどの様に取り扱うべきかを論じています。情報の整理術その中でちょっと異色なのは、「メモはとる必要がない」と明言していること。他にも同様の論旨を..



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