なんとなくグズ



■いやな命令


上司から、明日の打ち合わせの予定を変更するように先方に伝えてくれ、と頼まれたとする。

あなたならどうしますか?

 即座に受話器を取り、先方にそれを伝え、了解を取って上司に報告する。

概ねの上司が期待するのはこんな行動でしょう。

ところが、

 「わかりました」といったきり、電話をする様子もない。
 上司がしびれを切らして、「さっきの件はどうなった?」と尋ねると、「午後のほうが先方がつかまりやすいと思って」とか、「今日中に連絡すればいいのかと思ってました」と答える。

まぁ、指示を忘れているわけではなく、マイペースで物事を判断し、自分の都合や感情で判断してしまうタイプの人がいます。

電話をして相手がつかまるかつかまらないかは、かけてみなければわからないし、連絡が遅くなれば、さっきまでは変更可能だった先方のスケジユールが動かせなくなってしまうことだってあります。すぐに実行に移せば忘れる心配もないのだが、後まわしにすることで結局亡心れてしまう危険性もあります。

こういった一つのことを実行するとき、テキパキと処理するタイプと、グズグズして周囲をイライラさせる人がいます。

また、普段はなにごともテキバキと処理するタイプの人でも、クレーム処理や無理な依頼をしなければならないときなどは、できるだけ先延ばしにしたいという心理が働いて、わかっていながら遅らせてしまう場合もります。

■嫌なことほどすぐにやる


これはイヤなことは後まわしにしたいという気持ちからで、わからなくもありません。

誰だってイヤな思いをするとわかっていることにはかかわりたくないし、できれば避けて通りたいと考えるでしょう。

でも、実はイヤなことほど最優先して、さっさと片づけてしまうのが得策なのです。

グズグズしていればそのイヤなことから逃れられるというのなら別ですが、どうせ避けて通れないのなら、一刻も早く処理してしまったほうが、とにかくその件には決着がつき、なんらかの結果が出ます。

連絡するのがイヤだからといって先延ばしにしていれば、その間ずっとそのことが気になって、イヤな思いを引きずり続けなければならくなります。つまり、嫌なことが起きるのは同じでも、それを「やりたくななぁ」と考えている時間ぶん、よけいに「いやな気持」を感じる必要があるわけです。

さらに、さらにそんな落ち着かない時間を過ごしていれば、つまらないミスをおかしたり、無愛想になったりして、周囲にも余計な迷惑や好ましくない感情を振りまく結果になって、自分の周囲からの評価を下げかねません。

イヤなことだろうとそうでなかろうと、物事の処理をグズグズすることには

 「百害あって一利なし

と考えましょう。

■もしグズグズ人間にあたったら


もし、自分がそういった「グズグズ人間」に何か頼まないといけないとしたら、どうしたらいいのでしょうか?

グズグズしているか、すぐにさっさとやるかは、ある程度相対的な物もあります。
あるグループの中では、そのひとは「すぐにやれない人」だけど、他のグループの中ではそうでもない場合もありますので、「〜さんと比べて仕事が遅い」と考えると、それがやたら気になったりします。
管理職になると、複数の人の行動を注意して見ることになるので、この「相対的にグズ」が気になってしまいます。

また、そういったものは性格的なものが影響しているみたいですので、注意してもあまり改善しません。

逆に、「この上司はやたら急かすのでイヤだ」とか言われかねません。
そうなると上司の指示自体がグズグズする理由になってしまうので逆効果。

上司としては、できるだけ迷惑をかけられないように防衛したほうがいいようです。

つまり、仕事に重大な支障が出そうなものは、

 その人には頼まないようにする

これがトラブルを起こさないコツかもしれません。





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アイディアを出すには外発を利用する




アイディアを出そうとした時、アイディアが必要なときに、どんなことをしますか?

それについての何かをじっと考える人と、とりあえず、ネットでその課題に関して検索して見る人といるようです。自分の経験だと、後者のほうがアイディアが沢山、多面的に出せるようです。

★P63〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●外発的因子でアイデアの連鎖を生み出す

アイディアがたくさん欲しけれは、アイデアが生み出される引組みを理解することです。

アイディアは、外発的因子(知覚情報)によって、脳内の内発的因子(意識、経験によりできる反応因子)が刺激されたときに湧き上がります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


まぁ、その解決策自体がネット上で公開されている場合もあるのですが、そうそう都合良くは行きません。

それでもネットで検索するのは、考える手がかりが必要だからです。

それに、その課題や課題に類似する問題に対して、多くの人が色んな角度から分析している資料が見つかります。その分析を手がかりに自分のアイディアをまとめていくと、案外しっかりまとまった資料が出来上がります。

■ブレーンストーミング

もう一つの方法が、ブレーンストーミング法です。
これは過去のサラヒン>>の記事<<ブレスト(ブレーンストーミング)で紹介しましたが、まぁ一般的によく知られている手段ですね。

これも、外発的因子を利用するのですが、その場で刺激の応酬ができるので、うまくハマればとっても強力な方法です。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●チームで発想すれば、どんどん広がっていく
アイデアも同じで、あるニユースを聞いてひらめく人もいれは、無反応な人もいます。
アイテアが生まれるかどうかは、個人の知識や経験しだい。これが個人で発想するときの限界です。

しかし、チームの場合は違います。誰かが外発的因子に反応してアイデアを出せば、そのアイディアがまた別の誰かの外発的因子となり、新しいアイデアの引き金になる可能性があります。

お互いに刺激しあうことで、最初はたったひとつだった外発的因子が次々と増えていき、アイデアの連鎖を引き出していく。チームで発想すれば、ブレーンストーミングに代表されるようにアイデアはどんどんと広がっていくのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


たしかにそのとおりです。しかし、ウチの会社では時々うまくいかないことがあります。

ひとつには根本的に誰も発言しないというような場合。

 「何か思いつくことはありませんか?」
 ……し〜ん………

みたいになっちゃうと、ただ気まずいだけですね。無音の世界で、みんなが「早く終われ」と願っているような会議ではアイディアのでようもない。

もう一つの課題は、発想や思考がある面だけに集中しがちになること。

たとえば、「会議での発言を増やすには?」なんてブレストをやっていて、「し〜ん」では笑い話ですが、誰かが「否定的なコメントをしないようにする」と言い出すと、過去の否定的なコメントや、コメントの仕方についてだけアイディアが出てきてきまい、多面的な検討がなされないわけです。

人間はどうしても、直前の言葉にイメージを引きずられるので。

■インターネットこそがアイディア刺激の要素

こういう時に役に立つのがインターネット検索です。

 会議 活性化

などのキーワードで検索してみると、いろんな具体的取組や、その心理的要因、議長の進め方などの説明が簡単に見つけられます。こういったものを参考に自分のイメージを刺激していくことで、全方位的な発想が可能になるわけです。

インターネットで載っていた取り組みそのものが回答になることは多くはありませんが、自分の部署でこれをやるとしたらどんなやり方がいいだろうか、と適用を考えてみるだけで結構良いネタがたくさん上がりますよ。





■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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●本書を引用した記事
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
 アイディアを出すには外発を利用する
 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方



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posted by 管理人 at 07:14 | Comment(0) | TrackBack(0) | 思考技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

学習効果を高める内省と探求




人の学習と言うのは、内省と探求によって成り立っています。

この仕組を知ることで、自分の学習を促進することができるヒントが見つかります。

■内省

内省とは、考えるプロセスのスピードを緩めて、自分がメンタルモデルを形成した家庭をはっきり意識することです。
探求とは、自分たちの見解をオープンに分かち合い、互いの考えの前提を知るような話し合いをすることです。

内省的に考えるというのは、

 「××であるべき」
 「××なのが理想」

と考えた時に、それに基づいて答えを出すのではなく、なぜ「××でなければならないのだろうか?」と考えることです。
自分の価値観や判断基準、前提条件がなぜ必要なのかを見なおしてください。

たとえば、こんなシチュエーションを考えてみてください。

★――――――――――――――――――――――――――
あなたは車に乗っていて車1台分しかない坂道で渋滞に引っかかってしまいました。前後にはちょっと離れて車が止まっています。ところが、前の車がブレーキが甘いようでズルズル下がり始めました。だんだん加速してきます。クラクションを鳴らしても反応がありません。寝ているのでしょうか…。
――――――――――――――――――――――――――★


ここで、普通の回避策としては、

 なんとか避ける場所を探す

というものでしょうか。ただし、前提として車1台がやっと通れる道となれば、これは使えません。この時前提にあるのは

 衝突しそうになったら避ける必要がある

という前提は正しいでしょうか?
なぜそう思うのでしょうか?

それを考えてください。これが内省です。

■推論のはしご

私たちは、検証されないまま深まっていくことの多い確信の世界に住んでいます。そのような確信が受け入れられているのは、自分の観察や過去の経験から推測される自分なりの結論にもとづいているからです。

真に望む結果を達成する能力を蝕んでいるのは、次のような感覚です。

・私の信念は絶対正しい。
・真実は明らかである。
・私の信念は現実にもとづいている。
・私の選んだ事実は、本当の事実である。

人間は観察可能な事実・経験を元に次のようなステップで知識を蓄積するそうです。

 1.観察可能な事実・経験をする
 2.観察しているものの中から選択した事実を選ぶ
 3.その事実に文化的・個人的な意味づけをする
 4.自分がした意味づけに基づいて推測をする
 5.推測に基づいて、世界に関する情報を持つ
 6.自分の持つ世界観を形成し、それに基づいて行動を選択する

ところが、自分が選択した事実が、過去に形成された世界観に一致する(または類似する)ものであるとき、この3.から5.を飛ばしてしまって、6.にたどり着いてしまいます。
これは経験を積んだ人のほうが多い事象です。

このステップを「推論のはしご」といい、普段人間は過去の経験に照らして、はしごを飛ばして答えを導き出しているのです。

そこを踏みとどまって、推論のはしごを一段づつ展開していくことが「省察」です。

■探求

上記で述べたような、内省・省察を表出させるためには、「なぜ」と問うことが必要です。

 ・なぜそうあるべきなのか
 ・なぜそれを目指さなければならないのか

判断の理由を明確に提示し、深く自分自身の判断のための推論のはしごを明らかにすることによって、よりよい判断のための推論のはしごを探求することです。

それによってほんとうの意味の学習が行われます。

こういう学習が行われたものごとは忘れませんし、あらゆる場面に応用がされるようになります。
アイディアを出したり、解決策を検討したりするときに、これをどのくらいやったかが如実に現れます。

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関係者を巻き込む




★――――――――――――――――――――――――――
意思決定の実行を効果的なものにするには、決定を実行するうえで何らかの行動を起こすべき者、逆にいえば決定の実行を妨げうる者全員を、決定前の議論の中に責任をもたせて参画させておかなければならない。

P.F.ドラッガー 「マネジメント」
――――――――――――――――――――――――――★


意思決定する際には、ステークホルダーを常に意識しなければなりません。

そしてステークホルダーが積極的に参加できるようにするために、関係者の合意のもと意思決定をしなければなりません。すなわち、意思決定によるコミットメントを得ることです。

関係者にコミットメントをしてもらうためには、決定事項を伝えるのではなく、決定前に関係者による議論をすることが必要です。それによってそれぞれの関係者が自らの意志として決定に参与することになります。

この点、日本流の意思決定方法、関係者が集まってコンセンサスをつくる方法をドラッガーは高く評価していたそうです。
これによる弊害は意思決定にかかる時間が長くなるものの、合意形成された結論に対しては関係者の積極的関与がされるため、決定後の行動が早い(決定後に抵抗を受けにくい)という利点があります。

組織は人で構成されており、仕事をするのが人である以上、決定の成否は、人が積極的な関与をするか、抵抗勢力に成るかによって大きく結果が異なります。

成果をエゲル唯一の方法は、ゲルべき成果の形をはっきりさせ、必要な能力を持つ人を巻き込んで共有し、期日を決めて具体的な行動をすることです。

適切な人を巻き込んで、その人達が意思と責任をもって迅速に行動すれば、いち早く成果を上げることができます。






■参考図書 『マネジメント

もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。
「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。

彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。
ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。




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マネジメント
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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●本書を引用した記事
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 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
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 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 知識とは「何かを変えるもの」
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
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 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 「意思」は信用しない
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 目標は自分だけが管理できる
 上司の評価は部下が決めている
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 上司には上司がいる
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 効率を上げるために通勤を考える
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 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
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 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 仕事が完了したらすぐに次の仕事にとりかかる
 後輩を優秀にする
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 緊急の仕事を優先する
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 できることしかできない
 時間を見える化する
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 スケジュール・タスク・ToDoを一元化する
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 管理職の評価のポイント
 ストレスと付き合う3つのステップ
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 自己管理能力を上げる方法
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力3:慣性の視点
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 魚の目―フローを見る力1:3つの力を理解する
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 決断力をつけるのは睡眠とリラックス
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 複数系統をつくておくと失敗しない
 方針づくりは全員参加
 発想法:制約条件の理論
 弱音を吐くな
 タイプ別ストレス発散の方法
 やってみることには苦痛がともなうと意識する
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 答えは相手に言わせると前向きになってくれる
 できる人はやっている 上司を使い倒す50の極意
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 出来ないって言うな!
 ルールとモラルはモラルを守れ
 仕事をするための知識はなんですか?
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

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ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

ドラッカー名著集2現代の経営[上]

ドラッカー名著集11企業とは何か

ドラッカー名著集12傍観者の時代(ドラッカー名著集12)





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過去と相手は変えられない




 「去年から××さんには言ってましたけど、何もしてくれなかったです」
 「自分は以前は○○をやっていて今の仕事は担当してなかったので、××に問題があると言われても…」
 「それ(問題)は気がついていて、昨年●●さんに依頼しましたけど、改善してないです」

「長」のつくような役を持っている人ですら、こういうことをいう人がいます。それも会議の場で。

こういうのを聞くとつい「イラッ」とします。なるべく抑えてはいますが、多分顔に出てるでしょう。

 「お前と話すのは時間の無駄だ! この場からでてけ!」

とつい言いたくなります(言ったことはないですよ。多分)。

■過去と相手は変えられない


以前の記事でも書いたような記憶がありますが、

  起きてしまった事実は変えられない

です。解釈ならいくらでも変えられますが。

ということは、ある課題や問題があって、それをどうするかという時に、過去に誰が何をしたかはその原因や理由を探ろうとする時以外、意味が無いんですよ。
それを延々と述べている人がいる。

 変えられないものを批評して何が良くなるというんだ?

※…とちょっと感情的な文章になってしまいました…。冷静に冷静に。

エリック・バーンという人の名言に

 過去と相手は変えられない
 変えられるのは、未来と自分だけである

というのがあります。まさしくその通り。

たとえば他人を変えられるとしたら、それは自分がその他人に対してどのような説得や働きかけをしたかによってであって、他人が変わらなかったことを責めること自体が、当人が何もしていない証拠です。行為はあったのかもしれませんが、結果が伴わなければやってないのと同じです。

■過去と他人を語ってはいけない


つまり、なにか発言するときには、

 自分の行為と未来を語る

ことをしないといけないんです。

未来を語るためには、「あるべき姿」を描いて、それを自分がどのようにコントロールするのかを決断することです。そしてこれをやり抜くことを宣言することが、多分上司から信頼されるコツです。

当然、当初予定したとおりにはいかない場合が少なくありません。
その時にも、「他人が××してくれない」ではなく、「じゃぁ、○○をする」と変節してしまえばいいです。目的は成果を出すことなので。手段は問いません(コンプライアンスに違反するようなものはダメですが)。

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大局に着眼する




私が若かりし頃、上司から製造品質問題の分析と対策の報告を指示されたことがあります。
そこで指示されたのは

 「4Mに分解して層別せよ」

でした。私はこれに反対して、過去全ての不良現象と対策の一覧をまとめた表を作っていた所、上司に「オレの入った通りにやれ!!」とえらく怒られた記憶があります。

なぜ反対したかというと、個別の不良現象は不良現象であって、何かに分類しようとすれば、それは複数の原因を持っていてMECEではなくなる。不正確なデータは存在意義がない、というものでした。
※いま思えば赤面モノですね。

結局しぶしぶ上司の言うとおりのデータを纏めて、「問題点として○○が大体40%ぐらい………」とやった結果、関係部門を巻き込んで頻度の高い問題グループの設計的な見直しをして不良が激減しました。

■大局に着眼する

囲碁で、「着眼大局着手小局」という言葉があります。

若い時は特に視野が狭いので、重箱の隅をつつくようなことをしがちになります。ところが細かいところに意識を集中していると、全体としてバランスが悪くなっても気が付きません。

全体の筋を間違えると、大きな時間や労力のロスになります。
仕事をしていく上では、大筋を見失わないこと、効率良く物事を進めることが重要です。

だから、タスクをするときには、そのタスクに集中し、進め方を考えるときには手段ではなく流れを考えましょう。

今あげた例で説明すると、大筋は、「どこに資源(ヒト、モノ、カネ)を集中したらいいか」ということです。

そこをわかるようにするためなら、多少の誤差など考慮する価値はありません。

定量的なデータがないからダメだとか、あいつが言っているからその意見は聞きたくないなどというこだわりは仕事の成果に対して害悪にはなっても良いことはありません。
細かいことや自分の考えにこだわらず、先達のアドバイスに従いましょう。

もし最終的にそれではダメだったとしても、「こうしたらダメなんだ」という勉強になったというふうに考えてください。

■レポートもチェックしすぎない

部下や後輩を持つようになると、「レポートをチェックしてください」「プレゼン資料のチェックをしてください」などと依頼される場面が出てきます。

この時も、

 ・ストーリとして成り立っているのか
 ・説得力があるか

にまず着目して指摘しましょう。誤字脱字を細々と指摘すると嫌われますよ。

もちろん、顧客に見せるなど誤字脱字がないことが重要な資料ならきちんと指摘しないといけませんが、社内の関係者に見せる程度の資料なら、多少誤字脱字や「てにおは」が間違っているくらいで指摘する必要はありません。

メリハリを付けましょう。

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