プロジェクトの課題管理の方法２：課題は５つの状態に分類できる

前回の記事で課題管理とは課題の集合体の｝状況｝のコントロールであると書きました。私は「状況」を５つに分類しています。

　１．不明確・不正確な状況
　２．関係者が「課題である」と合意できている状況
　３．課題対応の具体的タスクが検討されている状況
　４．課題に対してアクションが起こされている状況
　５．課題が解決済である状況

です。このうち１の状況を３・４と誤解してしまうと、課題の解決はできないけど、それがうまく判断できていない人がいる、という事例として、「ドキュメントの作成が遅れて、実装の時間が取れない」という例を挙げました。これは課題ではなく「問題」だからです。

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問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット1

システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の６つを上げています。

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「全体最適」に引っかからない

「全体最適」かっこいい言葉ですよね。

かつてはこんな言葉なかったのですが、これが使われ始めたのはいつくらいからだったでしょうね。

「全体最適を考慮して」って見た目はいい言葉ですが、大抵の場合は一部の人に不利益を押し付けるための理由付けに使われてます。もしあなたがその対象だったらどうすれば避けられるかをあらかじめ考えておかないと、自分だけ大変な目にあうような場面がやってきます。

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問題発見力養成講座：階層を意識してレバレッジポイントを見つける2

過去記事

　ものの見方の10パターン01：ものの見方の10パターン

で書いたように、同じものを見ていても、その見る人によって異なるものが見えるわけです。

さらに、これらの10パターンに深さ方向の概念を持つと、課題解決に結びつきます。


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有之以為利‘無之以為用-空白が結果を出す

道教の言葉で、「有之以為利、無之以為用」という言葉があります。読み下し文で書くと

　有の以て利を為すは、無の以て用を為せばなり

ちょっと直感的にはわかりにくいですが、私はなにかを新しく作ったり、それを活用する方法を考えたりするときに、いつもこの言葉を思い出します。


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プロジェクトの課題管理の方法１：課題とは解決すべき事柄である

何かの業務をするということは、いつも「課題」を解決する活動をしているのと同義だと考えています。
とくにプロジェクトを進める立場にあると、

　プロジェクト管理とは課題管理

なのだなあ、と実感します。

で、さらに進んで、プロジェクトマネージャのマネジメントをするようになると、プロジェクトマネジメントがうまくできない人がいます。そういう人を指導したりするときに、「課題と問題の区別がついてない」とか「課題とタスク、タスクとリスクの区別がついてない」などのように指摘します。

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マッキンゼーの思考技術４：最初の会議で問題を解決してしまう

本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の３つの柱についてご紹介してきました。

　・事実に基づく
　・MECEで構造化する
　・仮説主導で

本日は「仮説主導」における当初仮説についてご紹介します。

■当初仮説

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●最初の会議で問題を解決してしまう――当初仮説
　　複雑な問題の解決は、長い旅のようなものだ。問題解決のための地図が、当初仮説である。

当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第三の柱だが、説明が一番むずかしい。
読者にわかりやすく、そして、私にとって説明しやすくするために、この項を次の三つの部分に分けることにする。
　・当初仮説の「定義」
　・当初仮説の「立案」
　・当初仮説の「テスト」

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』
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「当初仮説」という単語自体、あまり仕事では使わないものですが、私は本書を読んでからよく使うようになりました。

前回の記事

　マッキンゼーの思考技術２：問題解決は事実から出発する

で書いたように、問題を解決に導く上で、もっとも効率がいいやり方だからです。
当然、この記事に書いたように、リスクもあります。ある一面だけにフォーカスしてしまったり、バイアスがかかって事実を読み間違えるリスクです。しかし、それを補って余りある効果があります。

そして、マッキンゼーでは関係者との第１回の打ち合わせまでに、この当初仮説という解決策を作り上げてしまうのだそうです。それぞれのコンサルタントは、この当初仮説をそれぞれ作って持ち寄り、それをブラッシュアップさせた上で、コンサルティングに臨むのだそうです。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●当初仮説の「定義」
当初仮説とは、要するに「行動する前に問題の解決策を考えること」である。

これは矛盾のように思えるかもしれないが、じつはだれでも、いつでも、していることである。

たとえば、自分の住んでいる町のあまりよく知らない区域にあるレストランへ行くとしよう。

スミス通りを行って、三つ目の角で左に折れて、最初の角で右折、レストランはその角からすぐだ、と教えられている。

スミス通りへの行き方は知っている。そこからこの指示どおりに行くだけだ。そう、それでいい。あなたは当初仮説を立てた。
　：
　：(中略)
　：
前項で使った架空ナントカ社に戻ろう。あなたのチームはナントカ事業部の売上げ増のための方法を見つけなければならない。

ナントカ事業について知っていることを話しあってブレーンストーミングをしたあと、そして、事実を集めて分析する作業にとりかかる前に、次のような大項目からなる当初仮説が立つだろう。

ナントカの売上げを向上させるためには

　・ナントカの小売販売店向け販売法を変える
　・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する
　・ナントカの単価を下げる。

次の項で説明するが、このあと、仮説の三項目のそれぞれを証明あるいは反証するにはどのような分析が必要かを確定するために、もう一つか二つ下のレべルまで詳細に考える。

仮説というのは、これから証明あるいは反証されるべき案にすぎないことを忘れてはならない。

これは解答ではない。

当初仮説が正しければ、数カ月後のプレゼンテーションで、それがそのまま一枚目のスライドになっているだろう。

当初仮説がまちがっていたとわかったら、まちがっていることを証明したことで、あなたは正しい解答に向かって進むための情報を手にすることになる。

当初仮説を紙に書けば、そして、それをどのように証明あるいは反証すればいいのかを見定めれば、証明済みの最終解決に向かって進むための道路地図を作成したことになるのである。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』
―――――――――――――――――――――★

いかがでしょう？　すごく強力な方法だと思いませんか？

私はこの方法を知って、実際に試してからすっかりトリコになりました。MECE もそうですけど、こちらもすごく強力な方法です。

…ということで長くなってしまったので、次回に続く。

■参考図書　『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。

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●本書を引用した記事
　かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
　「わかりません」にはしつこく食らいつく
　目標は達成可能でなければならない
　すり減らない働き方2
　マッキンゼーの思考技術５：当初仮説の立案とテスト
　マッキンゼーの思考技術４：最初の会議で問題を解決してしまう
　マッキンゼーの思考技術３：MECEを守ろうとすると論理が強くなる
　マッキンゼーの思考技術２：問題解決は事実から出発する
　自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
　初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
　キー・ドライバーに集中する

●このテーマの関連図書

マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック	マッキンゼー流図解の技術	人を助けるとはどういうことか本当の「協力関係」をつくる7つの原則
マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書	ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル(Bestsolution)	マッキンゼー流入社1年目ロジカルシンキングの教科書

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●マッキンゼーの思考技術４：最初の会議で問題を解決してしまう

本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の３つの柱についてご紹介してきました。・事実に基づく・MECEで構造化する・仮説主導で本日は「仮説主導」における当初仮説についてご紹介します。当初仮説最初の会議で問題を解決してしまう当初仮説複雑な問題の解決は、長い旅のようなものだ。問題解決のための地図が、当初仮説である。当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第..

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問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット3

システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の６つを上げています。

　１．経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
　２．複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
　３．問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
　４．効果的なコミュニケーション．ツール
　５．アイデアメソッド（収東技法）としての活用
　６．ロジックツリーの併用による課題の体系的整理

引用が結構長くなってしまったので、複数回に分けてお送りします。

■問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット3

前回の記事でも書きましたが、因果ループ図というのは、キーワードを線で結んだだけのとてもシンプルな絵です。
ですので、全体像が俯瞰しやすいので、議論するときも重要なポイントについて集中しやすくなります。

このことから、次の２つのメリットが導き出せます。

■問題解決のための重要要因を見出す能力を養える

★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
３．問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
全体を把握する力は、そのまま課題発見力に影響する。

ビジネステーマについて、部分的にしか見えていない場合、見えている範囲から課題を発見しようとする。

だが、もしかしたら、課題は自分が見えていなかった範囲の中に潜んでいるかもしれないのだ。

つまり、ビジネステーマの全休が見えるということは、重要課題を発見するために必要な条件なのである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』
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■効果的なコミュニケーション．ツール

★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
４．効果的なコミュニケーション．ツール
システム・シンキングは、ロジックツリー同様、図解思考である。

図解思考のよい点は、自分ひとりでもできるが、むしろグループで活用することに向いていることだ。

つまり、組織の中での話し合いのツールとして活用することで、コミュニケーションが円滑に進むのである。

システム・シンキングは、グループメンバーが論理的に話し合い、結論に至るまでのプロセスを管理するのに、非常に効果的なッールである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』
―――――――――――――――――――――★

■図にはルールがある

もちろん、因果ループ図にはいろいろな書き方のルールがあります。

簡単にまとめると

　・２つ以上の要素をあげ、その因果関係を矢印線(「リンク」)で示す
　・要素は数字で表されるものである(このため、要素を「変数」と呼びます)
　・強化される因果関係には矢印線の終端(矢印のある側)に"＋"記号、逆の場合は"―"を入れる
　　たまに「S/O」や「同/逆」なども用いられる
　・全ての要素がループによってつながるように書く
　・2本の短い平行線で時間的遅延があることを表す

ということです。
詳しくは、因果ループ図（いんがるーぷず）にありますのでご参照を。

たいていの因果関係は過去に書かれたものに当てはまるので、基本的なパターンを覚えてしまうのが一番簡単かもしれません。せっかく誰かがうまく書いてくれたものなのでありがたく利用させていただきましょう。

これは「システム原型」と呼ばれていて、典型的なものは以下の様なものです。

　　応急措置の失敗（fix that fail）
　　問題の転嫁（shifting the burden）
　　成功を呼ぶ成功（success to the successful）
　　エスカレーション（escalation）
　　成功の限界(limits to success）
　　漂流する目標（drafting goals）
　　共有地の悲劇（tragedy of the commons）
　　成長と投資不足（growth and underinvestment）
　　予期せぬ敵対者（accidental adversaries）
　　遅れのある平衡ループ（balanceing loop with delay）

それぞれは、この単語でググって(ヤフって)みてください。きっと簡単に見つかります。

※注記：システムシンキング
※　普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※　この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。

■参考図書　『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの６つのメリットは以下のものである。
　１．経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
　２．複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
　３．問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
　４．効果的なコミュニケーション．ツール
　５．アイデアメソッド（収東技法）としての活用
　６．ロジックツリーの併用による課題の体系的整理

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●本書を引用した記事
　読書のアウトプットの増やし方
　プレゼンの原稿は作っても読んではいけない
　良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方
　リンクリストを活用する
　マルチPC環境はVNCとTeamViewer
　会議が失敗する理由
　ワークショップを理解する
　集中力を高める環境の作り方1：集中力を保つ方法
　プレゼン資料作成技術：色を使い分ける
　上司の言うことは全部やる
　ポイントは3つあります
　失敗は正確に報告する
　反対せずに異論を言う方法
　レビューの読み方
　お子様上司の時代
　デスクトップ標語
　カレンダー活用術
　忘れた名前のごまかし方
　スケジューリング７つのコツ
　問題解決の7ステップ3
　問題解決の7ステップ1
　アウトプットから始める
　成功の秘訣
　神様が決めてくれる
　自分のケース
　マイクロ挫折をする
　会議室カレンダー
　準備8割
　リーダになるには
　質問する
　カシオのKeisanサイト
　面接のキラーフレーズ
　会議は中途半端にはじめる
　2ヶ月カレンダー
　7つの仕事力_後編
　次の一手を考える
　アクションレビュー
　人を動かす：人を説得する原則１：議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
　人を動かす：人に好かれる原則６「重要感を与える―誠意を込めて」
　他人に操られないためのルール
　合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト
　人を動かす：人に好かれる原則５「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
　プレイングマネージャーのミッション
　マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか？
　結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
　「たらない」ところから始める
　心を壊す3つの障害
　同僚を持ち上げると評価が上がる？
　批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
　人を動かす：人に好かれる原則２：聞き手にまわる
　問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット4
　問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット3
　問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット2
　問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット1
　問題発見力養成講座：階層を意識してレバレッジポイントを見つける2
　問題発見力養成講座：階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
　分割するロジカルシンキング、統合するシステムシンキング
　人を動かす：人に嫌われる方法
　人を動かす：笑顔で電話しなさい
　「覚えられない」は本当は必要としていない
　人を動かす：あなたの応援がしたい
　「こんなこと発言していいのかな？」と思ったことをいってみる
　人を動かす：相手が優位であることを探す
　勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
　人を動かす：相手の心のなかに強い欲求を起させること
　同僚の成功をよろこぶ
　「しない」はできない
　人を動かす：相手の立場から物事を見る
　人を動かす：人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
　人を動かす：他人の長所を探しなさい2
　人を動かす：他人の長所を探しなさい1
　人を動かす：父は忘れる
　「上司」というコンサルタントを雇う
　できない理由は自分が作った限界
　グレイなリソースを使う2
　問題の見方こそが問題である
　ものの見方の10パターン09：因果関係・システム思考
　ものの見方の10パターン08：構造
　ものの見方の10パターン05：本質
　ものの見方の10パターン04：時間と空間
　ものの見方の10パターン03：主観と客観(主体と客体)
　ものの見方の10パターン02：カテゴリ分けをする
　ものの見方の10パターン01：ものの見方の10パターン
　一枚岩チームに所属しない
　問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
　論理的に話すコツは、話す前に紙に書くこと
　相手に勝たせると味方ができる
　魚はミミズで釣りなさい
　言葉の力をつける
　社会人の勉強方法は、学生とは異なる
　次のステップを勉強しなさい
　関係者を巻き込む
　到達基準点を最高にする
　ペーシング・ディスペーシング
　チームが高い成果を出すための方法
　相手の立場によって言い方を変える
　昇進は性格で決まる
　決定しないという決定
　目的を明らかにする
　意見から始める


●関連図書
　最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
　システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
　なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
●このテーマの関連図書

システム思考をはじめてみよう	学習する組織――システム思考で未来を創造する	やり抜く力GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける
最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か	大前研一洞察力の原点	サービスデザインユーザーエクスペリエンスから事業戦略をデザインする

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「こんなこと発言していいのかな？」と思ったことをいってみる

結構、高度で丁々発止な会話が飛び交う会議。あまり頻度は高くありませんが、こういう場も会社ではあります。

そんな時に、「この議論って変だと思うけど、言ってもいいのかな？」みたいな思いがもたげることがあります。

■高度なやり取りに根本的な疑問

★P30〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
会議やミーティングが終わってから、「ほんとは私、こう思っていたんだけど」とか「みんながああ言うからさ、イヤだけど賛成したんだ」と言う人がいます。

その気持ち、行動体系、わかります。

その場の雰囲気に圧されて、

　「今、こんなことを言ったら場違いかな」

とか

　「つまんないこというやつだなと思われないかな」

など、言いもしないうちから自分で自分自身を否定してしまいます。

これは誰にでもあることです。

だから自分を卑下しないで下さい。

　若くて、経験がなくて、知識がなくて、出る杭は打たれると教育されて、これまですっとモテなくて、周りは上ばっかりで、部下に注目されていて…

それは当然あることです。

みんなの前で堂々と自分の意見を述べて、ほかの人からもすこいと思われている部長。

　はじめから歳がいってて、百戦錬磨で、東大卒の修士で、帰国子女で、出る杭はどんどん出ろという教育を受けて、いつも周りに女性がいて、最初から部下を持っていて、注目のプレッシャーにさらされることもなく自由闘達に、今を迎えた…

ということはますあり得ない。

高津和彦(著) 『話し方のルール』
―――――――――――――――――――――★

※後半の部分は引用としてはちょっと冗長だったかもしれませんが、面白かったのでそのまま引用しました。

ここで注目して欲しいのは、

　「こんなこと言ってもいいのか？」
　「これって、自分だけがわかってないのか？」

みたいな疑問が湧いた時に、どう対処したらいいのかについてです。

私の経験だと、

　「はぁ？　いまさら何を言ってんの？」
　「いま、それを言うか？」
　「はい？　今までの議論を聞いてた？」

みたいな反応で、冷たい目が返ってくることが多いです。

これをやられるとヘコみますね。確かに。

でも、数少ないとはいえ「○○君が言ってくれたおかげで、根本問題にたどり着いた！」と褒められた経験があること。
ブタもおだてりゃ木に登る。

こういう冷たい反応を何度も経験すると、だんだん「この疑問は妥当か？」とか「相手の発言の真意を読む」みたいなことが、感覚としてわかるようになります。これは他人に教えられるものじゃありません。

★P31〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
むしろ、一度は（バカな人」と人から思われたことがある方がいいのです。

いつも思われてちゃダメだけれどそういう経験こそが必要なのです。

　「お前はバカか！」

と言われて反省する。言われないように勉強する。

一番大事なのは、バカと言われるかもしれないけれど勇気を出して言うことです。

あなたの「気」は、話す内容とは別に、聞く人の心に伝わります。

そして、話すタイミング、持って行きよう、話す場所など、いろんなことを成功と失敗を通じて体得していきます。

そうすると失敗の数も減ってくる。

だんだん「力シコイ人」と思われていきます。

問題は 「バカな人」と思われないために何も話さないこと。

話さないこと自体はバカじゃないけど、じいーっと、すうーっと、なあーんにもしゃべらなかったら、経験で得られるものも得られません。それより失敗を乗り越えられる自分を作っていきましよう。

高津和彦(著) 『話し方のルール』
―――――――――――――――――――――★

あまり気持ちのいい経験ではありませんが、神経を集中して相手の話を聞く、聞いたことの意味を深く解釈するというのは、発言の経験だけではなく、人生すべての経験を利用してするものです。

経験はやってみないことには得られません。

■参考図書　『話し方のルール』

人前で話すと緊張し、声が震えてしまう・・・。
恥ずかしくて人の顔を見て話せない・・・。
異性に話しかけても、会話が広がらない・・・。

話し下手だなぁと自認している人は、話すことに関しての恐怖感を抱いている。その恐怖感を取り除くには、「話し上手になるための考え方」を学ぶことをお勧めする。この考え方を軸に、コミュニケーションのとり方やトレーニング方法を解説する。

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●本書を引用した記事
　会話の技術：話が盛り下がっても頓着しない
　話し上手より聞き上手
　腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか？
　攻めたほうが勝つ
　「こんなこと発言していいのかな？」と思ったことをいってみる
　印象が良くなる話し方のルール
　話すのが面倒な理由

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全員反対なら最高のアイディア

　「いいアイディアだと思ったんだけど、反対意見が多くて…」

こんなことありませんか？

反対意見が多い、もっと言えば全員反対と言われたなら、多分すごいアイデアだと考えるようにしています。

このネタはちょうど最近読んだ本『丁寧を武器にする』で思い出しました。

■店舗の立地診断でダメ出しをされた

著者の小山氏は新しい店を出そうとした時に、複数の立地診断の会社に、店舗予定地の診断をしてもらったそうです。その時の結果は

　「1日の売り上げ8000円。来店客数8人がいいとこで計画は白紙に戻したほうがいい」

という報告が全ての会社から回答があったそうです。

立地条件などの複数のプロが見て、全員が「全然ダメ」と判断されるような土地。普通なら諦めちゃいますよね。

で、小山氏はどうしたかというと、「じゃあ、やろう」と判断したと。

■常識で測れないからダメなアイディアに見える

自分以外の人から見て、「ダメ」と思われるということは、いわゆる常識ではダメだということです。

帰納法的にダメというのは、「過去にはダメだった」ということであって、未来を決定づけているわけではありません。

もちろん、過去に同じような失敗をした人がいたからこそ、ダメだったのであって、失敗した人と同じことをすれば同じ結果が得られるだけです。

しかし、自分のアイディアが常識とは別のところにあるのであれば、それはやってみる価値があるわけです。常識という判断基準とは別の尺度がない人には判断できないこともあるわけです。

世の中はそうして変わってきているんですね。

■一握りの人物になれるチャンス

そういう反対論に対して、「オレがやってみせる」といえる人というのは、多分、一握りの少数派です。普通のサラリーマンにはムリです。

それでも、多数の人、とくに専門家と言われる人たちから否定されたアイディアを思いついたとしたら、そのアイディアはとてつもなくすごいアイデアなのかもしれないと一度は思い直してみるといいかもしれません。

そのアイディア自体はもう言い出さずに、そのアイディアのゴールに向かって少しづつ現実を変えていく(実績を作っていく)活動を長い目でやってみると、自分にしかできない仕事が出来るようになります。

　「このアイディアだけは捨てないぞ」

と思い続けることで、ちょっとだけ現実をそのアイディア方向にむける小さな(反対の少ない)アイディアがみつかり、10年後にはみんなが同意してくれる状態をつくれるかも。

私は当初、「そんな夢物語を…」と言われたことを十余年続けてました。おかげで今の地位や評価をもらえるようになりました。世の中のレベルからしたら大したことはありませんが。ウチの会社の中ではそこそこのレベルだったみたいです。

ライフワークみたいになっちゃいますが。

■『丁寧を武器にする』

余談ですが、本書の面白かったところだけ、ちょっとキーワードを抜書きしておきます。
メモ代わりに。

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●ケーキ屋と普通の企業の根本は変わらない
　僕は、ケーキ屋は普通の企業と根本的には変わらないと考えている。スタッフの指導は不可欠だし、商品を生み出し、店や商品をどうアピールするかも考えなければならないし、コストも計算しなければならない。おそらく、普通の企業に勤めるビジネスパーソンと同じことで悩み、同じことで苦労しているだろう。
●1本の小山ロールに習熟すると、ものづくりが変わる
　1個の商品を深く掘り下げて考えることではじめて、基礎力がつく。その基礎力のひとつが、『丁寧な力』だ
●エスコヤマには失敗作は存在しない
●ネタを仕込むのではなく、感じることから始まる
●リーダーに必要なのは、自分の足りないところを知ること
　大切なのは自分の発信力を高めることなのだから、人をうらやんでいる時間などない
　自分の役割に気づいていない人は、サインに気づいていないだけ
　まわりの人を責める前に、自分へのサインを見つけるべきだ
●素材がいいことはアピールポイントにはならない。
　自分の伝えたいストーリーや歴史にあった素材を使わないと食べる人には伝わらない
●大事なのは掘り下げてやりぬくこと
　お菓子はおいしくて当たり前である。大事なのは、お菓子のまわりにあることまでも深く掘り下げてやり抜くという事だ
●技術は伝えたい事を伝えるための道具
　パティシエは職人なので、もちろん技術は必要である。しかし、素晴らしい技術を持ったパティシエでも、思い通り活躍できる訳ではない。自分がケーキを通して何を伝えたいのか、どのようにその想いを伝えればいいのか。時にはケーキで伝えたいことを、自らの言葉で熱く語らなくてはならない時もあるだろう。それを高度な技術力をもって具現化できた時に、初めて多くの人に受け入れてもらえるのだ。

小山進(著) 『丁寧を武器にする』
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■参考図書　『丁寧を武器にする』

1本売りロールケーキのブームを生んだエスコヤマ。なおかつ、初出場したショコラの世界コンクールでは最高位を獲得! 初出展、海外修行なしのパティシエのこの快挙に、世界は驚きの声をあげた。「足りている時代」の今、生き残るために大切にすべきこととは? 常識を超えた経営手法、人材育成、仕事哲学が各界・各マスコミで話題の著者、小山進の初めての一般書。待望の一冊がついに刊行!

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