意思決定をする習慣

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成果をあげるエグゼクティブを論ずるにあたって、意思決定は特別の扱いを受けるに値する。
エグゼクティブたる者は、いくつかの明確な要素と手順から構成される体系的なプロセスとして、それらの意思決定を行わなければならない。

ピーター・ファーディナンド・ドラッカー(著) 『経営者の条件』
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人は常に大小さまざまな意思決定をしています。

私達の行動はすべて意思決定の結果です。
行動の質は意思決定の質です。

つまり成果をあげられるかどうかは、適切な時期に適切な意思決定に依存していると言っても過言ではありません。

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プロジェクトの課題管理の方法３：問題点リスト・課題リスト・タスクリストのちがい

前回の記事で

　課題管理表には課題を書く
　問題点管理表には問題を書く
　タスクリストにはタスクを書く

と、しごく当たり前のことを書きましたが、実際にこれらが区別して使えているかというと、結構怪しい人が多いのではないかと思います。

前回記事で、問題点管理表と課題管理票の違いは書きましたので、本日は課題管理表とタスクリトの違いについて、私が意識している違いを書き出しておきたいと思います。

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チャンスの女神はカツラをかぶっている

「チャンスの女神は前髪しかない」とはよく言われます。だからといって、その前髪を掴むことが成功とイコールなのかというと、そうは言いきれません。
そんなことをしたら先進的なことをやった人はすべて成功者になっているはずですから。


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「努力」と「正しい努力」との差、努力している意識

「努力する」というのは簡単なのですが、どこまでやったら「努力した」といえるのか、みたいな問題は簡単には答えが出ません。

今の社会なら『努力不要論』みたいなのがマッチしているのかもしれません。


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アナロジー発想法

「アナロジー」とは「類推」とか「類比」という意味だそうです。

よく、「自社の問題の解決のために、異なる業界の解決策からヒントを得る」みたいなことが事例として乗りますよね。あれがアナロジーです。

このアナロジーの発想法には、4つの方法があるそうです。


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「はあ？何いってんだこいつ！？」は視点を増やすチャンス

思考の幅を増やすためには、多くの視点を持つことなんて言われます。
ただ、視点というのは、自分の知識や経験に基づくものなので、基本的には複数の視点を持つことはできない、と考えています。そんな事ができるくらいなら、同じものを見て別の意見になるなんてことありませんので。

「上司の視点を持て…」とか「上司は部下の視点で…」、「ユーザの視点で…」なんて言われますけど、根本的に部長になったことがない人に、部長がどういうものを考えているかなんて考えさせても無駄。そんな事ができていたらもう部長になってる。できないから平社員のままなんだから。

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NM法を使う実例

発想法として有名な方法に「NM法」があります。

これは「アナロジー発想法」を使いやすくした方法ですので、「アナロジー発想法」を使ってみたいかたには具体的な方法として役に立つかもしれません。


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マッキンゼーの思考技術５：当初仮説の立案とテスト

本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の３つの柱についてご紹介してきました。

　・事実に基づく
　・MECEで構造化する
　・仮説主導で

本日は「仮説主導」における「当初仮説」の使い方についてご紹介します。


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マッキンゼーの思考技術３：MECEを守ろうとすると論理が強くなる

マッキンゼーの問題解決の技術の柱は３つ

　・事実に基づく
　・MECEで構造化する
　・仮説主導で

です。前回、「事実〜」についてご紹介したので、今回は「MECE」についてご紹介します。


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人を動かす：盗人にも三分の理、他人には他人の行動理由がある

　「どうも、あの人とはうまくいかない」

なにか言えば、その反対のことを言うし、何かをやろうとすれば妨害するような行動をする。そんなふうに感じてしまう人がいます。まあ、仕事は仲良しグループではなく、色んな考え方を持った人が利害で結びついているのが仕事なので、あるていどはあきらめないといけないのですが。

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