アホな上司は反面教師にはならない


よくネットなどでも「ウチの上司はほんとに使えね〜」みたいなネタを見ますし、本にもそういうときに、「反面教師にしなさい」みたいな書き方がしてあるものがあります。

ちょっと記憶にあった「ダメ上司」ネタを探してみました。

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posted by 管理人 at 13:24 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

不満との上手な付き合い方



転職面接の質問で、時々見かける質問で、

 「今の会社が不満だから」は転職理由として言ってもかまわないか?

という質問を見かけます。

あまり回答がつかないようだと、時々、同じ主旨のことを書き込んでますが、あまり長々とかけないので、記事化して、ちょっとその背景を書いておきたいと思います。


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posted by 管理人 at 11:29 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

上司の評価は部下が決めている




あなたの上司の評価って、どう決まっているかご存じですか?

過去記事で自分の評価を上げるコツについては色々書いてきましたが、自分を評価してくれる人、すなわちあなたの上司の評価が低いと、会社全体としては、相対的にあなたの評価は低くなります。

単純な話、あなたの会社の利益がマイナスなら、あなたがどれほどがんばっても、どれほど利益をあげていたとしても、給料やボーナスが上がるわけではないんです。

一般的に行って、上司の評価というのは、その組織の評価でもあります。
たとえば、あなたの評価点が 1.0 だったとしても、組織としての評価点が 0.8 であれば、会社内のあなたの評価は

 1.0 * 0.8 = 0.8

です。

一方で、あなたの評価点が 0.8 でも、組織としての評価点が 1.4 あれば

 0.8 * 1.4 = 1.12

の評価点が貰え、ボーナスは高くなります。

もちろん、組織としての評価点をどの程度を給料やボーナスに影響させるかは、職位によります。
職位が高くなるほど影響は大きくなりますので、ここまで単純ではありませんが、究極的に考えると、儲かっていない会社で給料がふえることはないので、イメージはわかってもらえると思います。

■上司の評価を知る


では、上司は何によって評価されているかというと、

 ・マネジメント能力
 ・専門能力
 ・経営への影響度

の3つです。一般職は主に専門能力で評価されますが、管理職はその名の通り、マネジメント能力のほうがより高く評価されます。さらに職位が上がると、「経営への影響度」のほうがポイントが高くなりますが、一般職の上司なら課長・係長クラスなので、重要視されるのはマネジメント能力です。

「専門能力」は、上司の専門能力ではなく、上司の管轄する部署の専門能力の総合値です。もちろん、上司自身の専門能力も問われますが。

では、マネジメント能力は何によって測られるとかというと、わかりやすいのは、この2つ。

 ・より経営への貢献度の高い目標を持っているか
 ・リスクマネジメントができているか
 ・目標以上の成果が出せているか

です。「リスクマネジメント」は、成果を出すプロセスがきちんとコントロールできているかを問うものであり、その結果として「成果」が問われます。

■上司の評価を下げない方法


だからといって、自分だけで会社や自分の部門の評価を上げることはできません。しょせん歯車のひとつでしかないので。

ただ、上司の評価を下げないことは可能です。

上司のマネジメント能力にバツがつかないようにすることです。

簡単に言うと

 チクる

ことです。

マネジメント能力というのは、業務やプロジェクトが順調に進んでいる時には、実際に業務をする部下に任せて放置しておいても問題にはなりません
つまり、順調に進んでいるものばかりなら、上司(マネジメントする人)はヒマで仕方がないんですよ。

ただ、現実問題はこんなことはありません。次々とトラブルが起きます。

このときに、どのように対処して、計画通りに進めていくかがマネジメントの出番です。
あるいは、一歩進んで、トラブルを芽の段階で摘み取ることで、外見的には順調にコトもなく進んでいるかのように見せること、すなわちリスクマネジメントが管理職には重要なんです。

しかし、管理職は実際に業務をしているわけではないので、状況は部下におしえてもらえないと何もわかりません

ところが、部下は「順調です」「計画は達成できます」はスラスラ言えるけど、「トラブってます」「問題がおきました」はなかなか言えないんですね。
ココらへんは、

 どうして問題を抱え込むのか

に書きましたので、ご参照を。

いずれにしても、部下が問題を隠すと、最後に発覚するか、自分の部下以外から指摘されます。ばれない問題ならいいですが。

これが、上司の評価を下げる一番の原因です。

 問題が起きているのに直接の上司がしらない

これは、上司の上司から、「オマエはマネジメントしているのか!?」と言われても反論できないんですね。事実が目の前にあるので。

逆に言えば、上司の評価を下げないためには、問題は早く、芽のうちに報告することが必要なんです。

■組織のためにチクる


「チクる」という言葉自体はあまり印象のいい言葉ではありませんが、自分の状況だけでなく、組織全体の状況について、悪い情報を発見したら、なるべく早く上司に報告するという意味で「チクる」と書いてます。

たとえば、「同僚の××さんと○○さんが感情的に反目している」あるいは、「○○さんがお客さんを怒らせた」みたいな情報。

これを第三者が上司に言いに行くのは、かなり気が引けますよね。
なんか、足を引っ張ってるみたいで。

でも、これを本人がもし報告しなかったら、別部門から上司の上司に「××さんと○○さん、なんとかなりませんか?」とかクレームがはいったり、○○さんが××さん主導のプロジェクトでサボタージュを決めて、期限になってそれが発覚したりしたら、直接の上司はどんな評価をされるかは想像に難くないですよね。

もうそうなったらアウト。

もちろん、同僚や先輩・後輩の足を引っ張る目的で「チクる」のは人間的にも、上司から見た評価的にもダメです。
しかし、「組織のために」という意識で、組織のためになるような行動をすること自体は、組織人としては必要なことなんです。

事実だけ見たら同じなのかもしれませんし、線引きは難しいですが。

それは、結果として上司のマネジメント能力を上げる事にもなりますし、組織としての目標を達成するのに必要なことだと考えてます。


posted by 管理人 at 14:31 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

職場での人間関係を改善する




自分の知る限り、会社に行きたくなくなる最大の理由は人間関係です。

職場にどうしても馴染めない人がいる、上司が怖い、職場全体がギスギスしている、いろんな状況があると思いますが、まとめると人間関係が悪いという状況。

大抵のサラリーマンは、仕事自体が胸躍る経験ばかりではないことは知っているでしょうし、つまらない仕事も給料をもらえると思えば、それなりに我慢のしようもありますが、人間関係だけはやっぱり我慢ができずに転職を考える原因にもなるみたいです。

これは、転職する人の一部の現象ではなく、「明日は我が身」の問題です。

私も一時期、そういう事がありまして、かなり出社拒否に近い状態になりました。

■転職だけが方法か?


それほど重要な問題なのに、そこから抜け出す方法というのは、そういうテーマの本もあまり見かけませんし、まとめて取り扱っているような Web やサービスも多くないようです(自分の知る限り)。

なので、多くの人がチェンジ!を選ぶようで、新しい職場なら、状況がリセットされて、よくなるのかもしれないと考えても仕方がないことなのかも、と思ってたりします。

ただ、過去記事で書いたように、自分はあまりそれをオススメしません。

私のように交友範囲が狭いサラリーマンにも、「さらに悪化したとか」「結局何も変わってない」とかいう状況を聞いたりすることが少なくないからです。その上、感情で転職すると給料や職位も下がることが多くてモチベーションも…みたいなこともあるようです。

■人間関係を改善する方法


私がこういう「人間関係」がやってられない状態になったときに、ある方にアドバイスしてもらった方法というのは、こんなことでした。

 ・苦手な人とすれ違いなさい
 ・誰でもいいから、出会ったときに何かいいなさい
 ・謝るな
 ・返事をしなさい
 ・感謝を伝えなさい
 ・物は言いよう
 ・思ったことを考えなさい
 ・給料のウチ

他にもいろいろあったのですが、ちゃんと覚えてるのはこのくらい。

ちょっとだけ、説明しておきます。

◆苦手な人とすれ違いなさい


苦手な人というのは、話しかけるのにはすごくハードルがあります。なので、ちょっとだけその人の近くに行く機会をわざと作りなさい、ということです。

たとえば、苦手な人がトイレに立ったら自分もトイレに行く。
話をする必要はありません。ただ、その人を目に入れる回数・時間を増やせばいいだけです。

◆誰でもいいから、出会ったときに何かいいなさい


挨拶をするでもいいですし、「お疲れ様です」って言うだけでもいいので、会う人会う人にすべて何か声をかける。

私は、これは今でも続けてます。すれ違う人に「おっ、ちわ〜っす」「こんにちは〜」「お先に〜」ってとにかく言います。
声を出しにくければ会釈するだけでも。

◆謝るな


これは案外難しいのですが、面倒なのでとりあえず「すみません」って謝っちゃうときって結構あるのではないでしょうか。

あと、挨拶代わりに「すみません」も使いますよね。
たとえば、上司に声をかけるのに「お忙しいところすみません…」と言っちゃいませんか。
※日本語だとほとんど話しかけるための枕詞みたいになってますが…

これをやめて、声をかける時には「今よろしいですか?」、相手が何か主張したときには「自分は、○○と考えます」。
ちゃんと自分を主張することです。

謝るのは潤滑油として必要な場合もありますが、一旦引き下がると自分自身の否定にもつながりますし、相手から見れば「押せば引く」と存在感を軽くするだけです。

まずは「すみません」を言う回数を減らすくらいからだと、ちょっとハードルが下がるかも。

◆返事をしなさい


たぶんですが、声を出さないと人間は内向的になっていくみたいです。
内向きになると、他人との関係は築けません。まず、呼ばれたら「はい!」と返事をするところから。

◆感謝を伝えなさい


仕事をしていれば、他人から何かしてもらう機会は必ずあります。それを一生懸命探して、感謝をきちんと伝えると関係は良くなります。

たとえば、怒られたときにであっても「指摘していただいてありがとうございます」をちゃんと言えるかどうかで相手の感情は良くなりますし、自分も前向きに物事を捉えることができるようになります。

◆物は言いよう


過去記事でも何度も書いてますが、同じことを言うのに、言い方は何千通りもあります。
ちゃんと事前にシミュレーションして、それが相手の感情を悪い方向に揺さぶらない言い方を考えましょう。

◆思ったことを考えなさい


「思ったこと」というのは、感情です。その「感情」を理屈で考えると、自分の行動が感情に左右される場合が少なくなります

「感情で動くな」と言われてもわかりにくいので、「思ったことを考えろ」という表現をしてます。

たとえば、カチンと来たときに、「相手の言いように腹が立った」と「考える」わけです。
それを「こんな言い方しなくていいのに…」と感情を言語にしてはいけません。「怒りの感情が湧いた」とか「悲しい気持ちになった」みたいに論理でラベリングしてやります。

◆給料のウチ


最後はこれですね。過去記事でも何度も使ってます。

ようは、たとえば10分説教をされた、ネチネチ文句を言われたみたいなときに、「あぁ、これで○○円分の給料になった」って考えよう、ってことです。

■人間関係は自分次第


よく言われますが、「自分は変えられるが、他人は変えられない」。

つまり、関係というのは、一方通行ではなく双方向の問題ですので、自分が相手との人間関係を悪くしている一面も「ある」と考えたほうがいいです。

職場の上司であっても、だれからも嫌われたら上司はやってられません。
つまり、うまく関係を結べている人もいるわけですね。

まぁ、どうしようもなくこじれた関係なら、リセットもやむなしですが、ダメで元々で1ヶ月だけ、この方法を試してみませんか?
私はそれで最悪の事態は回避できました。

関係がこじれた原因が、自分にもその一端があるということは、リセットしても同じ結果になるだけ、という可能性もかなりあると思いますので。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

サラリーマンは何歳で「あがり」か〜こっそりガツガツのススメ




「草食系男子」なんて言葉が言われるようになりましたね。
あまりガツガツしてなくて、ゆったり・おっとり、くれればもらうけど自分からは取りに行かない、という感じでしょうか。

ウチの会社でも、最近の若い衆(こういうことを言い出すと相当なトシなんだろうな)は、あまり何かにガンガンやってガンガン成功や失敗をするというふうではなく、「そつなくスマートにこなす」という感じの人が多いような。でも、ある程度の年齢になった人も結構いたりします。

■サラリーマンの「あがり」


サラリーマンをやってると、あるところから地位や給料が上がらなくなります。

もともと上位のマネージャ(役員を含む)のポジションは限らていますので、頑張った人だれでもなれるわけではありません。
今の地位より上はありません。「あがり」状態。

いつまでも昇進や昇給にこだる人がいる一方で、「おれはここまで」と達観する(せざるを得ない)人も。
達観した人は「草食系男子」と同じで、「大過なく」「無難に」が主要テーマになります。

そうすると、仕事に対する積極性はなくなり、枯れる

★P〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私はサラリーマン・コンサルタント時代、40歳で取締役まで昇進したが、今にして思えば。これが上がりのポジションだった。厳しいコンサルタント業界で無意識に守りに入った途端、担当分野の業績が悪化し、会社を追われることになった。

上がりのポジションに到達した人は、「大過なく」という言葉を使う。ろくに仕事もせず、のらりくらりと物事を先送りし、事なかれ主義的な立ち振舞で、何事も無く定年を迎えれば良い、というスタンスだ。

仕事を任せても、大した成果を上げることもなく、なし崩し的にうやむやな状態にしてしまう。目に見える失敗もしないから、極端に避難されることもない。
 :
 :
それだけならまだいいが、他人の仕事のやり方に文句をつけたり、成果のアラ探しをして批判をしたり、相対的に自分の立ち位置が不利にならないような言動を取ることもある。

妬みやそねみなどで自分を卑下することはやめて、今の自分の立ち位置を見なおそう

 50台前半で「上がり」感覚だと、急な下り坂の人生が待っている

麻野進(著) 『ポジティブな人生を送るために50歳からやっておきたい51のこと
―――――――――――――――――――――★


■「あがり」のひとのマネジメント


本書『ポジティブな人生を送るために50歳からやっておきたい51のこと』では、「上がり感覚だと、その後のリスクが大きい」と書かれていますが、逆にその上司から見るとまた別のリスクが見えてきます。

こういう「あがり感覚で枯れてしまった」の人のマネジメントはすごく難しいんです。

「より高い地位がほしい」とか「もっと給料がほしい」という人のマネジメントが簡単というわけではありませんが、相対的に言えばこちらのほうが簡単です。その人の欲しいものを目の前にぶら下げてやれば、飛びつこうとします。馬の鼻先に人参というやつ。

一方で、枯れてしまった人は何をしても「頑張るぞ!」とは言いません。
欲しいものがないので。

 「いいトシをしてドタバタしながら、あたらしいことにチャレンジして失敗したり、落ち込んだり、なんて若い衆にカッコがつなかない」

などと思っていようものなら、「過去の蓄積だけで食べていきたい」みたいになってしまって、進歩ゼロ状態。

会社として、その人の将来を「閉じて」しまったわけではありません。期待はしています。
でも、本人が自らの意志で「進もう」と思ってないので、そのマネージャとしては、イライラするけどどうしようもない。

もちろん、会社がピンチでいつ絶賛リストラ中とか準備中なら、候補者にならないように頑張る(頑張ってみせる)しかないのですが、そこそこの業績がでている会社で、社風も従業員にそこそこやさしい、となれば、枯れてても本人は困りません。

■仕事は65歳までつづく


日本では実質、定年は65歳まで。

 あと20年、この会社でなにをしようか

と考えてみると、あまり楽しくないかもしれませんね。

もちろん、給料や職位はもらえないかもしれません。それに気づいたから「枯れた」のでしょうから、かなり確定に近い未来かもしれません。だからといって「もう、会社には8時間いるだけで、あとは趣味を楽しもう」と考えるのも否定はしませんが、会社にいる時間は楽しくないかも、ですよ。

■「こっそりガツガツ」のススメ


たいして長くない人生で、ただ時間をつぶすだけの時間はちょっと惜しいです。
だからといって、いまさら無理筋の昇進を狙っても虚しい。

そこで、会社で、今の仕事を使って、なにか楽しみを見つけてはどうかと思っていたりします。

私は勝手に「こっそりガツガツ」と命名してますが、若い人みたいに他の人から見ても「肉食系」みたいにみえずに、悠然としているが、じつは「あれもやりたい」「これもやってみたい」とちょっと考えている状態です。

たとえば、少なくとも今の仕事には精通しているはずですよね。それに対して一家言あるわけです。
「××は部長は○○で進めようとしているが、それじゃあダメなんだよ」と思っているんじゃないかと。

であれば、「言われたことはちゃんとやる」までは今までどおりやっていればいいですが、水面下で自分のやりたいようにやってみるのです。

どうせ「上がり」ですし、会社としては簡単には降格はできません。やるべきことをやっていれば。

自分のやりたいようにやってみるためには、部下や後輩に「△△しろ」とはいえない(おおやけには、部長の指示通りにやっている)ので、自分で若いころのように細々とした仕事までやることになります。

チームで進めるわけではないので、仕事の進みは遅いですが、若い頃にやった仕事というのは手順もわかっているので、案外やれます。逆にやれないところは「トシ食ったな〜」と苦笑いしながら、ぼちぼち。

体を動かすと、気分年齢が若返ります。若返ると考え方が再び積極的になってきます。

それで、成果になっても、ならなくても、面白ければ、会社は楽しめる、と。





■参考図書 『ポジティブな人生を送るために50歳からやっておきたい51のこと



現役50代の人事コンサルタントが語るアラフィフ(R50)世代の処世術。50代は人生でもっとも輝くゴールデンエイジである。
サラリーマン人生のなかで可処分所得も多く、周囲のメンバーからは一目置かれる存在。残業は体力ある若手に任せればいいし、社内外の人脈も最大級。家庭サービスからも解放され、休日は自分のために時間が使える。プロ野球にたとえるなら実績あるFA選手だろう。ところが覇気なく老け込んでいる人も多い。出世競争に決着がついたからか?子どもが成人して気が抜けた?
親や自身の健康不安か?残り人生を惰性でやり過ごそうとしたら、下り坂を転げ落ちる可能性が高い。じつは、50代はもうひと花ふた花も咲かせることができるリソースを積み上げてきた年代だ。本書は50歳から始める黄金の30年を謳歌するためにほんの少し気づいてほしいこと、行動してほしいことをまとめたリアル50歳の教科書だ。






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ポジティブな人生を送るために50歳からやっておきたい51のこと
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posted by 管理人 at 11:36 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する




社員の評価をするときに、「いろいろなことを勉強している人」と言うのはどのように評価されるでしょうか。

社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』という本に、「経営者は勉強好きの社員をこう見ている」という一文がありました。

★P137〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●経営者は勉強好きの社員をこう見ている
経営者は勉強好きの社員を「積極的でいい」と評価します。

ただし、仕事の成果に直接関係のない勉強に励んでいる社員を評価しない経営者もいます。

 資格を取ったり、セミナーや講演に参加したりする意欲は買うけれども、海外に支社や支店がない会社の社貝が、ビジ不ス英会話の勉強をする必要はない。
 趣味で勉強する分にはいいが、「私は英会話学校に行っています」とアピールされても、別に評価はしない。なぜなら、英会話を勉強しても、活用する機会がないからだ」

このように考えています。勉強好きの人は、その勉強が仕事の成果につなかっているかどうかを考えてみましょう。

勉強することによって視野を広げるのはいいですが、仕事の成果を上げるために優先順位の低いことを学んでも、評価はされません。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
―――――――――――――――――――――★


一方で、ドラッカーは次のように述べています。

★P253〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

知識社会においては、継続学習の方法を身につけておかなければならない。

内容そのものよりも継続学習の能力や意欲のほうが大切である

ポスト資本主義社会では、継続学習が欠かせない。学習の習慣化が不可欠である。

P.F.ドラッカー(著) 『ポスト資本主義社会
―――――――――――――――――――――★


どうも、2つの本は言っていることが逆なような気がしますが、このあたりが、私の経験と一致しているような気がします。

他の会社ではどうかわかりませんが、ある人を評価するときには、その人の望ましい結果を出す能力、いわゆるコンピテンシーで評価がされます。

単年度は仕事の成果で評価をします。

 ・いかに業務効率の改善に寄与したか
 ・いかに部門の目標達成に寄与したか

ということですね。しかし、昇進昇格は「どれだけ寄与したか」ではありません。「将来寄与できるであろう」という期待値で決定します。

この期待値を決めるのに、「その人が勉強好きかどうか」は結構重要なポイントです。

■勉強するというスキル

過去記事でも何度か書いていますが、「勉強する」という行為は、生まれ持った才能ではなく、単なるスキルです。

その人がいろんな資格にチャレンジすること自体は、仕事に影響するものではありません。上記の『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』にもある通り、海外とやり取りすることがない仕事をしていて、TOEIC 900点を取ったとしても、何ら仕事の成果は変わらないわけです。だから、単年度の評価としては、その人の評価が上がることはありません。

しかし、「英語ができる」というスキルではなく、「英語の勉強ができる」というスキルは、つぎに仕事で新しいスキル「材料科学ができる」が必要になった時に「材料科学が勉強できる」というふうに役に立つ、と考えられるわけです。

■長期的には勉強するものが昇進する

結局、短いスパンにおいては、『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』で言うとおり、結果に影響したことだけを評価します。

一方で、将来性を見るような長いスキルでは、ある特定の業務をするスキルは評価対象にはなりません。
ポスト資本主義社会』などでドラッカーが強調しているように、継続的な学習能力のように、汎用的なスキル(ポータブルスキル)を持っているかで評価されます。

これは、TOEIC のように数値で評価できるものではありません。そのスキルを発揮して出した数値を多数集めて、そこから持っているスキルを類推するという形で評価がされます。
つまり、一発芸のように「TOEIC 900点を取った」ではダメで、次の年には「情報処理技術者試験に合格した」みたいなことを続けて初めて評価されるものだということです。




■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 自分の評価を知る方法
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 付加価値を意識する
 評価されない理由を知る
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方






■参考図書 『ポスト資本主義社会

知識社会への転換期にある社会・政治・経済の変化の様相とその意味を明らかにする。1993年初版刊行でありながら、ドラッカーが本書で指摘したことは、まさに今この日本で起きていることにほかならない。今日を見るためだけでなく明日を見るための必読の書、明日のために今日何をすべきかを知るためにも必読の書である。




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ポスト資本主義社会
著者 :P.F.ドラッカー

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●関連 Web
 ポスト資本主義 | スリームデザイン
 3分間ドラッカー

●本書を引用した記事
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 いかにして学び続けるか
 継続的学習の方法を身につける
 継続的学習の重要性
 ポスト資本主義社会
 意思決定回避のリスク
 到達点は目標で決まる

●このテーマの関連図書


ドラッカー名著集7断絶の時代

ドラッカー名著集9「経済人」の終わり

創造する経営者(ドラッカー名著集6)

ドラッカー名著集12傍観者の時代(ドラッカー名著集12)

ドラッカー名著集10産業人の未来(ドラッカー名著集―ドラッカー・エターナル・コレクション)

ドラッカー名著集11企業とは何か





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昇進・昇格のウラ話




 頑張って仕事をして、それなりの成果を出していれば、昇進・昇格は自然とついてくる

わりと普通に言われていることだと思いますが、微妙に合っているような、合っていないような…。

なぜ能力が高いのに、昇進・昇格(要は職位と給料)が伴わない人がいるのか、そのへんのウラ話をイッパツ。

■標準昇格年数

社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』という本にこんなことが書いてありました。

★P135〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●標準昇格年数を経営者は持っている
「うちの会社は昇格スピードが遅い。このままいてもいいか?」と悩むのであれば、経営者に標準の男格年数を聞きましょう。

経営者は必ず標準の昇格年数を想定しています。

成長シートをもとに、成長が確認できたら一般職層から中堅職層、中堅職から管理職層にステップアップさせようと決めているのです。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
―――――――――――――――――――――★


あまり公開はされないみたいですが、ある程度の規模の会社であれば、これは常識。

従業員10人未満とかの小さな会社だとそうは行かないと思いますが、100人規模以上になれば、人事評価、すなわち昇進・昇格にある基準を設けないと人事制度になりません。

その基準というのは大抵

 ・滞留年数
 ・直近の能力評価結果

の2つです。

たとえば、

 一般職5級から4級の昇格要件
  5級の滞留年数が3年以上6年未満
  S ランク評価を2年以上継続する、または 前年が SS ランク
  過去5年間で B ランク評価がない
  ※評価は C>B>A>S>SS のような場合

みたいな感じ。

人事としてはまず、この2つの条件で候補者を絞り込んでしまいますので、この条件からはずれた場合には候補にはなれません。
その後、候補者の一覧を部門ごとに部門長に送付して、「この中から××人を選抜してください」というのが人事部の常套手段。

■滞留年数

どんなに能力が高くても昇進・昇格できない条件が、この「滞留年数」というやつ。

ようは以前の昇格からどれだけの年月が経っているか、という能力とはなんの関係もない条件で評価がされます。

気をつけないといけないのは、ここに制限があることです。上記の例では6年未満とかきましたが、この例で言うなら、同じ職能級に6年滞留すると、その人はもう昇格できなくなってしまいます。一般職の場合は結構ゆるいことが多いみたいですが、管理職はかなり厳格です。

考えてみれば当たり前で、昇進や昇格は、次世代の管理職や役員の選抜です。
極端に言えば、役員になって次の年に定年、という人は役員にはできません。それでは役に立たないですから。

会社としては、それぞれの役職の最低の滞留年数を満たさないような人はもう選抜対象ではないのですよ。

さらに、一定期間以上滞留するということは、その上司から見て、「上に引き上げたい人ではない」という見方もできます。

つまり一定期間以上同じ職位にとどまったら、もうそれで終わり、です。

その一定期間以上というのがどのくらいの長さなのかは、職位や会社の状況によって様々ですが、だいたい最短昇格期間(これは他の人をみてればわかりますよね)の2〜3倍というところがいい線なのではないかと思います。

■空席があるか

もうひとつ重要な要件に、「空席」という条件があります。
これは一般職の場合はあまり考慮されませんが、管理職になるには非常に重要な要件です。

もし、会社の規模が大きくならないとすれば、会社に必要な役員、管理職の数は一定です。

つまり、その部署で十分な管理職がいる場合には、管理職への昇格はできないということです。


■能力評価よりも環境で決まる

今回ご紹介した人事評価基準は、その人の持っている能力ではなく、環境の問題です。

どんなにドラッカーの教えに従って能力を伸ばしたとしても、環境が整っていないと昇進や昇格、すなわち、会社からの高い評価は得られません。

一番いいのは、能力を伸ばすとともに環境が整っている部門に移動してしまうことです。
所詮、昇進・昇格は相対評価ですので。




■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 自分の評価を知る方法
 会議室の椅子を交換する
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 目標は自分だけが管理できる
 不満を持つ
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
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 評価されない理由を知る
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 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 明日の意思決定を計画してはいけない
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方





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言い訳の境界は上司が決める




何かの仕事をしていれば、大なり小なり失敗をします。何かの格言ではありませんが、行動をするから失敗があるのであって、何も行動しない人は失敗もできません。

つまり、仕事をする以上は失敗を覚悟しないと行けないわけです。
問題はそれをどうリカバーするか、どのように自分の将来に活かすかということですかね。

■失敗の言い訳


失敗すれば、当然上司から「どうしてそんな失敗したんだ?」と詰問(?)されます。

上司としては、怒っている場合と、振り返ってもらって次に活かしてもらいたい場合の2通りあるのですが、この時の対応として

 ・ひたすら謝る
 ・言い訳する
 ・できなかった原因を答える
 ・話をそらす

という選択肢がありますよね。あなたならどうするでしょうか。

■謝ると話は途切れる


この選択肢の中で、「謝る」と「話をそらす」は別格。

「謝る」というのは、上司としては失敗に対して議論が前に進みません。

 上司:なんでそんな失敗をしたんだ?
 部下:大変申し訳ありません。
 上司:大事なことだからやっておけといっただろうが。
 部下:大変申し訳ありません。
 上司:今後どうしようと思うんだ?
 部下:大変申し訳ありません。

このあたりで、上司の発言は打ち止め。後は上司がネチネチ小言を言うくらいでしょう。会話以前。

■「言い訳」か否か


「言い訳する」「できなかった原因を答える」は、境目が難しいです。このどちらも「なぜ」と聞かれて、「なぜなら」と答えているからです。事実としてはどちらも変わりがない。

 上司:どうしてそんな失敗をしたんだ?
 部下:お客様に説明をしたのですが、お客様が理解してくれませんでした。

この場合、「原因はお客様にある」と言っています。

お客様とトラブルになったとしたら、どちらか、あるいは双方に原因があるので、事実としては、原因のひとつでしょう。
そう理解してもあながち間違いとはいえません。

でも、もしあなたの部下や後輩がこう答えたら、「下手な言い訳をすんな!」と言ってしまうかも、ですね。多分私も。

つまり、「言い訳」か、「分析した原因」かの境界線は上司がその場の感覚で決めているのですよ。明確な判断基準がない上に、その判断した人の個人的裁量によって決められています。
そして、さらに重要なことは、その境界線に対しては部下には反論の余地が無い、ということ。だって、他人の判断基準ですもの。

上司に「言い訳するな!」と言われて、「いいえ、これは言い訳ではなく、正しい分析です」と言い切れる部下は多分いないでしょう。

■上司の感覚合わせる


部下として「言い訳」をするときには、上司の感覚的な判断基準を超えるように言い訳しないといけません。
これは普段から探りを入れておくのがいいのですが、少なくとも、この事例のような「他責」で、その基準を超えることは難しいでしょう。

だからといって、「私の責任ですので、辞職させていただきます」とも言えないので、事前にしっかり考えておく必要があります。
かつて私が使った言い訳は、サラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントでご紹介してますので、ここでは省略。
※相変わらず、不親切な…

■思考停止を招かない


逆に、上司・先輩としてなら、「言い訳」という反論(決めつけ)はしないほうがいいです。

自分にとっては、その判断が正しいことに思えても、失敗した当人にとっては、反論の余地のない圧迫にしか聞こえないからです。それをやられると、相手(部下・後輩)は思考停止に陥ります。

「言い訳」をするということは、部下は何らか考えて、その理由(質問への回答)をしたわけです。
何も考えず、「ひたすら謝る」だけの部下と比べると、「プレッシャーがある場面で考える力はある」わけです。

私は、その考える力は、方向さえ間違わなければ、成功に結びつくようになります。
こういう部下は成長させることができるものだと考えて対応をするようにしてます。

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上司の指示と自分の考えの違いを記録する




★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

本題は、部長としての自分と次のステップへの言行録作りである。

仕事をしていて他の部長の発言や行動が気になったら、自分ならこうするということを書き記す。経営者に対しても同様であり、特に自分と違った観点からの発言は残しておきたい。
本や雑誌で気になった言葉や考え方を記録する。私の場合は宣伝コピーももちろん含む。

川崎和則(著) 『部長のルール
――――――――――――――――――――――――――――★


この本にあるように、自分より上位者(殆どの場合は上司かプロジェクトリーダーでしょうけど)から「○○のために××をするように」と指示されたりしたときに、「なんでそんなやり方?」と疑問に思ったことはありませんか。

逆に、あなたなら何をすべきだと考えるでしょうか?

■考えるトレーニングをする


おそらく、ある課題があって、それに対してどのような対応をすればいいのかの方策は、詳細まで見ていくと、一人で考えても10種類くらいありそうですので、100人いれば1000通りの答えがあって当然です。

「このやり方しかない」などというのは、思考停止に陥っている証明です。

だから、別のやり方を考えましょう。

 「その方法じゃなくて、もっと効率的な方法がある!」

と考えればいいです。そして、それをノートに記入しておきます。

■自分ならこうするノート



私は以下のフォーマットを使ってノートに書いてます。

★――――――――――――――――――――――――――
 ■××さん
  ●背景
  ●課題
  ●対策
 ■自分ならこうする
  ●説明のなかった追加項目
  ●対策1
  ●対策2
  ●対策3
――――――――――――――――――――――――――★


ということで、このノートを

 自分ならこうするノート

と命名してます(そのまんま…(^^;;)。

■まずは相手の言ったことを正確に記録する


最初の
 ■××さん
の部分は、相手(上司)の言ったことを、正確に記録します。
「正確に」というのは、一言一句ということではないですが、「使った単語はそのまま」が必要です。

例えば、「お客様からの質問が多い」と言われた時に、「クレーム多数」と言い換えないことです。

言葉が違う(質問→クレーム)のは、そこで表している意味やニュアンスが違うからです。それを勝手に置き換えてしまうのが、誤解のもとです。
同じ言葉ですら、人によって受け取り方が違うのに、別の言葉を使ってしまっては、相手の言っていることは曲解してしまう元です。

これを読み返して、「こういうことでよかったですね」と確認しましょう。
ま、毎回やると「面倒くさいやつ」と思われるので、「これはポイント!」と思った時だけ。

■「自分ならこうする」


その課題に対して、相手の言った対策は一旦横においておいて、相手が言わなかったことで、自分が知っている事実や推定を(なるべく)箇条書きで書き出していきます。
その時に、自分なりの仮説を立てられるといいでしょう。

そして、その仮説や事実・推定などに基づいて、自分なりの解決策を考えましょう。私は最低でも3つの対策をノルマにしてます。

■選択する


これで4つ以上の対策がでましたね。

ここからは「インバスケット試験」と同じ要領です。

どの対策が最も適切かを選択しましょう。選択したら、ノートに赤字で◎を書いて、その理由を書いておきます。

もし、××さんの指示が最適ではないと思えたら、その指示が最適でないとおもえる理由も書いておいてください。
さらに、それがどうしても課題の解決にならないと思える時には、××さん(上司)に、「自分はこう考えるのですが問題がありますか?」と聞きに行きます。

もし、どの方法でもゴールには行き着く(解決する)と思えるなら、何も言わずに言われたことを淡々とやりましょう。
ここで何か意見をすると、「いちいち逆らうやつ…」と思われますので、黙って・静かに…

■結果を考える


で、その結果をチェックしてみてください。
想定通りになりましたか?

もし想定通り課題が解決すれば、他の対策でも同じ結果が出せたのかどうかをもう一度冷静に振り返ってみてください。

ただ、長期的な課題は経過において軌道修正ができるので、完全にダメになることはないので、「できなかった」はほとんどありません。だから、結果を評価することも余り意味が無いですが、短期的な問題は対策の妥当性が評価しやすいです。
ノートも書いたものがなくなっているだろうし、書いた事自体を忘れている場合もあるので、長期的な課題については「自分ならこうするノート」の結果の振返りは必要ありません。「できない」といったほうがいいかも。私は、大体1週間位のスパンの仕事の指示は「1週間に1回は『自分ならこうするノート』を作る」ようにしてます。

■成長の原動力


自分の職位をあげようと思ったら、自分より上の職位の人がやっていることをマネてみることです。

ただ単純に行動をまねるのではなく、その人が
 ・どういうプロセスで考えて
 ・どういう行動をして
 ・どういう結果になったか
を検証してみることです。そうすれば、あなたは上の職位での思考力を修得できます。




■参考図書 『部長のルール



部長の使命は即決すること。管理ではなく創造しよう。しなやかに戦う上司になれ。現場の醍醐味、采配の妙味。


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 集団競技でマネジメントを考える
 自分ならこうする





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部長のルール
著者 :川崎和則

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posted by 管理人 at 17:42 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

▼字型スキルを持つ




 「幅広い視野と高い専門性

企業の人材要件として、こういう言い方をされます。別名「T字型人材」。

それはできるに越したことはないですが、それは企業としての要求であって、求められる側の人間としては、「それってどうよ?」と思わざるをえないところがあります。

■会社の求める専門性

もちろん、サラリーマンとしては、視野は幅広く持たないと、いろいろ都合が悪いです。

部下より上司の方が通常の場合は視野が広いことが要求されるので、昇進要件として「視野が広いこと」というのは必要でしょう。
つまり、「視野」に限って言えば、上司のニーズは、頑張って勉強・成長しようと思うだけの価値はあります。

一方で、専門性について考えると、特定業務に対しては特定の専門性は必要ですが、もしその業務がなければ、その専門性は必要ないわけです。

たとえば、私の業務で言えば、部下としては、「プログラミング能力」「仕様検討能力」みたいなものが必要なのですが、会社として「プログラミングは外注化する」と決められてしまえば、その人は途端に存在意義を失います。

要は「T字型人材」で専門性を持った時点で、その人が重宝されるのは、その会社がその専門性を必要とする限りという制限事項がついてしまうということです。

いまどき10年20年と同じ分野で活動できる企業というのは少なくて、どんどん企業の活動分野が狭くなり、頻繁に活動分野が移動するようなご時世では、明日「もうこの分野は撤退するよ」と言われてしまえば、そこにしか専門がない人はお払い箱行き。

会社の求めに応じて、専門性を磨いていくと、ある日突然、

 「君の専門性はウチでは役に立たないので、どこか別の会社で幸せになってくれ

と言われたりするはめになります。
※ちょっと極論です。普通はここまで極端なことはないでしょう。
※今の専門性が役に立たない部署に移動になって、成果があげられなくなって…、はあるかも

会社はいざとなれば変わり身は素早くないと、潰れちゃいますので。

■専門性を特化し過ぎない

いまの仕事で成果を上げていくことももちろん重要です。
そのためには、その仕事で成果をあげられるような専門知識をつけることが必要ですが、度が過ぎると取り返しがつかないことがあります。

ある程度の業務知識や専門知識が身についたと思ったら、それをより深めていくのではなく、幅を広げていくことを主眼においたほうが、サラリーマンとしては将来のためになります。

つまり、T型人材ではなく、▼型(逆三角形)人材をめざして勉強したほうが、自分を守ることができるようになります。

■複数の専門性をそこそこレベルで持つ

私の理想形は

 ▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼

こんなふうにあちこちの分野にちょっとづつ実用になる知識と専門性を持っていること。

そのためには、今いる部署だけでなく、「となりは何をする人ぞ?」という興味をもつことと、仕事に直接関係なくても「勉強してみる」というスタンスが必要だと思ってたりします。

一番身につくのは、隣の部署の人の仕事を手伝ってあげること。自分の今の専門性が生かせればもっといいです。
感謝された上に、別の仕事のやり方(=専門性)が身につきます。一石二鳥。

トシを取ってからの経験したことのない部署への異動はきついですからね…。

■抽象化された専門性

もう一つの手段は、ドラッカーなどが言う「学習する能力」みたいに、

 新しい知識を学ぶこと

を得意とすることです。これはどんな分野にも応用が効きます。トランプで言うジョーカーみたいなもの。

ただし、これ自体は会社は評価してくれません。学んだことを発揮して成果にしないと評価をしてもらえないので、少々難しいですが。


◆このテーマのおすすめ図書



日本教師教育学会年報〈第25号〉教師の育ちと仕事はどう変わるのか―専門性・専門職制のゆくえを考える

臨床心理士の仕事の方法―その職業的専門性と独自性

精神分析というお仕事―専門性のパラドクス

語学と専門性を活かしてホテル・ブライダル・トラベル・通訳・エアライン・貿易・国際協力の仕事につくには〈2008年度版〉

ベナー看護実践における専門性:達人になるための思考と行動

「仕事ができるやつ」になる最短の道



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