面接質問の真意(リーダーシップ)4:先頭を走る2



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


前回、リーダーシップを問う質問について、本書『採用基準』で紹介されていた「リーダは先頭を走る人だ」という定義をご紹介しました。

本書『採用基準』でリーダーシップの4タスクの中でこのところが、私が最もリーダーシップを感じるところですし、普段の行動として意識しているところです。

もう一度、本書『採用基準』に戻って、この節の最後の部分を引用しておきます。

★P123〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ところで日本では、誰が先頭に立っているのかわからない組織やチームも散見されます。

海外企業と共同でプロジェクトを進める場合など、プロジ工クトリーターであると紹介された部長が、キックオフミーティングの席で最初の挨拶以外は一切発言しない、などという事態に遭遇すると、海外のメノバーはみんな、びっくりしてしまいます。

この、最初の挨拶しかしない部長は、 日本語ではこのプロジェクトの責任者と呼ばれており、中にはずっとチームの後ろに控えている人がいます。会議でも部下が交渉し、議論するのを注視しているだけです。

そして何か問題が起こった時だけ後ろから現れて判断をし、最後の責任を無条件に背負い、最終決裁のハンコを押すのです。

では、このチームがどういった道を進むべきかは、なりたい姿は、誰が決めているのでしょう?

部下を前に立たせ、後ろでその仕事ぶりを見守っていろ責任者を「部下を信頼して仕事を任せ、自律的に育てている」と評価する人がいますが、「何かの時には後ろから神の声が聞こえてきて判断がくだされる」などという経験を何度かすれば、前にいる部下は常に後ろにいる背筋者の顔色をうかがって仕事をするようになります。

前に出て交渉をしているのは自分なのに、何かを決めるときにはいつも「社に持ち帰って…」、責任者の意向を確かめなくてはなりません。

リーダーというのは先頭を走る人であって、後ろに控えている人ではないのです。

先頭を走る人が一番最初に方向性を決めてこそメンバーは安心して走ることができるのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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たしかに日本の会社では、会社対会社の打ち合わせで責任者が前面に立って話をするということはあまりありません。責任者はリーダーではないということですね。前面に出るのは、問題を起こして謝罪会見をするときくらいでしょうか(笑)。

転職面接においては、「責任者だったのかどうか」は大して評価対象にはなりません(役員の採用なら別かもしれません)。リーダーだったという経歴を披露したいのであれば、前面に立って活動したことが必要です。
前回ご紹介した、リーダーシップを問う質問について「○○プロジェクトのリーダーをしてました」ではなく、「私が××をしました」という答えが必要なわけですね。






■参考図書 『採用基準


マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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書名 :採用基準
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採用基準

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面接質問の真意(リーダーシップ)3:先頭を走る



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■先頭を走る


★P122〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●先頭を走る
マラソンにはり先頭グループという慨念があります。

レース終盤には先頭グルーブから抜け出した数名がデッドヒートを繰り広けますが、 終盤までは、の中にとどまります。体力を漏存しながらペース配分をし、ライバルを警戒させないなどの戦術的な意味があるのでしょう。

先頭グルーブはさらに、そのグループの中で先頭を走るランナーと、その後ろを走る人に別れます。

この「先頭グループ」を率いる「先頭ランナー」は時に、ペースメーカーとして雇われている場合があります。

ペースメーカの指名は自らの優勝や完走ではなく、ある程度の地点まで速いペースを維持して走ることにより、先頭グループ全体の記録を伸ばすことです。

この話からは「先頭を走ることの負担の大きさ」が理解できます。

先頭を走るということは、自らの最終的な勝利を犠牲にせざるを得ないほど大変なことなのです。反対に言えば、人の跡をついていく、誰かの背中を見ながら走ることは、非常に楽なことなのです。

ペースメーカーのいないオリンピックのような大会では、トップを走るランナーには「前の人について行く」という選択肢はありません。ペース配分を自ら考えることはもちろん、向かい風であれば、一身にその風を受けることになります。

これはマラソンだけの話ではありません。何にせよ、最初の一人となるのは負担が大きく、その立場に自らをおくと決めることは勇気のいることです。

2人目なら1人目の結果を見て、「あそこに気をりければいいんだな」とか、ここが肝心のプロセスだしと理解することができます。さまざまなトラブルに巻き込まれるのも最初の人です。

クライミングこにおいて予定したルートの岩場がもろくて崩れてしまうとか、プレゼンテーションにおいて機器の設定が問違っていて動かなかったなどの失敗は、常に最初に起こり、その後はすぐさま改善されます。

1人目になることは、必ずしも得な選沢ではないのです。

それでも、「最初の人になる」「先頭に立つ」ことを厭わないのがリーダーです。

集団の前で何か新しいアイテアが披露され、「誰かこれにトライしてみたい人はいますか?」と問われた時に、周りの様子をうかがうのではなく、すっと自分の手を挙げて、「私がやりましょう」と声を上げるのがリーダーです。

それは公衆の前に自らをさらし、結果がうまくいかない場合も含めて、そのリスクやに責任を引き受ける覚悟があり、結果として恥をかいたり損をする可能性も受け入れる、受容度の高い入です。議論をするときに最初に発言する人、大勢が同じ意見を述べている時に異なる意見を発する人も同じです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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さて、この部分を読んでいただいて、大元の課題であるところの、面接で「リーダーシップ」を問われた時に

 リーダーシップを発揮した経験

について、あなたならどう語るでしょうか?
この連載の最初に書いた

 「○○部の部長をしてました」
 「××プロジェクトのリーダーをしてました」

では答えになってないことは明らかですね。

ちょっと長くなってしまったので、次回も「先頭を走る」についてお送りします。




■参考図書 『採用基準


マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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面接質問の真意(リーダーシップ)2:目標を掲げる



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


前回ご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■目標を掲げる


今回は、この第1番、「目標を掲げる」について、本書を引用していきます。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●目標を掲げる
リーターに求められるのは、チームが目指すべき成果目標を定義することです。

そしてその目標は、メンバーを十分に鼓舞できるものである必要があります。

人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。その目標、すなわちゴール―到達点―をわかりや司い言葉で定義し、メンバー全員に理解できる形にしたうえで見せる(共有する)のがリーダーの役割です。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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これは、「プレゼン技術」の中の「マインド」や「モチベーションを持たせる」ということと共通するかもしれません。

リーダーはマネージャーと違い、指揮命令権を持ちません(持っている場合はありますが)。つまり、命令ではなくメンバーの意志によって、自分(リーダー)の望む方向に行動を起こして貰う必要があるわけです。

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

面接で、過去にその人がどんなゴールを設定したことがあるか、と尋ねることがあります。

一度でも自分で目標設定をしたことがあるかどうか、それは十分に高い目標であるか、換言すれば、高いゴールを設定することの意味を理解しているかどうかを聞き出そうとするのです。

「変化に対応寸る力のある人にを求めるという言い方がありますが、リーダーシップ・ポテンシャルの高い人を求めるという趣旨からすれば、変化への対応力が高い人ではなく、むしろ、「変化を起こす力のある人」が求められます。

変わっていく社会に対応する力をもつ人ではなく、社会なり、組織なりを自ら変えられる人という意味です。

対応という言葉には、変化は外部からやってくるもの、という前提があります。
しかしリーダーにとって変化は自分が起こすものであって、外からやってきて対処すべき対象ではありません。

その人の立つつ場所が主体側であるか否かは、決定的に重要です

同様に、目標を誰かから与えられ、それを達成するために働くだけの人はリーダーではありません。リーダーにとって、目標は自分で掲げるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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■課題を発見し、対策を提議する


面接で「リーダーシップがあるか」を判断するためには、その人がどのような課題を発見し、どのようにそれの解決に取り組んだかを聞くことが良くあります。

その時に、「上司と相談しました」では不十分なことは、上記の説明からお分かりになる通り。

その人が課題を過去にその組織で成し遂げたことがないような目標に変換して、それをどのように主導したかを問うているわけです。
決して、その人が発見したことを上司に解決してもらうことではありませんし、解決案を承認してもらうことでもありません。主語は自分であり、文章は能動形で説明ができないといけないわけですね。




■参考図書 『採用基準


マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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面接質問の真意(リーダーシップ)1:面接質問の真意



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


■リーダーをしてました



一般的な就職の面接対策サイトを見ていると、リーダーシップをアピールするために、

 「××部の部長をやりました」
 「××プロジェクトのリーダーをしてました」

とかいう答えが多いみたいです。

しかし、それでリーダーシップが証明されるわけではありません

リーダーという役職をこなすこと、イコール、リーダーシップがある、ではないからですが、これが同じ名前(「リーダー」)が使われているために、混同されているような気がしてます。

もちろん、面接官自身が混同している場合も少なくないので、こういう回答方法が推奨されてしまうのでしょうから、まんざらバツというわけでもありませんが、もし面接官がきちんと「リーダーシップ」を認識していれば、その答えでは満足できません。

■リーダーシップとは


★P100〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

日本では十分に理解されていません。

日本でリーダーシップのある人というと「野球部のキャブテンをやっていた」とか、「ブロジェクトのリーダーを任されている○○さん」など、役職がその代件慨念としてよく挙げられます。
生徒会長やクラブの部長を務めていた人をリーダーと見なすのも、同じ考え方です。

しかしこれらはすべて役職名であり、リーダーシッブの有無を直接的に表すものではありません。もちろん、そういった役職に就けば、否応なくリーダーシップを発揮すべき状況におかれることが多いので、問接的には役職経歴がリーダーシップ体験の多寡を表す場合もあります。

しかしそれらは同じ意味ではないのです。
 :
 :
年功序列型組織や、組織のまとめ役を持ち回りし、その場の雰囲気で団体の理事や会長を選ぶことも多い日本においては、肩書とリーダーシップにはさらに関係がありません。

伊賀泰代(著) 『採用基準
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本書の言うように、リーダーシップの有無(多寡)は、役職が表しているわけではないのです。

では、リーダーシップとはどのようなものなのかというと、本書『採用基準』では以下のように定義されています。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
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ワタシ的に言うと「やりたいことを人を巻き込んでやり遂げる」ということかと思いますが、これではあまりにも簡単すぎるので、本書『採用基準』の内容を次回以降、ご紹介したいと思います。





■参考図書 『採用基準


マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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相手の実力は判断できない



実力はあるのに会社からの扱いが不遇な人、というかたはいるかもしれません。

以下の本にこんなことが書いてありました。

★P72〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

たとえば、ここに世界的に有名なコンサルタント事務所の売れっ子が 10 人いたとしましょう。あなたが経営者だったとしたら、この人たちの意見を採用したいと思いますか?
 :
 :
では、こちらに松下幸之助がいたとしたらどうでしょうか。あなたは、10人のトツプコンサルタントグループの意見と、 1 人の松下幸之助の意見と、どちらを採用するでしょうか?

私なら絶対に後者です。彼に関する著書を書いているからではありません C10 人のトップコンサルタントたちは会社を診断するプロフェッショナルです。彼らは数字から判断することには詳しいでしょうが、会社を実際に経営した経験はないのです。

仕事ができる人は「資格」にはこだわりません。極端な例を挙げると、手術を受けるなら、超一流大卒の医師よりも無免許のブラックジャックを選びます。
仕事というのは「結果責任」です。プロセスは一切評価されません。運で大成功を収めたならば、そういう運を呼び寄せたのも実力があればこそです。

中島孝志(著) 『仕事ができる人の「しないこと」リスト: 「見切る」「捨てる」「断る」……結果を出す人の絶対ルール (知的生きかた文庫)
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まぁ、松下幸之助氏と比較されたら、大抵のコンサルタントは鼻白むことでしょう。
しかし、

 ・ステテコ姿で、ヨボヨボの胡散臭そうな(肩書のない)爺さん
 ・バリっとしたスーツでさっそうと歩く中堅コンサルタント

がやってきて、反対のことを言ったらどっちに重きを置きますかね?

水戸黄門は、印籠を出すまではただの爺さんでだれも平伏したりはしません。あれって、「副将軍」に平伏しているだけでは?

■実力はわからない


本書に書いてあることはまったくそのとおりだとは思います。ただし、自分にその人の能力を見抜く力があればという条件付きです。

少なくとも私にはそんな力はありませんし、世の中の採用状況で、「MIT(マサチューセッツ工科大学)卒」と「中卒」のどちらを優遇されているかを考えれば、多くの場合、そんなものではないかと(もちろん、求人内容にもよります)。

長い間付き合ってみて、その人の成果を評価し続ければ実力は分かるでしょうが、それなら地位もついてくるでしょう。
もちろん、冒頭のように(自己評価ではなく)実力はあるのに会社からの扱いが不遇な人、というかたはいるかもしれませんが、それは、その人の成果や行動の方向性が会社としての評価基準に満たなかったという側面も少なからずあります。

実力は、正確かつ客観的に測定できるツールが有るわけではありませんので、それこそ主観です。
主観であるからこそ、「見てくれ」や「資格」、「話し方」なんていうのが重要なわけですね。

余談ですが、あなたがもし、自分の実力と地位(会社からの扱い)が悪い方向に一致していないと感じるのであれば、上司や面接官に与えている印象について考えてみたほうがいいかもしれません。

■相手は地位で見る


私は、あまりお付き合いのない人と仕事をするときには、地位で相手を見るようにしています。

私の主観なんて、全然大したことはありませんから。副将軍なのかちりめん問屋のご隠居なのかは、「オタクってどういう立場?」と聞いてみないことにはわからないんですよ。

そして地位に見合った「発言の重み」をもって対応するようにしておけば、大間違いはありません。
もちろん、本当は副将軍様でも隠しているかもしれませんので、どのような人に対しても見下すような言動は控えないといけないのは当然ですが。




■参考図書 『仕事ができる人の「しないこと」リスト: 「見切る」「捨てる」「断る」……結果を出す人の絶対ルール (知的生きかた文庫)



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書名 :仕事ができる人の「しないこと」リスト: 「見切る」「捨てる」「断る」……結果を出す人の絶対ルール (知的生きかた文庫)
著者 :中島孝志

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仕事ができる人の「しないこと」リスト

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こちらの意見を言ったり、何かの提案をしている時は、どうしても話すことに集中してしまいがちです。一生懸命説明することは、ある意味重要なのですが、もともと誰かに何かを話すというのは、その内容を相手に納得してもらったり、何かの行動を促すための「コミュニケーション」であったはずが、うまく話すために、話が一方的だったり、相手の存在が希薄になってしまうのは本末転倒ですね。

■話半分、観察半分


わたしも後で反省することが多いですが、なるべくこの言葉「話半分、観察半分」を肝に銘じるように注意しています。

●話半分
「話半分」というのは、全力で話すのではなく、「ちょっと力を抜いて話しなさい」ということです。
当然、相手に納得してもらえるためには

 ・論理的に
 ・気持ちを込めて

話さないといけないのですが、それを 100% 伝えようとするあまり、次の話の展開を考えたり、細部を正確に話そうとしたりする、あるいは自分の話に陶酔してはいけないという諫めのつもりです。

話したいことの半分だけ話せれば満足とするようにすると、相手が気になることを聞いてくれるようになります。
一方的に話し続けると、相手が引いてしまいがちになります。

目安として、私は、3センテンス(「〜〜です」が3つ)以上は連続して話さないようにしてます。

●観察半分
そして、半分の力で話したら半分の力で相手の様子を観察します。これが「観察半分」。

何かの調査によると人のコミュニケーションの大半は「ノンバーバルコミュニケーション」によって成り立っているそうです。
私達にも、当然ながらこういう相手の動作によって読み取っているのですが、意識的に読める人と、単なる経験で読める人は大違いです。


■心理学を勉強する


心理学と言っても、いろいろですが、ここでお薦めしたいのは、「マインドリーディング」とか「行動心理」と言われるもの。
要するに、相手の行為から相手の心理を読み取る技術です。

たとえば、

 ・腕を組むのは防衛意識の表れ
 ・目を見開いていたら興味が有る
 ・口がひらくのは情報がほしいというサイン
 ・笑う時間が持続しないのは作り笑い
 ・時計を見るのは「つまらない」と思っている
 ・目線が横を向いたら別のことを考えている

などなどです。

おそらくこういうことはわざわざ勉強しなくても、ある程度の社会経験があれば身についていますが、それを意識的に使おうとすると案外ぼんやりしていて、明確な判断ができないものです。それを明確にしてくれる本を読むだけでも相当の効果があります。

 ・話し手の顔を見ずに資料を見ている
 ・PCを見ながらマウス操作をしている
 ・資料の説明していないページを見ている
 ・資料やノートに何か書き込みをしている
 ・チラチラ時計を見る

などの行為を見て、

 ここはじっくり話すべき
 もうすこしさらっと話して次に進もう
 ちょっと出なおしてこよう

などというフィードバックをしながら話をすると、「話し上手」とか「説得力・交渉力がある」とか言われるようになります。

ちょっとだけ私が過去に勉強した本をご紹介します。
これが絶対にいいというわけではありません。あくまでも私には役に立ったということですので、ご参考まで。

 『心を上手に透視する方法
 『他人を支配する黒すぎる心理術
 『思考停止ビジネス
 『コミュニケーションのための催眠誘導
 『一瞬で信じこませる話術コールドリーディング




■参考図書 『他人を支配する黒すぎる心理術



「人を操る」とは「良好な人間関係を築くこと」につながるのです。

人間関係の悩みを解決して、円滑なコミュニケーションを行なう方法のひとつに、心理学をベースにしたコミュニケーション法が存在します。
心理学的見地から、相手の表情やしぐさ、行動を分析して心理状態を把握し、コミュニケーションに役立てる心理術のなかでも、相手を「支配する」(=操る)心理術にフォーカスしたのが本書です。
コミュニケーションとは言い換えれば「操り合い」のこと。心理学をベースにした心理誘導に役に立つ考え方や具体的なテクニックを学ぶことで、コミュニケーションスキルは大きく向上することでしょう。そう、「人を操る」とは「相手との良好な人間関係を築くこと」につながるのです。
本書では人を操るための心理学や心理テクニックを紹介するために、「心理学」「心理術」の専門家への取材を敢行。心理学の基本や相手の心を透視(見抜く)技術について紹介するとともに、メインコンテンツでは相手の行動や心理を自分の意図した方向に誘導する心理術を紹介しています。


●関連記事
 最初に違いを言う
 緊張するプレゼンは最初に手を広げる
 「まばたき」をコントロールする
 不意打ちでYESと言わせる方法
 名前を呼ぶと親密度が増す
 返事は「そうだよね」を使う
 説得術:無言で相手を誘導する方法
 声の大きさや音程を使い分ける
 人に合わせて話すスピードを調節する
 サインに気をつける(話半分、観察半分)
 接種理論〜論理構造を図示してアンチテーゼを出す
 接種理論〜評論家タイプの同僚を利用する
 誤前提暗示を活用する
 ランチョン・テクニックで和やかに議論する
 「姿勢反響」で上司から信頼を得る
 行動原理を知ると人の行動が読める
 ボディランゲージを聞く
 サインに気をつける
 人間がつくウソの種類
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他人を支配する黒すぎる心理術
著者 :マルコ社(編集)

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●このテーマのおすすめ図書


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損失回避の感情を意識する




前回の記事損失回避で説得力が増すで、人の損失回避という心理を利用して説得力を増す方法について書きました。

一方で、自分が説得される側になると、この「損失回避」によって判断を間違わないように注意しないといけません。

■自分が説得されてしまわない

この人の損失回避の判断の悪影響は、本書にズバリ書いてあります。

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さらに、自分自身もこの方法に過度に影響されてしまう可能性があることを、念頭に置いておかなければなりません。

たとえば、悪質な交渉相手だと(あるいは車の販売員でも)、こちらに話を決裂させる気がないのを十分承知のうえで、最終合意まであと少しのところで、受け入れがたい条件をもち出して無理に決断を迫るということもありえます。何と言っても、交渉を途申で止めてしまうということは、多くの時問や手間や機会を失うこと(「埋没費用」とも呼ばれます)を意味するわけです。
またもし仮に、ある阪売員がこの方法を使ってあなたの損失回避の気持ちを操作しようとしたときは、損失を意識すべきなのはその販売員のほうだということをはっきり示してください。

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
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時々、投資関係のセールスや広告で、

 「円安が進むと、円で資産を持っていると年間10%の価値が失われる

みたいなトークを見かけます。これが損失回避を利用したセールス方法。

あるいは、

 「人の能力は磨き続けないと、下りエスカレーターに乗っているみたいに〜〜
 「これからの時代は、英語ができない人は〜〜」

なんてのもありますね。

「だから、●●●を買って資産を増やしましょう」とか、「駅前留学をしましょう」とか、いう結論が待ってます。


■損失回避の罠にハマらない

もちろん、その損失がほんものである可能性はあります。しかしながら、それが誇大に強調されすぎていないか、それを誇大に評価しすぎていないかは検証が必要です。

一種の脅しであることを意識して、その脅しが現実のものになるのかどうかの可能性をきちんと考えた上で考慮しないと、相手の術中にハマりかねません。

 円安で資産価値が減る

というものには、通貨の他の通貨との相対変動が一方的に進むという前提が説明されていません。その前提が正しいのかどうかを考えないと、そのリスク(損失)が正しいかどうかは考えられないんです。

この2つの暗黙の仮定を検討してみると、相手の言いなりにならなくて済むかもしれません。

すなわち、通貨の相対価値は上がったり下がったりしているのに、それをこの先もずっと円の価値が(相対的に)下がり続けるという前提で話しているわけですね。

もうひとつは、通貨の価値というのは、異なる通貨と交換するときに発生する相対的なものだということです。
つまり、円でもち円で使い続ける限りは、1円は1円の価値であり続けます。リスクが有るとするとインフレリスクのほうが可能性があるわけです。インフレリスクであれば、その通貨を外貨預金にするより、貴金属などのモノに変えたほうが安全という可能性もあります。

損失を回避しようとしてもっと大きな損失を出すのは残念なパターンですので、ご注意を。



■参考図書 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣

人が「イエス」という仕組みを心理学を使って科学的に分析し、実際に応用可能なレベルにまで高めた本。
社会心理学者の口バート・ B ・チャルディーニ氏は、宗教や悪質なセールス、募金の勧誘、広告主などありとあらゆる「承諾誘導」の専門家の手口を研究し、彼らの手口は基本的に 6 つの力テゴリーに分類できることをつきとめた。心理学の専門書であるが、ビジネスからプライべートまでその応用範囲は極めて広い。
現在の心理学を応用した仕事術、交渉術、会話術などの本のほとんどすべてがこの本に書かれている。




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影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
著者 :ロバート・B・チャルディーニ

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●関連 Web
 影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか』の[第三版] - マインドマップ的読書感想文
 影響力の使い方講座 - ダイレクト出版
 影響力の武器とは?説得するときにはこれ - DCC用語集
 影響力の法則 影響力の武器 - YouTube
 影響力の武器:マネジャーとしての影響力は、どうすれば発揮できるのか?-Bizトレンド

●本書を引用した記事
 魅力的な名前をつける
 やる気が出る11のヒント
 失敗は正確に報告する
 「なぜなら」を口癖にする
 選択肢を多くするとカスを選ぶ
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 人を動かす:人を説得する原則2:相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない
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 損失回避の感情を意識する
 損失回避で説得力が増す
 影響力の武器実践編
 復唱をすることの効用
 ラベリングテクニックで人を操る方法
 チームが高い成果を出すための方法

●このテーマの関連図書


影響力の武器戦略編:小さな工夫が生み出す大きな効果

影響力の武器[第三版]:なぜ、人は動かされるのか

シュガーマンのマーケティング30の法則お客がモノを買ってしまう心理的トリガーとは

マンガでわかる最高の結果を引き出す心理交渉術

影響力の武器コミック版

プロパガンダ―広告・政治宣伝のからくりを見抜く





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相手の立場によって言い方を変える




毎日いろんな人からのメールを貰いますよね。
とくに、職位が上がるほど、CCでメールを貰ったりするようになって、メールの量は爆発的に増えていきます。

私の場合は、1日に約400〜800通。多い時で三桁いきます。

■「ご支援をお願いします」では分からない

よく文末に

 「ご検討ください」
 「ご支援をお願いします」
 「ご協力をお願いします」
 「ご確認をお願いします」

という文章がついてます。

ところが、本文をいくら読み返しても、何に協力していいかわからないんですよ。
だいたいそういうメールは過去ログ行き。何も起きません。

過去の「サラヒン〜サラリーマンの仕事のヒント」の記事でメールの書き方については何度かコメントしてますので、具体的にはそちらを見ていただくとして、本日はこういったコミュニケーションミスを防ぐための考え方について。

■相手の立場と知識を考える

多くの蒸気のようなメールを出したり、意味不明な説明をしたりする人の問題点がこれ。

 相手の立場や、知識範囲を理解していない

ということです。

最近良く言われることに「専門用語や3文字略語を使うな」というのがありますよね。これもこの問題点を指摘した具体的な方法のひとつです。

会社の経営や財務がわかっていない人に、ROE, ROI, ROAとかいっても意味不明ですよね。
だからと言って、総資本利益率, 自己資本利益率 と日本語にしていってみてもバカにされてるようにしか聞こえません。

同じことは打ち合わせをするときにも言えます。

残業規制などもあり打ち合わせの効率を高めようと

 いきなり前回の会話の続きから入る

なんてことをしたら、その課題について事前に考えてきている議事進行係は当然大丈夫でしょうが、他の出席者は「これって何の会議だったっけ?」程度で出席しているので、ついていけません。「議論が進まない」なんて嘆いても、「あんたのやり方が悪い」ということ。

また、出席者が一般職ばかりなのに、「業務として新たに○○を△△部さんにお願いします」なんて言われても答えようがありません。課長・部長に投げるような質問・依頼をヒラ職員にしても答えられるわけではないのです。「部門間会議に出る以上は部門の代表として応答すべき」というのは建前や心構えの話で、その判断が部門に及ぶようなことは責任者でなければ発言できないことが現実論としてわかってない証拠です。

■相手の顔を見て何を言うかを考える

相手の理解レべルに合わせる、というと少し語弊があるかもしれませんが、こういったことは実は皆さんも普段やっていることです。

例えば、子供に説明する時と友人に説明する時などは、言い方を変えますよね。
相手の顔を見て、その人が自分とどこまで前提情報を共有できているか、そこを理解したうえで話をするのが上手な伝え方です。

普段の生活ではできているのに、仕事になると丁寧なコミュニケーションができない人が結構います。自分の言いたいことだけを言っていないか、相手のことをきちんと考えているか、立ち止まってチェックしてみてください。


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