面接質問の真意(リーダーシップ)7：伝える

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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本日はその４つ目です。

■伝える―コミュニケーション

★P130〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
もうひとつ、リーターの大切な仕事が、コミュニケーションです。

明示的という意味で言葉の力は重要です。

家族など極めて近しい人を少入数だけ率いるのなら、言葉ではなく態度で示すなり、背中で教えることも可能でしょう。

しかし一定人数以上の組織を率いる場合や、多様な価値観をもつ人が混在している場合、また、成果を出すことが極めて困難な状況では、言葉によって人を動かすことは必須となります。

黙っていても伝わるとか、わかってくれているはず、は通用しません。

問題が発生した場合も、問題の原因や対処方法の選択肢、さらに、その中からなぜこの案を選んだのかという判断の根拠も、言葉で説明する必要があります。

これがアカウンタビリティ(説明責任)と呼ばれるものです。

日本の組織や企業は、長い間、極めて同質的な入だけで構成されていたため、説明責任や言葉の力を軽視しがちです。

今は日本人以外の人、仕事に対する考え方が異なる人もひとつの組織に混在しています。

そういう人々を束ね、高い目標に向かって進ませるには、なぜそれが必要なのか、ほかにどんな選択肢がありたのか、などについて、論理的かつ明示的に伝える必要があります。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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本書では、「４．伝える」という本の中の一節なのですが、「伝える」ということを説明するだけで、本が何冊もかけるくらい難しいテーマですね。

以前に、サラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントや本ブログで、コミュニケーションについて、いくつか落書きレベルの駄文を書いてますが、やっぱり私のようなシロウト以上に、ビジネス書の著者ともなれば言葉を尽くせるでしょう。

なので、ここでは本書の一部だけを引用するにとどめておきます。

★P132〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
なかには、外見が異なる海外のメンバーがチーム内に存在する場合のみ、言葉で伝えることを重視し、見かけが同じ目本人ばかりのチームだと「言わなくてもわかるだろう」と思い込んでしまう人がいます。

しかしたとえ見かけかけが同じ日本人でも、たとえ同じ会社で何十年も働いていても、何を見ても同じようにちえる人ばかりが集まることはありません。

現実には、たとえ必死で言葉を尽くしても、自分の考えを正確に伝えることはとても難しいことです。

マッキンゼーのプロジェクトも同じです。

全員が同じ目標を共右し、そこに准一む道筋を同ヒように理解しているはずなのに、それらを言葉によって確認する作業を怠ると、すぐにズレが生じ始めます。

人間はそれほどに多様なのです。

それそれの人は異なる感受性や思考回路をもっているのですから、新たな情報に触れたり、思考にふけるたび、ほかの人とは異なるアウトプットが生成されます。

それが積み重なると、同じゴールを見ているはずだりたのに、いつのまにか少しずつ違った場所を目指しているとうことが起ります。

だからリーダーのポジションにある人は、何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける必要があります(全員がリーダーの意識をもっていれば、全貝が自分の考えを積極的に声にするでしょう。

わかってくれているはずの人も、その多くが、わかった気になっているだけであったり、わかりたような顔をしているだけだったりします。

伝わっているかどうかも確認せず、「伝わっているはず」という前提をおくのは、怠慢以外のなにものでもありません。

特に厳しい環境下では、組織内にさまさまな不満や怪しい言説が広がります。悪意をもった言説と組織内の不協和音を取り除き、人心をひとつにして前に進めるために、リーダーの言葉以上に強力な武器は存在しません。

そういう場合はたいてい、兵糧(動機づけに使える予算、報酬の蓄え)が尽きていて、頑張った人にも金銭で報いることができない状態です。だからこそコストのかからない言葉の価値はさらに大きいのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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書名　：採用基準
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採用基準 著者：伊賀泰代 価格：1,620円（税込、送料込） 楽天ブックスで詳細を見る

面接質問の真意(リーダーシップ)6：決める2

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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本日はその３つ目、「決める」の続きです。

■リーダーシップのあるメンバーがいるチーム

本日は、「決める」ということから派生して、リーダーシップがある人で構成されたチームについて、本書『採用基準』に書かれてる部分をご紹介します。

★P128〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
ところで、全員がリーダーシップをもりているチームでは、最終的な決断を下すのはオフィシャルなリーダーであったとしても、議論の段階では全メンバーが「自分がその立場であったら」という前提で議論をします。

このため各メンバーはリーターに対して、「ここがおかしい」とか「ここを変えてください」といったた、意思決定者への陳情(要請)のような意見の述べ方ではなく、「私がもしリーダーであれば、こういう決断をする」というスタンスで意見を述べます。

図表 6 (図は本書『採用基準』を参照してください)は、1人がリーダーであとはフォロアーというチーム、図表 7 が、全貝がリーダーシッブをもっチームです。

図表 7 では、全員が自分をリーダーポジションに置いて考えるため、一面的で全体の整合性がとれない意見や、理論的にはあり得るけれど現実性のない意見を言う人、間違いではないけれど優先順位の低い部分にこだわる人が存在しません。

図表 6 では、「決める人」と「他者に決めてもらう人」の間で点見交換が行われています。

それは、全員が「自分が最終的に決める人であったなら」と考えるチームの議論とは、大きく性格が異なるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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実際のところ、長くサラリーマンをやってますが、こんな組織に出会ったことはありません。
本書だと、欧米・中国・韓国では、そういう人が多いように書いてありますが、自分の知る限りは、日本と大差ありません。
これは筆者が、「マッキンゼー」という特殊な組織にいたからではないかと想像します。

私の周囲では、あるプロジェクトでリーダーとしてリーダーシップを発揮してバリバリやっていた人が、別のプロジェクトメンバーになった瞬間に、自分の責任範囲以外に興味をなくすというのはよく目にします。

逆にこんなチームでリーダーをやっていたら、何を言われるかわかったもんじゃなくて、「ここは、オレならこうする。どうだ、オレと変わってみないか？」みたいに突っ込まれたりして、気が休まる時がないのではないかと、思ったりして…。

まあ、単なる保身ですが。

ということで、またまた次回に続く。

■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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面接質問の真意(リーダーシップ)5：決める

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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本日はその３つ目。

■決める

これは、判断することではなく、「決断する」ことです。

所詮神ならぬ身、未来のことなんてわかりません。それでも、未来のために「これをしよう」と決断することが必要です。

これについても、多くの書籍で語られていますが、また本書『採用基準』を引用していきたいと思います。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
リーダーとは「決める人」です。検討する人でも考える人でも分析する人でもありません。

もちろん、高い分析力や思考力をもっていることは、よりよい決断をするために役立つでしょう。しかし世の中には、高い分析力や思考力をもっていても、何も決めない人がたくさんいます。

決めることをできる限り先延ばしし、「情報が足りないから決められない」と言って、とめどなく検詞や会議を続ける人がいるのです。こういう人には、リーダーシップはありません。

リーダーとは、たとえ十分な情報が揃っていなくても、たとえ十分な検討を行う時間が足りなくても、決めるべき時に決めることができる人です。

議論を打ち切り、決断すべきタイミングはどの時点なのか、判断できる人です。

欧米の組識と(さらに言えば中国や韓国の企業と比べても)日本の組織の決断が遅いと言われるのは、この点におけるリーダーシップの差が現れているのだと思います。

当然ですが、情報が完全に揃っていない段階で決断をすることには、リスクが伴います。
このリスクをとるのがリーターの役割なのですが、日本では時に、「リスクを、人ではなく場所に負わせる」というびっくりするような手法が使われます。

たとえば「これはどこで決まったのか」という問いと、「○○会議で決まった」という回答があり得ることは、日本における 「決める」という行為の特殊性をよく表しています。

決めたのは場所ではなく、人のはずです。
誰かがその会議において決めたはずです。
しかし私たちは決めた人をあえて暖味にするために、「会議で決まった」という言い方をするのです。

決めることができないのは責任をとるのが怖いからでしょう。

決断を下す人には、常に結果に責任が問われます。

それが怖い人はいつまでも決断を引き延ばします。そして彼らが決断をしない理由(言い訳)もいつも同じです。それは、「十分な検討時間がなかった」と、「必要な情報が揃っていない」のふたつです。

しかし過去のことならともかく、未来のことに関して十分な情報が揃うことはありません。

リーダーの役割は過去の情報を整理してまとめることではなく、末来に向けて決断をすることですから、常に不十分な情報しか存在 L ない中で、決断することを求められます。

「がまだ足りないので、決断はもう少し後にする」と言っていていたら、いつまでも決断できません。

さらに言えば、十分な情報が揃っているのなら、リーダーでなくても決断はできます。

リーダーの役目は情報も時問も不十分な中で決断をすることなのです。

そのリスクを誰もとらず、「会議で決まったことだから」などと言っているから、大変な結果が起こりても誰も責任をとらない事能いが発生するのです。

あるアメリカ企業の経営者が会議の席で

　A bad desision is better than no decision

と発言したのを聞いた時は、そのとおりだと感じるとともに、それを経営トッブが会議で発言することに驚きも覚えました。

これはまさに、決めることがリーダーの責務であると理解している人の言葉です。

「べストな結論が見っかるまで検討を続けるべきだ」などと言っていては、お話になりません。
　：
　：
むしろ問題を明らかにし、何を改善べきかを浮き彫りにするために決断することさえあります。

問題点が洗い出せれば、歩前に准一むことができます。

この点が理解できず、何につけても「やりばり拙速だった。もっと議論してから決めるべきだったのだ」と言っている人にも、リーダーシップ・ポテンシャルはありまけん。

ケース面接の中でも、とめどなく情報を求める人がいます。
情報ばかり求めていて、いつまでも自分の結論を言わないのです。

　「あなたはどうすべきだと思いますか？」

と聞くと、「もりとよく調べます」と答えるのです。

それなのに「調査で何がわかったら、決断できるのですか？」と問うても答えが返ってきません。

こんな人がリーダーに向いているでしょうか？

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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ちょっと引用が長くなってしまったので、次回に続く。

■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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書名　：採用基準
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面接質問の真意(リーダーシップ)4：先頭を走る2

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


前回、リーダーシップを問う質問について、本書『採用基準』で紹介されていた「リーダは先頭を走る人だ」という定義をご紹介しました。

本書『採用基準』でリーダーシップの４タスクの中でこのところが、私が最もリーダーシップを感じるところですし、普段の行動として意識しているところです。

もう一度、本書『採用基準』に戻って、この節の最後の部分を引用しておきます。

★P123〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
ところで日本では、誰が先頭に立っているのかわからない組織やチームも散見されます。

海外企業と共同でプロジェクトを進める場合など、プロジ工クトリーターであると紹介された部長が、キックオフミーティングの席で最初の挨拶以外は一切発言しない、などという事態に遭遇すると、海外のメノバーはみんな、びっくりしてしまいます。

この、最初の挨拶しかしない部長は、 日本語ではこのプロジェクトの責任者と呼ばれており、中にはずっとチームの後ろに控えている人がいます。会議でも部下が交渉し、議論するのを注視しているだけです。

そして何か問題が起こった時だけ後ろから現れて判断をし、最後の責任を無条件に背負い、最終決裁のハンコを押すのです。

では、このチームがどういった道を進むべきかは、なりたい姿は、誰が決めているのでしょう？

部下を前に立たせ、後ろでその仕事ぶりを見守っていろ責任者を「部下を信頼して仕事を任せ、自律的に育てている」と評価する人がいますが、「何かの時には後ろから神の声が聞こえてきて判断がくだされる」などという経験を何度かすれば、前にいる部下は常に後ろにいる背筋者の顔色をうかがって仕事をするようになります。

前に出て交渉をしているのは自分なのに、何かを決めるときにはいつも「社に持ち帰って…」、責任者の意向を確かめなくてはなりません。

リーダーというのは先頭を走る人であって、後ろに控えている人ではないのです。

先頭を走る人が一番最初に方向性を決めてこそメンバーは安心して走ることができるのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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たしかに日本の会社では、会社対会社の打ち合わせで責任者が前面に立って話をするということはあまりありません。責任者はリーダーではないということですね。前面に出るのは、問題を起こして謝罪会見をするときくらいでしょうか(笑)。

転職面接においては、「責任者だったのかどうか」は大して評価対象にはなりません(役員の採用なら別かもしれません)。リーダーだったという経歴を披露したいのであれば、前面に立って活動したことが必要です。
前回ご紹介した、リーダーシップを問う質問について「○○プロジェクトのリーダーをしてました」ではなく、「私が××をしました」という答えが必要なわけですね。

■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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書名　：採用基準
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採用基準 著者：伊賀泰代 価格：1,620円（税込、送料込） 楽天ブックスで詳細を見る

面接質問の真意(リーダーシップ)3：先頭を走る

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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■先頭を走る

★P122〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●先頭を走る
マラソンにはり先頭グループという慨念があります。

レース終盤には先頭グルーブから抜け出した数名がデッドヒートを繰り広けますが、 終盤までは、の中にとどまります。体力を漏存しながらペース配分をし、ライバルを警戒させないなどの戦術的な意味があるのでしょう。

先頭グルーブはさらに、そのグループの中で先頭を走るランナーと、その後ろを走る人に別れます。

この「先頭グループ」を率いる「先頭ランナー」は時に、ペースメーカーとして雇われている場合があります。

ペースメーカの指名は自らの優勝や完走ではなく、ある程度の地点まで速いペースを維持して走ることにより、先頭グループ全体の記録を伸ばすことです。

この話からは「先頭を走ることの負担の大きさ」が理解できます。

先頭を走るということは、自らの最終的な勝利を犠牲にせざるを得ないほど大変なことなのです。反対に言えば、人の跡をついていく、誰かの背中を見ながら走ることは、非常に楽なことなのです。

ペースメーカーのいないオリンピックのような大会では、トップを走るランナーには「前の人について行く」という選択肢はありません。ペース配分を自ら考えることはもちろん、向かい風であれば、一身にその風を受けることになります。

これはマラソンだけの話ではありません。何にせよ、最初の一人となるのは負担が大きく、その立場に自らをおくと決めることは勇気のいることです。

２人目なら１人目の結果を見て、「あそこに気をりければいいんだな」とか、ここが肝心のプロセスだしと理解することができます。さまざまなトラブルに巻き込まれるのも最初の人です。

クライミングこにおいて予定したルートの岩場がもろくて崩れてしまうとか、プレゼンテーションにおいて機器の設定が問違っていて動かなかったなどの失敗は、常に最初に起こり、その後はすぐさま改善されます。

１人目になることは、必ずしも得な選沢ではないのです。

それでも、「最初の人になる」「先頭に立つ」ことを厭わないのがリーダーです。

集団の前で何か新しいアイテアが披露され、「誰かこれにトライしてみたい人はいますか？」と問われた時に、周りの様子をうかがうのではなく、すっと自分の手を挙げて、「私がやりましょう」と声を上げるのがリーダーです。

それは公衆の前に自らをさらし、結果がうまくいかない場合も含めて、そのリスクやに責任を引き受ける覚悟があり、結果として恥をかいたり損をする可能性も受け入れる、受容度の高い入です。議論をするときに最初に発言する人、大勢が同じ意見を述べている時に異なる意見を発する人も同じです。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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さて、この部分を読んでいただいて、大元の課題であるところの、面接で「リーダーシップ」を問われた時に

　リーダーシップを発揮した経験

について、あなたならどう語るでしょうか？
この連載の最初に書いた

　「○○部の部長をしてました」
　「××プロジェクトのリーダーをしてました」

では答えになってないことは明らかですね。

ちょっと長くなってしまったので、次回も「先頭を走る」についてお送りします。

■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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書名　：採用基準
著者　：伊賀泰代

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採用基準 著者：伊賀泰代 価格：1,620円（税込、送料込） 楽天ブックスで詳細を見る

面接質問の真意(リーダーシップ)2：目標を掲げる

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


前回ご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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■目標を掲げる

今回は、この第１番、「目標を掲げる」について、本書を引用していきます。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●目標を掲げる
リーターに求められるのは、チームが目指すべき成果目標を定義することです。

そしてその目標は、メンバーを十分に鼓舞できるものである必要があります。

人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。その目標、すなわちゴール―到達点―をわかりや司い言葉で定義し、メンバー全員に理解できる形にしたうえで見せる(共有する)のがリーダーの役割です。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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これは、「プレゼン技術」の中の「マインド」や「モチベーションを持たせる」ということと共通するかもしれません。

リーダーはマネージャーと違い、指揮命令権を持ちません(持っている場合はありますが)。つまり、命令ではなくメンバーの意志によって、自分(リーダー)の望む方向に行動を起こして貰う必要があるわけです。

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
面接で、過去にその人がどんなゴールを設定したことがあるか、と尋ねることがあります。

一度でも自分で目標設定をしたことがあるかどうか、それは十分に高い目標であるか、換言すれば、高いゴールを設定することの意味を理解しているかどうかを聞き出そうとするのです。

「変化に対応寸る力のある人にを求めるという言い方がありますが、リーダーシップ・ポテンシャルの高い人を求めるという趣旨からすれば、変化への対応力が高い人ではなく、むしろ、「変化を起こす力のある人」が求められます。

変わっていく社会に対応する力をもつ人ではなく、社会なり、組織なりを自ら変えられる人という意味です。

対応という言葉には、変化は外部からやってくるもの、という前提があります。
しかしリーダーにとって変化は自分が起こすものであって、外からやってきて対処すべき対象ではありません。

その人の立つつ場所が主体側であるか否かは、決定的に重要です。

同様に、目標を誰かから与えられ、それを達成するために働くだけの人はリーダーではありません。リーダーにとって、目標は自分で掲げるものなのです。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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■課題を発見し、対策を提議する

面接で「リーダーシップがあるか」を判断するためには、その人がどのような課題を発見し、どのようにそれの解決に取り組んだかを聞くことが良くあります。

その時に、「上司と相談しました」では不十分なことは、上記の説明からお分かりになる通り。

その人が課題を過去にその組織で成し遂げたことがないような目標に変換して、それをどのように主導したかを問うているわけです。
決して、その人が発見したことを上司に解決してもらうことではありませんし、解決案を承認してもらうことでもありません。主語は自分であり、文章は能動形で説明ができないといけないわけですね。

■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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書名　：採用基準
著者　：伊賀泰代

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採用基準 著者：伊賀泰代 価格：1,620円（税込、送料込） 楽天ブックスで詳細を見る

面接質問の真意(リーダーシップ)1：面接質問の真意

採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。

■リーダーをしてました

一般的な就職の面接対策サイトを見ていると、リーダーシップをアピールするために、

　「××部の部長をやりました」
　「××プロジェクトのリーダーをしてました」

とかいう答えが多いみたいです。

しかし、それでリーダーシップが証明されるわけではありません。

リーダーという役職をこなすこと、イコール、リーダーシップがある、ではないからですが、これが同じ名前(「リーダー」)が使われているために、混同されているような気がしてます。

もちろん、面接官自身が混同している場合も少なくないので、こういう回答方法が推奨されてしまうのでしょうから、まんざらバツというわけでもありませんが、もし面接官がきちんと「リーダーシップ」を認識していれば、その答えでは満足できません。

■リーダーシップとは

★P100〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
日本では十分に理解されていません。

日本でリーダーシップのある人というと「野球部のキャブテンをやっていた」とか、「ブロジェクトのリーダーを任されている○○さん」など、役職がその代件慨念としてよく挙げられます。
生徒会長やクラブの部長を務めていた人をリーダーと見なすのも、同じ考え方です。

しかしこれらはすべて役職名であり、リーダーシッブの有無を直接的に表すものではありません。もちろん、そういった役職に就けば、否応なくリーダーシップを発揮すべき状況におかれることが多いので、問接的には役職経歴がリーダーシップ体験の多寡を表す場合もあります。

しかしそれらは同じ意味ではないのです。
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年功序列型組織や、組織のまとめ役を持ち回りし、その場の雰囲気で団体の理事や会長を選ぶことも多い日本においては、肩書とリーダーシップにはさらに関係がありません。

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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本書の言うように、リーダーシップの有無(多寡)は、役職が表しているわけではないのです。

では、リーダーシップとはどのようなものなのかというと、本書『採用基準』では以下のように定義されています。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

　１．目標を掲げる
　２．先頭を走る
　３．決める
　４．伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準』
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ワタシ的に言うと「やりたいことを人を巻き込んでやり遂げる」ということかと思いますが、これではあまりにも簡単すぎるので、本書『採用基準』の内容を次回以降、ご紹介したいと思います。

■参考図書　『採用基準』

マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る！

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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予算は2倍にする

あまり堂々とおすすめできるものではありませんが、いろいろな交渉事には譲歩がつきものです。
一方的に自分の要求がすべて通るわけではなく、いくらかは相手の要求を飲まざるを得ません。

『7つの習慣』で有名なスティーブン・R・コヴィーの著書『第3の案 成功者の選択』では、「交渉においては両方が満足できる解決策がある」と述べていますが、実際にそういう案が出てくることはあまり多くありません。どうしても要求の押し付け合いみたいな状態になることもあります。

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根回しの進め方

根回しって、おそらく経験の浅い方だとちょっと陰湿な感じがするかもしれませんが、サラリーマンをする上では必須の活動です。

根回しについて、うまく説明してあった本がありますので、ご紹介します。

★P65〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●根回しの効用を問い直す
インパクトの大きいことを相手に伝えるとき、みなさんは事前に根回しをしているでしょうか。

関係者間で事前に調整を済ませておく根回しは、日本の企業文化の一つです。ただ、社内政治と結びついてダーティなイメージで受け止められる場合が多く、最近では根回し不要論を主張する人も増えています。

しかし、根回しの目的は、単なる意見調整ではありません。根回しの目的は、 「インパクトを和らげる」コトです。

根回し抜きで物事を進めれば、突然の変化についていけずに感情的なトラブルに発展することもあります。たとえば人事異動や事業の統廃合などはインパクトが大きく、根回しなしでやると現場が混乱します。それを防ぐために事前にコミュニケーションを取り、相手の戸惑いや不安を最小限にとどめるわけです。

●根回の意味
もともと根回しは、樹木を植え替えるときに使われるガーデニング用語です。

成長した樹木を別の場所に移すとき、何の 1 夫もなくそのまま移植すると、枯れる確率が高くなります。樹木は、根の先に生えている細根から水や養分を吸い上げます。しかし移植時には、根の先端部を切って運ばざるを得ません。

その結果、水や養分を吸わない根元の固い部分しか残らず、移植して水をあげても枯れてしまうのです。

では、植木屋さんはどのような工夫をしているのか。

樹木を移植する前に、まず根元の太い根の一部分の皮をぐるりと剥きます(環状剥皮)。

ふたたび土中に埋めて放置すると、剥いた部分から細根が生えてきます。これを何度か繰り返すと、根死にたくさんの細根が生えてきて移植に耐えられるようになります。

この一連の作業を根回しといいます。この造園技術の用語が転じて、いつしかビジネスでも根回しという表現が使われるようになりました。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション』
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本書では、根回しのプロセスとして以下の様な説明がされています。

★P66〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
●厳しい決断のもとでも相手が枯れない配慮をする

こうした経緯を踏まえると、ビジネスに求められる根回しのプロセスも見えてきます。

ガーデニングでは移植の前に環状剥皮して樹木に刺激をりえます。
ビジ不スの根回しも同じで、まずはこれから起きることを告知して、新しい空気に触れさせる必要があります。

ガーデニングの場合は環状剥皮のあとに元の場所に埋め直して、細根が生えてくるまで放置します。ビジネスも同様で、告知したあとは相手の準備が整うまでじっくり待つプ口セスが必要です。
事前に告知して新しい環境を実感させ、元の環境に戻して、対応時間を与える。こうしたプロセスを経ることによってインパクトが和らげられ、物事がスムーズに進むようになります。

ガーデニングの根回しに手問と時間がかかるように、ビジネスの根回しにもそれなりの手間と時問が必要です。それが組織のスピードを鈍らせるという意見もあるでしょう。

しかし、根回しにかかる手間や時間は、人を活かすために必要なムダです。根回しなしで進めてまわりを枯らせるやり方が、組織に良い成果をもたらすとは思えません。

ビジ不スでは、ときに相手に衝撃を与える厳しい決断を迫られることがあります。そうした決断のもとでも、相手が枯れてしまわないように最大限に配慮する。その具体策が根回しなのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション』
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本書では、

　１．通知を相手に知らせる
　２．時間を置く
　３．実際に公知にする

というステップを踏んでいますが、私は

　１．「課題」について相手の意見を聞く
　２．いくつかの意見を総合し、自分の意見を加える
　３．それについてコメントを聞く
　４．公知にする

というステップを踏みます。私の場合、まずリサーチをして、自分のやりたいことに対して、賛成派と反対派、中間層を振り分けてから、それぞれに対しての作戦を考えるようにしてます。
また、「相手」によって言い方を変えます。相手のなるべく耳障りではないように。

さらに根回しする相手も選びます。こちらは根回しの順番を参照してください。

■参考図書　『ビジネススキル・イノベーション』

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書名　：ビジネススキル・イノベーション
著者　：横田尚哉

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ビジネススキル・イノベーション 著者：横田尚哉 価格：1,785円（税込、送料込） 楽天ブックスで詳細を見る

誰が言ったか、何を言ったか

同じことを言っているつもりなのに、ある人がいうと合意ができて、自分だと紛糾した、なんてことありませんか？

よく、「誰の発言かにかかわらず、何を言ったかを重視しなさい」とか言われますが、実際の仕事の場面では、「誰が言ったのか」が重要な事が結構少なくありません。

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