政治的見解は述べてはいけない




空気を読んで、主張すべきことを主張しないというのは、わりと日本人に多いらしいです。
自分は日本人でその環境が普通なので、どこまで主張するのが正しいのかはわかりませんが。

★P210〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

日本人は自分の主義主張を控えめにしがちです。

「出る杭は打たれる」といわれるくらいですから、そうなってしまうのも仕方がないのかもしれません。

しかし世界で仕事をするうえにおいて、自分の考えをはっきりと述べるということはとても重要です。

その意見が正しいか否かは、気にする必要はありません。よくないのは、自分の意見を持っていないということだからです。

岩瀬大輔(著) 『入社10年目の羅針盤
―――――――――――――――――――――★


たしかに、「自分の意見が言えない」というのは、ちょっと見下される場面も想定されます。

ただ、政治的見解みたいなものは、持つのはかまいませんが、仕事の場でそれを明らかにするのはいかがなものでしょうか?

★P210〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

いろいろと障害はあるでしょう。

その最大の壁となるのは言葉に違いありませんが、恐れることはありません。

前にも書いたように、共通語となる英語のスキルは、時間をかければ誰でも身につきます。アジア人の英語はネイティブイングリッシュではなく、外国人が話す下手な英語なので心配いりません。

語学に加えて大事なことをもうひとつ挙げておくと、世界状勢と課題について、自分なりに考えて、自分なりに意見を持っているということです。

海外にいると、そういうことを突然聞かれることが結構あります。「僕はこの問題についてこう考えているけど、君はどう思うんだい?」と。

日本にいると、社会問題について議論することは避けたがる、あるいはほかの人の意見に同調するようなことが多いのですが、海外では目の前の相手と意見が真っ向から対立しても構わないのです。

むしろそこで自分の意見が言えるかどうかを見られています。

岩瀬大輔(著) 『入社10年目の羅針盤
―――――――――――――――――――――★


欧米ならその可能性はありますが、中国・韓国などアジア圏で働いた経験からすると、これはタブーです。

社会問題に対する政治的見解というのは、それそのものは問題がありませんが、民族的な自尊心や地域の自尊心につながっていることがあります。

もちろん、それが会社の業務と深く関わっているのであれば議論せざるを得ませんが、たとえば何かを生産している工場や開発現場で、社会問題(たとえば失業問題とその対策)を議論しても生産性は変わりませんよね。

自分の主張をちゃんとするのは、相手を論理的に説得できる課題だけにするのがいいです。

つまり、仕事をする上で必要なことは自分の立場を明確にしないといけませんが、それ以外のことは曖昧にしておかないと、無用ないざこざに巻き込まれます。

相手の自尊心や自尊心に繋がる事柄を論議すれば、感情的になります。

もちろん、欧米だけでなくアジア地域でも、日本よりもはっきりモノを言うことを良しとする環境ではあると思います。主張するべきことは主張する、と。

だからといって、日本人がそこへ行って、その地域社会の問題について意見すれば、面倒なことになります。

相手の意見に対して、反対も賛成も同調もしないのが一番かと。
※「同調」というのは曖昧にするために、「まあ、そんな感じ」と答えることです。
※これには大きな落とし穴があります。

 「それについては、自分は議論する気はない」

というのがベターかと。





■参考図書 『入社10年目の羅針盤



右肩上がりの時代なら、一流企業に就職し、順調に出世して、経済的にもゆとりのある暮らしを築くことが、共通した幸せの概念だったかもしれない。しかし人々の間で物質的な豊かさよりも精神的な豊かさが求められている昨今、若い人たちも、上を目指すだけでは自分の幸せにたどり着くことができないことに気づき始めている。よく「最近の若者は出世欲がない」などと言われるが、出世の先に自分の目的とする場所があるわけではないということを、感覚として分かっているからではないだろうか。

入社10年目というと、30歳前後の若手ビジネスパーソンにあたる。経験を重ね、スキルも身についている頃だが、責任も与えられ、部下を束ねている人もいる。私生活でも結婚や出産を意識するなど、考えることの多い年代だ。若い頃はただがむしゃらに進めばよかったかもしれないが、30代以降はしっかりと方向を定めて進んでいかなくては目的地にたどり着けない。

うまくいかない時、つまらない仕事をしなければならない時もあるだろう。しかし自分の目標が定まっているのであれば、それを平然と乗り越えていく術も必要だ。

 失意泰然(しついたいぜん)、得意淡然(とくいたんぜん)。

うまくいっていない時こそどっしりと構えよ、うまくいっている時こそ謙虚であれ、といった意味合いの言葉だ。この本でも紹介している。


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面接質問:あなたの能力を示してください



あなたがもし今の部門から別の部門に移りたいと考えているなら、この話は参考になるかもしれません。

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人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール



相手が誰であれ、注意をするというのは気が重いものです。

これを言って、「相手が感情的になったりしないだろうか」とか「関係にヒビが入ったりしないだろうか」という心配があります。

だからこそ、いろんなビジネス書で、「注意をする」「意見をする」ということについて、いろんな処方箋が書かれています。

本日は、対人関係について書かれた本『人望が集まる人の考え方』の一部をご紹介。

これは、ある人から原書を紹介されて、お気に入りになってた本の一冊なのですが、「ついに

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印象が良くなる話し方のルール


同じ話をしても、相手が受け入れてくれる場合と、そうでない場合があります。

これには、

 ・話をした時の(相手や環境)の状況・雰囲気
 ・話をした人の影響力
 ・話をした人の話し方

の三つの要素があって、話の内容が同じであっても、これらが違えば結果は変わってきます。

本日は、交渉、説得で考慮すべき、話し方の要素について、本『話し方のルール』からご紹介。
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話すのが面倒な理由



あなたは人と話をするのが好きな方ですか?
私は個人的にはとっても不得意だと思ってます。


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知覚コントラストを利用する




最近テレビを買い換えたのですが、テレビの売り場で見た時には、大して大きく感じなかったものの、実際に家に持ってくるとすごく大きい(場所をとる)事に気がついたりしました。

ふと思い出したのが、「知覚コントラスト」というキーワード。

思い返してみると、この「知覚コントラスト」って、交渉術のとても大きな技術のひとつです。

まあ、簡単に言ってしまえば

 10円のものから考えると100円というのは高い。
 10万円と10万100円を比べると別にどうということはない

というやつです。

 ・売り場という広い場所で、40型のテレビが並んでいるところに32型のテレビが置いてあると小さく見える。
 ・自宅という狭い場所に32型のテレビを置くと大きく見える。

たったそれだけのことです。

■知覚コントラストの交渉術

★P177〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

たとえば、野球の試合では、打者がウオーミングアップの素振りの前に、バットにリング状のウエイトを取り付ける場面をよく見かけます。選手によると、重たいバットで繰り返しスイングをしておくと、ウエイトなしのバットが軽く感じられるとのことです。

この効果は、社会科学では知覚コントラストして知られる原理で説明することができます。

簡単にいうと、物の性質は周囲から孤立して認識されるわけではなく、ほかとの対比で認識されるということです。

たとえば、運動場で10Kgのウエイトを持ち上げるよう言われた場合、先に20Kgを持ち上げたあとならば軽く感じ、5Kgを持ち上げてからだと重く感じるはずです。10Kgのウエイトには変わりありませんが、それに対する知覚(感じ方)が違うのです。この心理的プロセスはウエイトに限ったことではなく、あらゆる判断について回ります。

どのような場合でもバターンは同じです。

つまり、最初の経験が、次の経験に対する知覚を決定するのです。

社会心理学者のザカリートーマラとリチャードペティは、この原理を応用してコントラスト効果が説得力にどう影響するかを実験で示しました。

具体的には、ある事柄について自分がもっていると思う情報の量が、ほかの事柄について得た情報にどう影響されるかを調べたのです。

実験参加者は、ブラウンズという架空のデパートを紹介するメッセージ(以ド、ターゲット・メッセージ)を読みますが、まずその前に、スミスという別の架空のデパートに関する同様のメッセージ(以下、先行メッセージ)を読まされます。

実験参加者が読んだターゲット・メッセージはすべて同じもの、ブラウンズの三つの売り場に関する内容でした。しかし、スミスに関する先行メッセージには、情報量が少ないもの(一つの売り場についてのみ)から、多いもの(六つの売り場について)まで、差をつけました。

すると、先行メッセージの情報はが多いと、ターゲット・メッセージは説得力に欠けると見なされてブラウンズに対する好感度は低くなり、先行メッセージの情報が少ない場合には、好感度は高くなりました。

要するに、実験参加者はスミスについてあまり知ることがでさなかったあとでは、ブランズについてよく分かったと感じ、その逆もまたしかりというわけです。まさにこれが、知覚コントラストの効果です。

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
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■失敗を小さく見せるには大きな失敗を見せておく

たとえば、もしあなたが何かの失敗で100万円の損失を出してしまった時に、上司にいきなり「100万の損失を出しました」と言うのではなく、

 ・過去の1億円の損失(当然自分の失敗ではない)について話をする
 ・年間の部門の合計損失(数億円?)の話をする

などしてから、自分の損失について話をするのです。

いきなり話をすれば、上司が「何と比較するか」は上司にフリーハンドが与えられます。「さっき100円落とした」って考えていたら、「100万ミスりました」と言われたら、「この大馬鹿者!」となるでしょう。相手にフリーハンドを与えずに、こっそり思考の範囲を狭めてやることが交渉術の基本ですね。

こうして前フリしてやると、知覚コントラストが働き、大したことがないように受け取られます。
こういう例が簡単に出てくるところが、普段どんだけ失敗しているかよく分かる…

人間は何かを認識するときに絶対値として評価することが出来ず、相対的にしか認識できない、ということを利用するわけ。

また、隣の部署に何かのお願いをするときにも同じことが使えます。

 「この部署の××における工数は○○○(とっても大きな数字)ですが、●●(とっても小さな数字)を下としても全体の工数に与える影響は小さなものです」
 
というふうに認識させればいいのです。

当然、こうするためには事前準備が必要です。どういう展開で話をするのかを考えておかないといけないわけですね。
ま、何事もそうですが。

値自体印象を変える方法もあります。こちらは数字を悪用するに書きましたので、こちらもどうぞ。

どっちの方法も、詐欺などにも使われる方法ですね。悪用厳禁で。



■参考図書 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣

人が「イエス」という仕組みを心理学を使って科学的に分析し、実際に応用可能なレベルにまで高めた本。
社会心理学者の口バート・ B ・チャルディーニ氏は、宗教や悪質なセールス、募金の勧誘、広告主などありとあらゆる「承諾誘導」の専門家の手口を研究し、彼らの手口は基本的に 6 つの力テゴリーに分類できることをつきとめた。心理学の専門書であるが、ビジネスからプライべートまでその応用範囲は極めて広い。
現在の心理学を応用した仕事術、交渉術、会話術などの本のほとんどすべてがこの本に書かれている。




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著者 :ロバート・B・チャルディーニ

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 相手を挑発して決断を誘導する方法
 感情的になっているときの決断を避ける
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 ポイントカードテクニックで仕事を頼む方法
 提案は松竹梅でする
 知覚コントラストを利用する
 キャッチフレーズをつくる
 親しみのある「たとえ」を使う
 心理的にプレッシャーを与えると交渉が楽になる
 多重人格者になる
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 損失回避の感情を意識する
 損失回避で説得力が増す
 影響力の武器実践編
 復唱をすることの効用
 ラベリングテクニックで人を操る方法
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心理的にプレッシャーを与えると交渉が楽になる




以前のサラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントの記事で、

 「なぜなら」を口癖にする

ということを書きました。

この逆に、「自分の売りたいものの長所を相手にあげてもらう」(こちらはシゴトコンパス〜サラリーマンの仕事の羅針盤の記事)という方法もあります。

 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる

「理由を上げる」方法の、ちょっと応用編で、「理由を無理に考えさせる」という方法もあります。つまり、2つの選択肢があるとして、自分の望むものを相手に選んでもらうために、「それ(自分が望まない選択肢)を選びたくない」と思わせるために、相手に「それを考えるのを苦痛にしてしまう」方法です。

これは『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣』という本に載っていて、試しにある議論の場で使ってみたら意外と簡単に議論を誘導できたので、それ以来愛用している方法があります。

■2択の問題で選択を誘導する

★P165〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

仮に、あなたが新しい高級車を買おうとしていて、BMW とペンツにねらいを絞ったとします。

雑誌を開くと、次のようなBMW の広告が載っていました。「BMW かべンツかつBMW を選ぶ理由はたくさんあります。あなたは十個挙げられますか」。

ミヒャエラウェンケらの行った実験では、ビジネス専攻の学生のうち、最初のグループには、まさにこれと同じものを含め何種類かの広告を見てもらいました。さらに、二つ目のグループには、

 「BMW かべンツか? BMW を選ぶわけはたくさんあります。あなたは一つ挙げられますか?(強調は原著者による)」

というほんの少し違う広告を見てもらいました。

そのあとで、学生に、いつかどちらかの車を買いたいと思うかなど、BMW とべンツについて意見を求めました。

結果は明白でした。BMW を選ぶ理由を十個挙げよと消費者に求めた広告は、一つだけ挙げよというものと比べて、BMWに低い評価を、べンツに高い評価をもたらしたのです。

このような逆効果が生まれた原因は何なのでしようか。

研究者の説明によると、実験参加者たちは、BMW を支持する理由を探すのがどれぐらい簡単かという点に基づいて、その評価を行いました。理由を一つ見つけるのは割に簡単でしたが、十個の理由となると厄介でした。

そこで、考え付いた理由の数を判断基準にする替わりに、理由を考えるのが易しいか難しいかを判断基準にしてしまったのです。

心理学では、この何かを経験することの易しさや難しさを、経験の「フルーエンシー」と呼んでいますが、この考え方についてはもう少しあとでまた触れます。

想像しやすさが成合を分けるこの実験の結果からは、顧客に自分の見方を支持してくれる理由を挙げてもらう前に、相手にとつてそれがどのぐらい簡単かをよく考える必要があることが分かります。難しそうな場合には、2〜3点挙げてもらうだけにしましよう。

また、この結果を逆手に取った方怯も考えられます。

つまり、顧客に競合他社の商品やサービスを好む理由をたくさん考えさせることで、こちらのほうが優位に立てるかもしれないわけです。論理的根拠を数多く挙げるのが難しいほど、相対的にこちらの品物や、サービス、提案のほうがよく見えるはずです。

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
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つまり、単純に「自分が選んでほしくない選択肢のいいところを考えさせる」と長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれるになってしまうのですが、それを「他には?」とたくさん出させることで、相手に「その選択肢についてもう考えたくない」と思わせることで、その選択肢を相手の頭のなかから追い出してしまうという、結構強引なやり方。

■10個上げてください

まあ、難しいことはちょっと横に置くと

 「この選択肢の長所を10個上げてください」

とやると、5〜6くらいまでは簡単に上がりますが、それ以上は多くの場合は難しいです。
ためしに、あなたの好きなことや人についてやってみるとわかります。

それについて愛着があれば別ですが、大して愛着もないことであれば、

 選択肢1:いくつか長所を考えてみてください
 選択肢2:10個長所をあげてください。

とやられたあとに、「どちらがいいと思いますが?」とやるとたいていは選択肢1を選びます。

お試しあれ。




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反論させない技術




部下から「どうしてそんなことをやらなくちゃいけないんですか?」「おかしいでしょう!?」とか詰め寄られることがあります。

たとえば、昨今の効率化で、「残業は減らしなさい」というのですが、「仕事は減らしません」というやつ。

私も含めて(私はもう残業代はもらえなくなってしまいましたが)、多くのサラリーマンが納得してないのではないでしょうか。

でも管理職になれば、それはそれで会社方針として出てくるのでやらないといけない。

そんな時に一番困るのが冒頭のような反論(というか反駁か)。

■相手に反論させず議論を撃ち切る方法

あまり、まっとうな手段ではないですが、こういう反論を封じ込める方法があります。

 「君が社長になってから言ってくれ」
 「そういうことは、役職がついてから言いなさい」

流石にこれは相手も鼻白むでしょう。

もう、議論する気はない」と言っているのと同じなので。

この方法は以下の本『他人に軽く扱われない技法』に書いてありました。

★P78〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

何らかの主張をするときには、あらかじめ相手の反論を封じておく、という方法がある。

この方法は、無意味な議論に巻き込まれないための、賢い作戦である。議論が苦手であるとか、議論しても勝てそうもないときには、とリわけ有益なテク二ックである。

議論で相手に言い負かされるのは、とてもかっこ悪いから、そもそも相手に反論などさせないほうがいいのだ。

では、どうやって相手の反論を封じるのかといえば、相手に。反論の権利。を与えないというやリ方が一番であろう。

たとえば、子どもが議論を吹っかけてきたときには、「大人になったら言ってくれ」と答えればいい。これで議論は完全にストップする。
 :
 :
これらの例でおわかリになると思うが、相手に反論する権利を与えないやリ方は、少々汚い手ではあるけれども、非常に便利だ。

本当はこういうやり方はしたくないと思われるかもしれないが、議論をして負けるよリは、絶対によい。議論に負りて、惨めな醜態をさらすくらいなら、そもそも議論などできないように、相手の手足を縛っておいたほうがいいのだ。

内藤誼人(著) 『他人に軽く扱われない技法
――――――――――――――――――――――――――――★


■相手がとりえない条件を提示する

もうちょっと具体的な方法にすると、相手の現在の立場では持ち得ない権利を要求し、その権利があれば対応は可能だということを言うわけです。

たとえば、部下に何か反論されそうなときには、「君が部門長になってから〜」のようにいえば、その前提条件「部門長になる」ことは現時点満たされていなので、それ以降のところは(どのようなことであれ)実現し得なくなります。

ただ、本当はこういう方法は使わないのが一番です。でも、言っている当人ですら「そりゃ無理だろ」と思っていることも、上司やリーダーとしては言わないといけない場合もあるんですよね。これが。そういう時にはやむを得ず。

■議論を避ける方法のひとつ

★P80〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

「議論から逃げちゃダメなんだ。議論をすることで、自分が磨かれていくんだ!」

という考えをお持ちの読者もいると思う。それはそれでひとつの見識であって、決して否定はしないが、議論に負けるとひどくかっこ悪いですよ、ということだけは最後に念を押しておきたいと思う。

内藤誼人(著) 『他人に軽く扱われない技法
――――――――――――――――――――――――――――★


本書のように、「議論に負ける」という点には私は力点をおいてはいませんが、会社の方針を決めているのが、自分の上司やもっと上の役員・社長である以上、そこでの決定は覆せるものではありません。そういう場合に部下に指示するときには、こういう方法も使わざるを得ないということで、方法のひとつとして覚えておくといいかもしれません。




■参考図書 『他人に軽く扱われない技法

「お客さんにナメられて、とんでもない値下げの条件ばかり飲まされるんです…」「同僚のなかでも、僕だけが、上司に集中的に怒鳴られているんです…」「いつまでたっても新人扱いで、大切な仕事をまかせてもらえないんです…」本書を読めば、もうあなたをだれも軽んじたりしない!究極の自己防衛術。




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他人に軽く扱われない技法
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 目を細めて人を見ると凄みが出る
 ゼロ秒思考3
 ゼロ秒思考2
 反対せずに異論を言う方法
 他人に軽く扱われない技法
 ゆっくりしゃべる
 人を動かす:1ガロンの苦汁よりも1滴のはちみつのほうが多くの蝿が取れる
 人を動かす:人を説得する原則2:相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 一流のお店にいく
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 生産性を意識する
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 遠慮は交渉を失敗させる
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 人を動かす:人に嫌われる方法
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 一流のお店にいく
 会議の時に座る位置を意識する
 援助はうけない
 反論させない技術
 遠慮は交渉を失敗させる
 予算は2倍にする
 いつもと違うところに感動がある
 戦略的不機嫌さ
 本質的特性と偶発的特性は分けて考える2:仕事の本質的特性と偶発的特性
 相手に勝たせると味方ができる
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 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
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 入社5年目以降に覚えるべき5つスキル:裏表がない

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遠慮は交渉を失敗させる




交渉のコツとして、「譲歩してみせる」というテクニックがあります。

★P67〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

北アリゾナ大学経営管理学利の C・L・ドノホ教授は、 CD ブレーヤーをお客にすすめるとき、最初に 499 ドルの高価なものを勧めたほうが、199 ドルの低価格のものを勧めるときよりも、結果として、 299 ドルや、 399 ドルなどの、高い CD プレーヤーを買ってもらうのに成功することを突き止めている。吹っかければ、高いものを買ってもらえるのである

 「ダメでもともとでも、日本人に足りないのは、一応は吹っかけてみるずうずうしさ」

まさにこの能力なのである。

おそらく、多くの日木人には生理的に嫌がられる作戦かもしれないが、交渉をうまくやるためには、どうしても必要なスキルであることを認識し、ぜひともその力を磨いておこう。

これはウソつき力なのではなく、交渉力なのだ、と自分に信じ込ませよう。

 「よくもまあ、俺の口は、ぬけぬけとこんな条件を可えるものだ」

と自分でもあきれてしまうようになったとき、あなたは交渉人として一皮むけたような成長を体感できるはずである。

なお、吹っかけるときには、余割なことは頭の中からすべてとっばらっておいたほうがいい。現実味がどうとか、そういうことを考えていると小さな吹っかけしかできなくなるからである。

根拠などどうでもいいから、とにかく思いきり吹っかけることがボイントなのであって、それ以外のポイントなどはないのである。「最適な条件で、吹っかけるには」などと計算を働かせようとすると、かえって出てくる言葉がウソくさくなるので、やめたほうがいい。 2 倍でも、 5 倍でも、 10 倍でも、100倍でも、とにかく自分の好きなだけ吹っかければよい。

内藤誼人(著) 『他人に軽く扱われない技法
――――――――――――――――――――――――――――★


日本だと、あまり価格交渉をすることはないので、大概はお店の言い値で購入します。
しかし、中国とかに行くと、言い値で買うことはまずありません。

ある中国の知人は、「10分の1からスタートする」といってましたが、私にそこまでの度胸はないので、たいていはその知人より高い買い物をしてます。まあ、本人がそれで満足しているのなら問題ありませんが。

相手も値引き交渉を当然のことにしているので、もともと本来の値段より高く設定しているわけですが、ここが文化的に違うところで、「5割増しでふっかける」などということは全く無くて、本来のコストの10倍、20倍でスタートします。

その結果、値引きして、値引きに満足して買ってくれれば、お互いに満足になるわけですね。

■交渉時には、譲歩量を大きく見せる

で、この海外の経験から学んだのは、譲歩の幅です。

広告で時々見かける「50%引き!」とか「利用料が年間5万円のオトク!」とかいうやつ。
日本だとそこまであくどくはないですが、もともと1万円のものを10万円の値をつけて、1万円で売れば9割引き超お買い得になります。

海外だとこういったものが案外あります。
ある知人は「値段交渉は10分の1からスタート」とか言ってました。

いずれにしても、「いくら必要」ではなく、「このくらい譲歩しました」という言い方をすれば、相手の心理的効果は大きい場合があります。

たとえば、部門費として「経費として1000万が必要」と報告しておいて、「ただ、いきなりこれだけは無理でしょうから、そのうちの半分はウチがかぶりますよ」といえば、相手は「そこまで譲歩してくれるなら…」となります。言葉を変えると「500万くれ」といっているのですが、そこにはなるべく気が付かせないようにするのがコツ。

スマホの通信料も「自宅の回線を一緒に契約すると1年間で○万円もオトク」といってますが、実際には、毎月1万円以上とられるんですよ。

 メールと時々Webを見るだけに1万円?

と考えると、ごまかされているのがわかりますよね。

本書『他人に軽く扱われない技法』にあるように、とりあえずふっかけておいて、相手が不満を示したら徐々に譲歩していくと、相手の満足する線が発見できます。
それが、自分の期待割れをしていなければ、そこで交渉が妥結できます。お互いに満足して





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posted by 管理人 at 16:25 | Comment(0) | TrackBack(0) | 交渉・会議・面接 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

面接質問の真意(リーダーシップ)8:面接官はリーダーシップのレベルをはかりたい



採用面接で、大きな配点を持っているスキルにリーダーシップというものがあります。
面接官は直接的には言いませんが、この「リーダーシップ」があるかどうかを、聞き出そうとしていろいろな質問をします。

ところが、あまり満足行く回答をもらったことは多くありません。
回答から推察するに「リーダーという役割」と「リーダーシップの発揮」というものが混同されているように感じます。

そこで、『採用基準』という本にあった「リーダーがなすべき4つのタスク」という章から、リーダーシップについて考えてみたいと思います。


初回にご紹介したように、本書『採用基準』で挙げられているリーダーシップのある人が取るべき行動(タスク)は次のとおりです。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●リーダーがなすべき4つのタスク
リーダーとは、成果を達成する人だと書いてきましたが、では成果を出すためには具体的に何をする必要があるのでしょう。実はリーダーがなすべきことは極めてシンプルで、突き詰めれば次の4つの行為に収束します。

 1.目標を掲げる
 2.先頭を走る
 3.決める
 4.伝える

伊賀泰代(著) 『採用基準
――――――――――――――――――――――――――――★


採用面接においては、年齢にもよりますが、30歳を超えたら「この人は将来管理職になれる器だろうか?」という要件が重要視されます。いろいろな形で質問がされると思いますが、結局聞きたいのは、この点、すなわち「あなたはどのくらいリーダシップを発揮できますか?」という点に集約されていきます。それが質問の真意です。これを念頭に答えを用意する必要があるわけ。

そのときに、以前の会社や学生時代に「リーダーをした経験がない」と思い悩む必要はありません。ここで紹介したように「リーダーシップを発揮した経験」があればいいわけですからね。

■マッキンゼーの採用基準


ただし、上記の4つのタスクは本書『採用基準』において、マッキンゼーの採用基準として紹介されているもので、実際には会社によって、あるいは面接官によってどのように判断するかは異なります(と思います)。

本書に書かれているように、日本人は全般にそういう行動が苦手なのかもしれませんが、理屈上は会社としては、「リーダーに相応しい人を採用したい(昇進させたい)」と思っているので、そこが判断基準になるわけです。


■管理人が考えるリーダーシップ


本連載の最初に、管理人(私)が考えるリーダーシップとは

 やりたいことを人を巻き込んでやり遂げる

ということかと思う、と書きました。

つまり、もし私ゴトキが、本書にコメントするなら、「関係する人を巻き込む」というところが、本書にはないことでしょうか。

上司から「○○の活動のリーダーをやってくれ」と言われるのは、すなわち上司から権威を与えられることです。人は権威がある人には、(内心はどうあれ)従います。
一方、自分で「○○がやりたい」と言い出し、上司の裏付けなしに関係者を巻き込んで活動することが、もっともリーダーシップの発揮される場面といえるのではないでしょうか。

ですので、私はこの4つのタスクにひとつ加えて、関係する人を巻き込むということを「いの一番」にあげたいですね。
ここで言う「関係する人」と言うのは、上司(や上司の上司)も含みます。

 全ての人を自分の思う方向に引っ張っていく
 権威の裏付けではなく、目標の共有によって

こんなイメージで、リーダーシップを捉えてます。

※私の得意なのも、上司の承認が薄いところでの「ゲリラ戦による実績作り」だったりするのですが、詳しくはまたそのうち。

■今からでも「リーダーシップ」を発揮する


今、転職を考えていない人も、このリーダーシップの考え方は学ぶべきことが少なく無いと思います。

上司から「××プロジェクトのリーダー」に指名されるのを待つのではなく、自分が「○○がしたいので、協力してください」とメンバー(協力者)になりうる人に声をかけてみることです。

特に、いままで派遣で働いていた方が、転職面接に臨むときにいちばん困るのが、この「リーダー経験」ではないでしょうか。
派遣先で、責任のある活動のリーダーに指名されることはまずありません。

しかし、ここまで述べてきたようなリーダーシップなら、派遣・正社員かかわりなく発揮できるスキルです。

とうぜん、転職面接で要求されるスキル(コンピタンスかも)は、昇進昇格の時にも問われます。

部門の都合で年長者が多ければ、リーダーになれる場面は少なくなります。
しかし、こういう「リーダーシップ」ならその気さえあればいくらでも発揮・経験できますね。

今からでも、やってみてはいかがでしょうか。

多分、最初のうちは、抜け漏れだらけの論理で説得しようとするので、あっちこちで跳ね飛ばされると思います。それでもあきらめずにやり続けていると、いろんな視点や思考力が身についてきますよ。
実際にリーダーとして活動できるかどうかは別として、これは確実に身につきます。




■参考図書 『採用基準


マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が語る!

マッキンゼーと言えば、ずば抜けて優秀な学生の就職先として思い浮かぶだろう。
そこでは学歴のみならず、地頭のよさが問われると思われがちで、応募する学生は論理的思考やフェルミ推定など学んで試験に挑もうとする。
しかしマッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者は、このような見方に対して勘違いだという。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

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