ダウンサイドリスクを見積もる




「ヒヤリハット・キガカリ活動」ってご存じですか?

工場ではよく「ヒヤリハット活動」とかで、問題にはならなかったけど「危ないなぁ」と思ったことをレポートして、その中で重要なものを問題が起きる前に潰してしまうという活動です。

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ヒヤリ・ハットとは、重大な災害や事故には至らないものの、直結してもおかしくない一歩手前の事例の発見をいう。文字通り、「突発的な事象やミスにヒヤリとしたり、ハッとしたりするもの」である。

しかし、重大な事故が発生した際には、その前に多くのヒヤリ・ハットが潜んでいる可能性があり、ヒヤリ・ハットの事例を集めることで重大な災害や事故を予防することができる。そこで、職場や作業現場などではあえて各個人が経験したヒヤリ・ハットの情報を公開し蓄積または共有することによって、重大な災害や事故の発生を未然に防止する活動が行われている。
このような活動は、ヒヤリ・ハット・キガカリ活動とも呼ばれる。ハインリッヒの法則は、「重大事故の陰に29倍の軽度事故と、300倍のニアミスが存在する」ということを示したもので、この活動の根拠となっている。

出典:ヒヤリハット-Wikipedia
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ここで出てくる「ハインリッヒの法則」というのは、

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法則名はこの法則を導き出したハーバート・ウィリアム・ハインリッヒ(英語版)、1886年 - 1962年)に由来している。彼がアメリカの損害保険会社にて技術・調査部の副部長をしていた1929年11月19日に出版された論文が法則の初出である。

彼は、ある工場で発生した労働災害5000件余を統計学的に調べ、計算し、以下のような法則を導いた。「災害」について現れた数値は「1:29:300」であった。その内訳として、「重傷」以上の災害が1件あったら、その背後には、29件の「軽傷」を伴う災害が起こり、300件もの「ヒヤリ・ハット」した(危うく大惨事になる)傷害のない災害が起きていたことになる。

更に、幾千件もの「不安全行動」と「不安全状態」が存在しており、そのうち予防可能であるものは「労働災害全体の98%を占める」こと、「不安全行動は不安全状態の約9倍の頻度で出現している」ことを約75,000例の分析で明らかにしている(詳細はドミノ理論参照)。

なお、ハインリッヒは「災害」を事故と事故を起こさせ得る可能性のある予想外で抑制されない事象と定義している。

上記の法則から、

 ・事故(アクシデント)を防げば災害はなくせる。
 ・不安全行動と不安全状態をなくせば、事故も災害もなくせる(職場の環境面の安全点検整備、特に、労働者の適正な採用、研修、監督、それらの経営者の責任をも言及している)。
 ・
という教訓を導き出した。

この法則は、日本の国鉄(現・JRグループ)にも影響を与え、「330運動」と称する運動が国鉄時代に存在した(現在同じように現場において実行されているかは公表されていない)。

出典:ハインリッヒの法則-Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――★


です。

仕事でも私事でも、重要でも緊急でもない課題というのはたくさんあります。
このハインリッヒの法則でいえば、重要で緊急なものと比べると 300倍 あるはず。

たとえば、あなたが組織のリーダーだとして、「メンバーの一人が最近ちょっとおかしい。なんか遅刻が多い」と気がついたとしましょう。
でも、それよりも、明日提出の部長へのレポートのほうが優先なわけです。

で、放置しておいたら、突然「ウツ病」の診断書を提出してお休みになってしまった。

とまあ、こんな事もあります(経験済み)。

■小さな問題は芽のうちに潰せ


問題解決の手法で、一番いいのは、問題を起こさないことです。

問題解決をするということは、何らかの不利益を被ったから、問題になったわけで、たとえ解決したとしても、その不利益が消えることはありません。
なので、問題を起こさないのがベストです

そのためには、ハインリッヒの法則で言うところの、問題にはならないレベルのヒヤリハット(問題の芽、あるいは種)の段階で潰してしまうこと。
ただし、時間は有限なので、300倍の問題以前のヒヤリハットを潰すのは労力がいくらあっても足りません。

私の知る限り、組織の長として実力があって、出世した人というのはおしなべて、こういうヒヤリハットに対する感度が高いです。
※もちろん、実力なく出世した人もいますので、そういう人は別にして。

 「おい、最近、お前の部下の A 君の机の上、汚れてるじゃないか」
 「このところ、レポートの所感のところ、何も書いてないぞ」
 「出勤・退勤時に挨拶する人がすくないぞ。挨拶をちゃんとさせろ」

まあ、何気なく聞いていれば、「そんな細かいことを役員が気にするようなことか?」と思えるような発言をしますが、半年後に大事件に発展することも時々あります。

■無視していい問題、放置してはいけない問題


そこで、無視していい問題、放置してはいけない問題を見分けるのに、「ダウンサイドリスク」という考え方があります。

★P59〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

種々の細かな現象のうち、いったい何が、放置すべきではない「問題の芽」であり、何が、放置すればいずれ時間が解決してくれる現象なのか?
それは、どこで見分けたらいいのか?
それ以外にも P 数多くある思わしくない現象の重要度と緊急度を、いったいどうやって測ればいいのか?

この点について、もうひとつ、お役に立てそうな考え方をご紹介します。それは、先にも触れた、「ダウンサイドリスク」の概念です。

これは、ビジネスでとても重要な概念で、失敗したとき被る最大限のリスク、損害のことです。
このダウンサイドリスクが大きくなるものほど重要度が高まります。さらに、

さらに、対応が遅くなればなるほど、このダウンサイドリスクがどんどん大きくなっていくものは、緊急度も高まります。
  :
  :(中略)
  :
間題解決に素人とプロがあるとしたら、プロというのは、まず、緊急度と重要度がちゃんと分かる人です。そして、それを決めるのは、ダウソサイドリスクの正確な把握です。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
―――――――――――――――――――――★


要するに、でいうと、

 「将来どの程度の大問題になるか」というリスクの見積もりをして緊急度が上がってしまう前に対処しましょう

ですが、リスクの見積もりなんて簡単には出来ません。これを体系的に教えてくれる方法も、私の知る限りありません。

結局「経験が必用」なのですが、経験でも

 兆候→問題現象

の関係がわからず、問題現象だけ知っていても役にはたちません。

「リスクの芽を観察して、それが結果どうなったのか」という結びつきを知らないと兆候から問題に結びつけることは出来ないんです。

それには問題が起きた時に、関係者にそれはどんな兆候があったのかを聞くことから始めるといいですよ。



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posted by 管理人 at 02:12 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

臨機応変、朝令暮改




上司からの指示が変わる、それを上司は「臨機応変」だと思っているけど、部下は「朝令暮改」だと思っている。同じ事をしても、見方によって随分変わります。
※まあ、以前に出した指示を上司が忘れていることも少なくありませんが…。

■部下の受け止め方


社会人になって始めの頃は、わたしも「朝令暮改」は嫌なことのトップクラスでした。

なにしろ、指示されたので、それにしたがって作業していると、ぜんぜん違うことを指示されれば、今までやってきたことは(全部とはいいませんが)パー。

 「なんだよ! オレの2時間を返せよ」
 「この1週間一生懸命やってきたことは何だったんだよ!」

みたいに感じてました。

しかし、それが日常茶飯事になると感覚がなくなります。

 「あらら…。またか〜。ま、しゃーねーか」

くらい。

そのうち、後輩ができて、指示をだすようになると、その指示も変えなくちゃいけなくなります。後輩に、「このまえ、××って言ったけど○○して」と言うと、あからさまに不満そう。

 「文句なら、課長に言えよ…」

■上司の都合


で、実際、係長・課長になってみると、いろいろ気がついたことがありました。

前に出した指示を変える理由というのはいくつかあります。

 ・上(部長)からの指示が変わった
 ・状況が変わった
 ・いまのままではまずいことに気がついた
 ・どうも期待通りに進んでない
 ・別のことを思いついた

実際、上(部長)からの指示というのは、経営に関することであれば、そうしょっちゅう変わるものではありません。一方で、上(部長)も、上記と同じような事情を抱えているので、2番目以降の理由で指示を変えることはあります。

ただ、現場に近くなるほどブレが大きくなり、遠ざかるほどブレは小さくなるので、部長、役員クラスはそれほど多くの指示の変更はしません。要はもっともブレるのは、現場を統率する課長・係長クラスなんですね。

車の運転で考えてみると、ハンドルは実際には細かく右へ切ったり左に切ったりしていますが、進んでいる方向はほぼ一定です。直線道路でもハンドルを一切動かさないことはありません。部長や役員というのは、進行方向であって、ハンドルやアクセル・ブレーキを動かしているのは課長・係長。

細かく動かさないと、行きたい方向に対するズレが大きくなって、そのうちに路肩にゴツン、と。

まあ、だからといって、タイヤにとって見れば、余計な方向転換によってすり減ることには変わりありませんが。

■なぜ指示したことを変えるのかを説明する


★P50〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

課長であるあなたの出す指示が、すぐにころころと変わるようだと、部下は「信念がない」「スタンスがぶれている」と感じ、あなたの求心力も急激に低下しはじめるでしよう。

課長は原則として、一度行なった意思決定を簡単に翻したり、変更してはいけないのです

しかし、これだけ社会の環境変化が激しいと、指示や命令を変えなければ、どうにも具合が悪い状況がたくさん出てくるというジレンマもわからなくはありません。

そもそも判断そのものが、様々な状況に応じて「瞬間的に仮説を立てて行う」ことが多いので、前提となる条件(判断の際に踏まえた情報など)が変われば、意思決定そのものを変えることは、ある意味、致し方のないことです。
 :
 :(中略)
 :
部下に向かって「社長の方針が変わったのだからしかたないじゃないか」などと弁解でもしようものならかえって、「この課長はただのイエスマンなんだな」と信頼関係の低下が避けられなくなるでしよう。

ここで、確実なことが 2 つあります。

ひとつは、「一度指示したことだし、部下が反発するからまあそのままでいいや」などと反発を恐れて軋轢のない選択をすると、ほぼ 100% の確率で大変な事態を引き起こすことです。

この分野での「結果オーライ」はありえないと認識してください。

もうひとつは、実は文句をタラ夕ラ言う部下たちも、最初の指示がいつまでも有効であるなどとは考えてはいないということです。

部下だって、環境や前提条件が刻々と変化していることくらいは、うすうすわかっています。

つまり、実態は、指示変更に関して「あなたがきちんと説明してくれたか」ということに対する不満が大半なのです。

ここで「下の者にいちいち説明する必要はない」というス夕ンスが見え隠れすると、部下は「俺たちを何だと思っているんだ」と途端に反発します。

ここは状況に応じて、あるいは勇気を出して「説明責任」を果たすことが事態をスムーズにするー番の手立てです。

朝令暮改とセットだと割り切って上司としての「説明責任」を全うしてください。

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


なぜ変わったのか、それは前述の理由にどれに当たるのかを、わかりやすく説明することで、部下の納得感はある程度得られます。

ただし、不満が完全になくなるわけではありません。

やっぱり今までやったことをチャラにされるというのは、面白いことではありませんので。

なので、私は

 ・「変わるかもしれない」という時点ですぐに部下に予告すること
 ・決定したら、部下に即時伝えること
 ・理由を明確にすること

の3つをするようにしています。

そして、次からはどのようにしたら改善できるのかについて考えるように努めてます(できるとは限りませんが)。




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コーチングの引き出す質問を使ってはいけない




ウチの会社では、新人管理職のための研修があって、そのひとつに「コーチング研修」が組み込まれてます。

まあ、言ってみれば、

 これからの時代は、あれをやれ、これをやれでは能動的には動いてもらえない。
 部下の意思を引き出して、それをうまく誘導する必要がある。
 それがコーチングだ。

などというわけ。

Wikipediaでは

★――――――――――――――――――――――――――
コーチング(coaching)とは、人材開発の技法の1つ。 対話によって相手の自己実現や目標達成を図る技術であるとされる。 相手の話をよく聴き(傾聴)、感じたことを伝えて承認し、質問することで、自発的な行動を促すとするコミュニケーション技法である。

出展:ウィキペディア
――――――――――――――――――――――――――★


などと書かれてますね。

これ、案外うまくいかないんですよ。

■役に立たない人がいる

コーチングの質問というと、代表的なものが、

★――――――――――――――――――――――――――
・どんな感じですか
・どう思いますか
・どうしたらいいと思いますか
・これからどうしますか
・何がどのようになればいいと思いますか
・あなたのしたいこと、得たいものは何ですか

出展:コーチング知工房
――――――――――――――――――――――――――★


多分、これに答えられる部下は相当優秀。
いきなりそんなことを聞かれて、理路整然とこたえられる奴がいたら、私(管理職)はいらないでしょうね。

経験値ですが、こういう質問に答えられないから相談に来ているのであって、答えられない質問をされても本人に答えはない

ようは、ムダな沈黙か、意味不明・曖昧模糊な応答があるだけ。

話は前に進みません。

もちろん、みんながみんなそうだとは限りません。

ある分野に限っては、構想も設計も計画もちゃんとできる優秀な部下はいるでしょうけど、そういう部下は相談に来るのではなく、承認を求めに来るだけなので、そもそもそんな質問をする必要性自体がない。

こういう質問をしなければ、考えがわからない時点で、その部下には「答えはない」可能性が限りなく高い。

できない質問をしても追い詰めるだけです。

こういう部下に対しては、まず上司として、

 「こうしてほしい」

まず明確に提示することが、部下を困らせないポイントだったりする。
その上で、次のステップを設計できるかを確かめながら話を進めた方がいいです。

多分、その部下には、最初に投げつけられた目標が大きすぎて飲み込めてないので、目標をちぎって細かくして食べてもらうようにしたほうが効率的に仕事が進みます。


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上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする




管理職になって、一番神経を使うのが、部下評価と業務の割り振りです。

もちろん、成果は出さないといけないので、成果を出せる人・優秀な人に、もっとも重要な役割を割り振ります。
だからといって、新人やまだ経験が浅い人に大きな仕事を与えて、失敗や成功をいろいろ体験させるということもしていかないと、部下が成長しません。

成長が止まってしまった人に対しても、その人のスキルレベルに合った仕事を振らないと行けませんし、再び成長してもらえるようなモチベーションに対する工夫も必要です。

しかし、部門の業務というのは一定の範囲があり、その中でバランス調整をしながら部下に仕事を振っていくわけです。
これにはなにかきちんとしたルールがあるわけではなく、かなりいい加減な裁量になります。

そして年度末に、その成果を評価するときも、成果そのものと部下の成長を評価しないといけません。
成長しなかったのは、本人の問題でもあるのですが、悪い評価をすれば、その後の評価の参考になってしまうので(つまり、以前の評価が悪かったからという理由で昇進が止まる)、一時的な状態でもって評価を下げるのはしないようにしないといけません。

上司って結構気を使うのですよ(そうでない人もいるかもしれませんが…)。

■部下の人生を支える覚悟

★P48〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の人生を支える覚悟を持とう
このルールを見たあなたは、

 仕事上たまたま今の部下の「上司」になっただけであって、その部下の「人生を支える覚悟」なんて大げさな…

と思われているかもしれません。

もちろんあなたは、その会社を経営しているわけではなく、一介の中間管理職の立場です。

経営者でない以上(経営者であっても?)部下の生活を支えることに責任は持てないでしよう。

ましてや、その部下は、一生あなたの元にいるわけではありません。

あなたがいくら手塩にかけて育てても、もっと待遇のいい企業があれば平気で手のひらを返すことも充分ありえます。

一方、べストセラー『「原因」と「結果」の法則』(サンマーク出版)の作者で心理学者のジェームス・アレンは「人生はすべてつながっている」という自説を立てています。

現在、あなたが置かれている境遇はすべて何らかの意味があって成り立っているというのです。

 「人生に偶然はない
 「結果にはすべて原因がある

というアレンの説が正しいのであれば、今、一緒に働いている部下とも何か理由があって今世で上司と部下という関係になったわけですから、それを良縁にすべく前向きに努力することはお互いにとって価値の高いことなのではないでしようか?

「俺は原因と結果なんて信じない」と言う方は、それでも構いません。

ただし、部下と接するときこれだけは気にかけてください。

部下を組織のコマやあなたの出世の道具として見ずに、いつも「成長視点」で見守ってあげるということです。

これが、日頃からのあなたの指示に説得力を与え、あなたと部下との信頼関係を築く礎になります

あなたの部下に対する思いは、いちいち話さなくても確実に伝播します。

いつの間にか部下に伝わり、自然とあなたの課の雰囲気まで形成することになるでしよう。

部下に「課長は俺のことを真剣に考えてくれて注意しているんだな」と感じさせるか、「どうせ自分の出世にマイナスになるから怒っているだけだろう」と思われるかで、後々のチームワークにも雲泥の差がひらきます。

この視点(成長視点)を持つだけでも部下にとってあなたが上司である意味が生まれてくるはすです。

給料を保証して「生活を支える」のは経営者の仕事かもしれません。

しかし、部下の「人生を支える」基盤となる「自己成長のお手伝いをする」のは直接の上司である課長の重要な役割のひとつだと私は強く思うのですがいかがでしようか?

ジェームズ・アレン(著) 『「原因」と「結果」の法則
―――――――――――――――――――――★


もう、あまりコメントすることがありません。
本当に、書いてある通りです。

もし、中間管理職である自分がそういう扱いを受けてこなかったとしても、現時点そういうふうに上司から扱われていないとしても、今の、あるいは将来の部下にはこういうふうに接したいと思ってたりします。

しかし、そのおかげで胃がキリキリするのもちょっとは分かってほしかったりする…




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●本書を引用した記事
 ミスを連発してしまったときの対処方法
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本書(原題:As A Man Thinketh)は聖書につぐベストセラーとも言われる一冊。わずか100ページほどの本だが、ナポレオン・ヒル、デール・カーネギー、オグ・マンディーノなどに影響を与えたとも言われている。
「人は誰も内側で考えているほどの人間である」「心のなかの思いが私達を創っている」など今に受け継がれる名言も多い。
関連図書多数。同名の本もあるがこちらが本物。
コミック版」もあある。




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著者 :ジェームズ・アレン

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●本書を引用した記事
 集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
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 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする
 長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする


●関連図書
 新訳 原因と結果の法則 (角川文庫)
 「原因」と「結果」の法則〈4〉輝かしい人生へ
 「原因」と「結果」の法則2
 原因と結果 36の法則
 ジェームス・アレンの法則
 きっと!すべてがうまくいく
 「原因」と「結果」の法則 ベーシック版
●このテーマの関連図書


「原因」と「結果」の法則2

「原因」と「結果」の法則〈3〉困難を超えて

「原因」と「結果」の法則〈4〉輝かしい人生へ

コミック版「原因」と「結果」の法則

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私の専門はシステムやプログラミングだったりしますが、何かの改善をするときも、同じことに気をつけてます。幾つもの変更を同時に加えてはいけない原因と結果の法則本のタイトルではありませんが、何かのアクションを起こせば、それに対して結果が出ます。つまり、何かの変更を加えることという原因があってより良くなった/悪くなったという結果があるわけですね。ところが、2つ以上、同じ結果をもたらす変更を加えてしまうと、どちらの原因が良かったの..

マニュアル・ガイドライン・モットー1

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長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする

連続したお休み(長期休暇)というのは楽しみなものなのですが、日本人はこういう長期休暇の楽しみ方がヘタだそうです。私は以前やりすぎて体調を崩してからは、こうした長期休暇を意識するようになりました。前回の記事では、どうやって休暇の期間を長くするのかについて書きましたので、本日はどうやってリフレッシュするかについて、私が気をつけていることをご紹介します。リラックスモードを強制する(82)..

長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする

連続したお休み(長期休暇)というのは楽しみなものなのですが、日本人はこういう長期休暇の楽しみ方がヘタだそうです。私は以前に体調を崩してからは、こうした長期休暇を意識するようになりました。余暇の4パターン以下は日経Bizカレッジからの引用まず、人間の生体リズムと社会的リズムに基づく「レジャーのパターン」を整理しておきます。これらのパターンを知ることが、質の高いレジャーを実現す..

考えるときにはペンを持つ

私は、「考える」という作業をするときには、ノートを広げて3色ボールペンで何かを書きつけることが多いです。もちろん、手が止まっていることはよくありますが、ボールペンを離すのは、考えることをやめた時。天井に相談してました特許の出願件数が社内でトップを取ったことがあって、その表彰のときに、「君は特許を考えるときはどんなことをしているね?」と聞かれたことがあります。そのときには、「天井と相談してます」と答えた記憶があります。その頃は、ひとりで何か考えるときは、体は全く使っ..

記憶術:意味付けをする

私は学生時代、英単語を覚えるのが超苦手でした。とにかく日本語と英語の対を覚えようとして、lamentable:ラーメン食べる悲しい受験生determine:出たみんなで決定するこういうのを語呂合わせで一生懸命覚えるわけです。ところが、試験になると、その記憶が単発で覚えているので、「ラーメン」まででてくればまだ可能性はあったのですが、それすら出てこなくて、「ラメンタブル」「ラメンタブル」と繰り返し唱えても、結局意味不明のまま。..



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会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず




 「会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず

よく「会議の無駄」みたいなテーマでよく言われる、ダメ会議の典型です。

まあ、さすがにこの4役揃い踏みみたいな会議も少ないでしょうが、どれか一つに当てはまる会議というのは、どこの会社にも結構あります。

でもこれ本当にダメ会議でしょうか?

私は案外、そうは思ってなかったりします。

■無駄な会議

★P2〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

あなたの会社の会議では「なかなか事が決まらない」ということはないでしょうか。

組織が大きくなれば関連部署の数も増え、権限も分散し、結果として責任が分散されてしまいます。それが一因かもしれません。

しかしそれ以上に、利害の対立する課長同士の反目によって会議で決まらず、部長会に上げられ、さらに関係役員会議にかけられ、挙げ旬の果てに差し戻し、といったことも現実としてあるのです。

先達の言葉に「会して議せず、議して決せず、決して行なわず、行なってその責をとらず」という名言があります。

集合しても発言がない、議論は交わされるが意見がまとまらない、会議で決定しても実行されない、会議で決まったことが実行されなくてもその責任を問われない、という意味ですが、会議としても、組織としてもあってはならないことになっています。

しかし、実際には日常的によく見られることです。「個人的には賛成だけど……」「私は、直接の担当ではなかったので……」という言葉もよく聞かれます。

これは、決断力の欠如や責任回避の言動が社内に浸透している、ということではないでしょうか。

行なう前からその責任をとるつもりもないのですから、会議そのものに意味があるのかと疑いたくもなります。

こうした組織、このような会議では、仕事がうまく回るはずがありません。

久恒啓一(著) 『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ
―――――――――――――――――――――★


たとえば、ここに書かれている、「会議で決まらず、〜(中略)〜挙げ旬の果てに差し戻し」ような事例でも、実際関係者が納得できなかったから決定できないのであって、それは会議自体の問題ではなく、「提案の内容が現実に悪かったのじゃないの?」と思ってしまいます。

■会して議さない会議

たとえば、上司や役員に進捗状況を報告したり承認を受けたりするような会議では、会して(集まって)も議論することはありません。それが「いい」かどうかの2択を承認権限者がするだけです。

もちろん、質疑応答はあるでしょうが、議論ではありませんね。
さらに、こういう会議では、発表者と承認者以外が発言することは、まずありません。承認者からの質問に対して、発表者が答えられない場合には発言することはありますが、承認者以外から、「それってどうなのよ?」「それはダメだろ」みたいな発言がされること自体が、発表者の準備不足(根回し不足)を露呈しています。

こんな場で議論になったとしたら、発表者の評価は落ちるでしょう。
差し戻しになったとしても、やっぱり評価は落ちるでしょうけど。

■会議の進め方は目的とゴール次第

本書『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ』は会議を「どううまく仕切っていくか」について書いた本です。

会議の課題認識として、「こういう認識がある」と示しただけなので、この部分を持って本書の価値を否定するつもりはありません。

というか逆に、私は本書は会議のやり方、目的に照らす上で、非常にいい切り口を与えてくれた本ですので、これから少しづつですが、私の事例とともにご紹介していきたいと思います。

特に、本書の表題にもなっている「タテの会議」と「ヨコの会議」というものがあるという切り口は、目からウロコでした。
これは、会議の目的をどのように捉えるのかという新しい評価軸を与えてくれました。

それが、「会して議さない会議も必要」だろうという考え方につながっています。

会議は、どのような目的でどのようなゴールを設定したのかによって、やり方が変わります。当たり前ですが、異なる目的でやり方が同じということはありません。

ではどのような会議のやり方で進めるのがいいのかは、それこそ何十冊(何百冊?)も本が出版されていますし、Web で検索してみれば何万件もヒットします。千差万別と。

それぞれの目的に合わせて、あるいは会社の環境に合わせてカスタマイズしていかないと、実のある会議にはできませんね。
一つだけやり方を覚えるのではなく色んな種類の会議を意識すると、会議の進め方がうまくなるように思います。





■参考図書 『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ

上司と部下の「タテの会議」と、部門をまたぐ「ヨコの会議」。
――その目的も会議術も異なる。
時間半減、生産性倍増のノウハウが満載!

上司と部下の「タテの会議」の目的は、理解と伝達。
部門をまたぐ「ヨコの会議」の目的は、企画・構想・創造。
「会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責めをとらず」といった悪い会議がはびこり、繰り返されています。こうした“悪い会議”の問題点をすべて解決していく強力な一冊です。
「タテの会議」では、上司と部下それぞれの視点から問題を解きほぐし、具体的なアドバイスをします。
一方、「ヨコの会議」では、部門をまたいだ会議の際に生じるトラブルや、上下関係では生まれない、「ヨコ」ならでは悩みを挙げます。部門間での仕事のあり方を取り上げることで、“組織横断的な仕事のあり方”を学んでいきます。
また、始まりつつある「ウェブ時代の会議術」についても触れています。
ファシリテーターから新入社員までの必読書。きっと役立つヒントが見つかります。




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著者 :久恒啓一

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●本書を引用した記事
 上司の目線を理解するには財務諸表を見る
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず



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管理職の評価のポイント


管理職になるといきなり評価が下がる人がいます。

それまでは、仕事の成果としては自分のやったことに対して、成果が出れば評価が高くなります。一方管理職は自分がいくら成果を出しても、高い評価はされません。

 組織としてどれだけの成果があったか

が評価されます。

たとえば、部下が3人いたら、自分も合わせて4人分の成果の大きさが評価されます。極論すれば部下がどれだけ能なしで仕事ができなくても、4人分の結果を出したかどうかが、その人の成果です。
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予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理



この4月から管理職に昇進された方もいらっしゃると思います。
おめでとうございます。

管理職でなくともそういう業務をされている方も見えるかと思いますが、本日は予算の管理について、私が心がけていること。


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予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方


前回、管理職の仕事のひとつ、「予算管理」について、「管理」している状態というのは、予算外の出費をどう判断するのかについてご紹介しました。

本日は、その出費を全体の予算の中でどのように確保するのかについてご紹介します。

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マニュアル・ガイドライン・モットー2


前回、マニュアル、ガイドライン、モットーの効果について簡単に書きました。

ではこれらを使う方法ですが、前回書いたように、詳しさ加減から言うと

 マニュアル > ガイドライン > モットー

なのですが、指示としてはこの逆

 モットー > ガイドライン > マニュアル

が適切だと考えています。

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マニュアル・ガイドライン・モットー1





だんだん職位が上がってくると、人に何かを指示することが増えてきます。
その時に、指示の仕方によって、部下や後輩がどのように成長するかがある程度決まってきます。

もし、あなたが誰かに指示をすることがあるなら、こんなことに気をつけてみてはいかがでしょうか。

■マニュアルとガイドラインとポリシー

この3つは、自分も含めた人の行動を制約するものとして、同じ意味を持っていますが、それぞれ詳しさ加減が異なります。

 詳しさ加減: マニュアル > ガイドライン > モットー

という感じですかね。

★P84〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●マニュアルでなくガイドライで考える

ルール依存の危険性が顕著に現れるのは、不測の事態に直面した場合でしょう(ルールとモラルを文書化すると、ルールはマニュアルに、モラルはガイドラインになります。

マニュアルは、内容が具体的です。歩行についてのマニュアルがあるとしたら、右足を出して、次の左足を出す動作がノウハウとして示されます。ある意味では親切ですが、不測の事態に直面すると役に立ちません。

たとえば歩く先に障害物があったとします。マニュアルがその事態を想定していなければ、マニュアル頼りの人はお手あげになる。次の一歩をどこに踏み出せばいいのか、自分で考える訓練を積んでいないからです。

ガイドラインは、社員の自発性を育てる
一方、ガイドラインは抽象的で、目指すべき行き先が示されています。具体的な手段については読んだ人に委ねられていて、とくに縛りはありません。

方法を自分で考える苦労はありますが、それゆえ不測の事態には強い。障害物を迂回するなり飛び越えるなり、いつもと同じように自分の頭で解決策を導き出せばいいのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


正確な定義は辞書や辞典を見ていただくとして、大体マニュアルとガイドラインの違いはこんな感じでしょう。

一方で、モットーは、というと…

★P8〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●習慣やモットーを養う
習慣とは、頭で考えずに行う日課です。モットーとは、経験則の精神的な要因です。

筆者は、毎週日曜月にガソリンを給油します。

そうする理由を思い出せないこともありますが、習慣を信じて、それに従います。

ああ、そうでした。月曜月の朝は仕事に遅れることがよくあり、給油している暇がなかったのがそもそもの始まりでした。今では、それが習慣となっています。ガソリンタンクが満タンでない限り、日曜日には必ず給油します。

経験則とは、定期的に行われない習慣のようなものであり、特定の状況に対して一般に効果のある対処法を記憶するための方法です。

筆者には、経験則を用いるときのモットー、あるいはそれに付随する格言があります。
ぐずぐず先延ばしにしがちな小さな仕事に対するモットーは、以下のとおりです。

 早いに越したことはない

 :
 :
 :

習慣やモットーは、やがて習性となります。習慣やモットーを養うことは、長い月で見れば、頭の中を混乱させないための投資です。それらが習性になってしまえば、通常の思考が遮られることはなくなるので、RAM を節約するための原則に違反することもなくなります。

Thomas A. Limoncelli(著) 『エンジニアのための時間管理術
――――――――――――――――――――――――――――★


私のモットー(「ポリシー」とほぼ同義で使ってます)はというと、

 大は小を兼ねる

このセリフよく言うので、部下だけでなく、自分の子供までも、私が「大は…」と言いかけると、速攻で「小を兼ねる」と返されるようになりました。

だいたいこんな感じの会話。

 部下:このデータ、どのくらい集計したら要求の信頼性が満たせるでしょうか?
 私 :そんなもん、大は…
 部下:小を兼ねる、ですね。はいはい。わかりました。全部取り込んでから処理するようにします。

前置きだけでやたら長くなってしまったので、次回に続く…




■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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著者 :横田尚哉

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●本書を引用した記事
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
 アイディアを出すには外発を利用する
 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方




■参考図書 『エンジニアのための時間管理術

本書はシステム管理者、ネットワーク管理者を中心にしたエンジニアのための実践的な時間管理術を紹介する書籍。
著者が考案した「サイクルシステム」と呼ばれる方法を使って、作業リスト、スケジュール、さらに仕事とプライベート双方の長期的な目標を管理する方法を解説する。

長期的に行うプロジェクトとすぐに行う必要がある割り込み作業の優先順位を整理し、ストレスの少ない、充実した一日を送ることを可能にすることでしょう。
上司とのコミュニケーション、文書化の進め方、作業の自動化などシステム管理者が必要としているノウハウを紹介していることも特徴です。

OSのパッチ適用に技術調査、SOX法対応と、日々仕事に追われるITエンジニア。
その限られた時間を有効活用するためのテクニックを解説する。手帳や PDA でスケジュールを管理する方法やタスクリストの書き方など、ビジネス全般に共通するトピックが多いものの、ITエンジニアの視点から、システムの開発・運用管理業務に即したノウハウも盛り込んでいる。面倒な管理作業をスクリプトで自動化する方法などを、サンプル・コード付きで紹介している。

本書はオライリー・ジャパンの紹介ページで、第5章、第13章が無償公開されています。
読んでみてください。




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エンジニアのための時間管理術
著者 :Thomas A. Limoncelli

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●関連 Web
 エンジニアのための時間管理術:オライリー・ジャパン
 エンジニアのための時間管理術―GoogleBooks
 エンジニアのための時間管理術、自動化に関するまとめ
 スケジュールを「炎上」させないための時間管理術 - ITmedia

●本書を引用した記事
 打ち合わせ時間を決めるための打ち合わせ
 大切な物を置かないとなくさない
 集中力を高める環境の作り方3:アプリを閉じる
 集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 メールの自動受信はオフにしておきなさい
 マニュアルを作る
 まとまらない考えをまとめる方法
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 エンジニアのための時間管理術
 長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする
 長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする

●このテーマの関連図書


プロダクティブ・プログラマ-プログラマのための生産性向上術(THEORY/IN/PRACTICE)

プログラマが知るべき97のこと

アプレンティスシップ・パターン―徒弟制度に学ぶ熟練技術者の技と心得(THEORY/IN/PRACTICE)

CleanCoderプロフェッショナルプログラマへの道

カンバン仕事術

SOFTSKILLSソフトウェア開発者の人生マニュアル





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