上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない




このブログは主に一般職に向けて書いていますが、今年管理職に昇進された方も見て見えるかもしれませんので、本日は管理職向けのヒントをイッパツ。

■本当の情報

管理職になると、だんだんナマの情報に触れることが少なくなります。
現場情報は部下を通じて取得することになります。

また、部下の個人的な情報についても同じです。彼氏・彼女ができた。引っ越ししたみたいな情報も、実際入りにくくなります。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私は、前述の年上部下よりも、はるかに年の近いこの部下を身近に感じていたつもりでしたが、彼女にしてみれば、人生で最初の上司です。

私が思う以上に、そこには距離感があったのでしょう。

その転居の事実は、私には報告していませんでした。プライべートな内容なので、どこまで立ち人るか難しいところですが、その転居の話をある飲み会の席で知った私は、私以外の彼女の同僚がすでに知っていることに腹を立ててしまったのです。

そこで彼女に、「上司である私に、なぜそういう報告をしないのか」と叱りました。

しかし、そのときの彼女の答えは、私の予想外のものでした。

 「上司だから、話しにくいんです」

この言葉に、ハッと我に返りました。

自分が部下であれば当然のことを、忘れかけていました。

年が近いといったこととは関係なく、部下から見れば、上司は距離のある存在なのです

査定される相手ですから当然です。弱みを見せたくない、いいところを見せたい、プライべートには立ち入られたくないなど、どれも自分が部下であれば当然考えることです。

それを忘れていたのです。上司は、部下からはそのように思われているということを、自覚しなくてはならかったのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


もちろん、仕事に影響するようなことなら上司に報告しないわけには行きません。たとえば、「介護のために早出・早退がしたい」とか。

ただ、そうでないことというのは、雑談できる人には話すことができても、上司には話しにくいですね。
査定される側だからというだけではなく、上司として扱うためには、そうおうに距離が必要になりますので。

逆に言うと、部下の本音に近いことや、プライベートなことなどの情報は上司には入ってこないと考えて対応したほうがマトモだと考えています。

仕事自体については、部下には報告の義務があります。一方で義務ではないことは、わざわざ上司に改まって話には来ません。なので、上司としてまずやらないといけないのは、

 部下の情報を取りに行くこと

です。

簡単に言ってしまえば、「最近どう?」って話しかけることです。
私ができているわけではありませんが、会社には1日1回はすべての部下と雑談をする、という目標を掲げている人もいます。
見習いたいなぁ…とは思うのですが。

それでも、ミーティングや飲み会など部下と話をするときには、部下90、自分10を心がけてます。




■参考図書 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方

常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!




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上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
著者 :新名史典

上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
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●本書を引用した記事
 分割報告法:報連相の頻度を上げる
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 報告書のコツ:追加資料は生情報へのショートカットにする
 最初が肝心、あとは惰性でもOK!
 部下力のみがき方4:キーメッセージ2
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 部下力のみがき方1:部下力のみがき方
 わかってから報告しても手遅れ
 報連相の手段―上司を捕まえる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 成功の秘訣
 貢献をしない
 変化を起こすための3つのコスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 会話の階層構造を理解する
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 人を動かす:父は忘れる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 戦略的不機嫌さ
 傍観者の立場で物事を見る
 判断に迷ったら判断基準を聞きなさい
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 時間の浪費をやめる
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 報告書に必須の4要素:6.文字にして4要素を吟味する
 報告書に必須の4要素:5.「反応」を引き出す
 報告書に必須の4要素:4.「答え」を論理的に推敲する
 報告書に必須の4要素:3.「テーマ」を文章にする
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 目的を明らかにする

●このテーマの関連図書


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あなたが上司から求められているシンプルな50のこと

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同僚を持ち上げると評価が上がる?



なかなか上司からお褒めの言葉をいただくなどということはありません(特に「私は」かも)が、そういうときに「オレってすごいっしょ!」みたいにいうよりも、「いや、これは○○さんが手伝ってくれたおかげで…」なとど他の人を持ち上げるといいそうです。


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posted by 管理人 at 11:11 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?




Webで「腐ったミカン理論」と調べてみると結構ヒットします。

出典はよくわかりませんが、金八先生でもこの話がありましたね。

☆――――――――――――――――――――――――――
金八先生が勤める桜中学3年B組に転校生がやってきます。

その名は加藤優。彼は前の中学で不良グループの番長で、転向の理由は前の学校から追い出された。

加藤優の前の中学校の担任の先生は「不良生徒は腐ったミカンと同じで、同じ箱の中にひとつでも腐ったミカンがあると、それが伝染して他のミカンも腐ってしまうから、腐ったミカンは早々に放り出すべき」という考え方を持っていた。

金八先生はこの方針に反対し、「自分はミカンを作っているのではなくて、人間を作っている」と宣言、加藤優を3年B組の一員として迎え入れた。

その後紆余曲折があって、金八先生は、この腐ったミカン理論を見事に打ち破った。
――――――――――――――――――――――――――☆


という物語。

まあ、言い方はいろいろで、「割れ窓理論」「朱に交われば赤くなる」みたいなのもあります。

■組織に害をなす人への対応

通常のマネジメントであれば、腐ったミカン理論は正当かのように言われます。

★P16〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●団結を崩す人は組織から外そう

 「私には関係ありませんから…」
 「納得できないので協力はしません」
 「リーダーが決めたことだから、勝手にやらせておけば…」

この種の言動をする人は、組織を根底から崩す人です。

組織で一番恐ろしい存在の一つは、この種のネガティブで非協力的な人が一人でもいることです。

たった一人でも、このようなネガティブな人は、人間の体でいうところの「癌」となります。癌は放っておけば、どんどん広がり転移し悪化します。最後に待っているのは、「死」です。

同じ組織、特に近くにいれば、元々ネガティブでない人達まで影響を受け、ネガティブな思考・存在になっていきます。

朱に交われば赤くなる」ですから。
 :
 :(中略)
 :
私は常日頃反対すること自体、決して悪いことではないと思っています。むしろ、反対意見を取り入れた方が、よりいいものになるので、前向きな反対意見を言うことは、組織に貢献するので大いに結構だと思っています。

ただ、ポイントは「前向き」であることです

つまり、反対するなら代替案を出すべきです。

単に反対することは、誰にもできます。

単なる反対は、みんなの団結を崩すという「ネガティブ」なことをしているだけです。

組織を守るためには、癌になる人の存在は、取り除かなければなりません。それもできるだけ早いうちにです。先延ばしすればするほど、癌である問題児は大きくなり、手遅れになるからです。

浜口直太(著) 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
―――――――――――――――――――――★


チームとしてモチベーションを下げるような発言や行動をする人は放置することはできません。

だからといって、それを「外してしまえ」というのは、強力なリーダーシップがある人なら可能なのかもしれませんが、普通のサラリーマン管理職にとっては結構ハードルが高いです。
自分好みの人ばかりをチームとして集められるような実力のある人でもなければ、「こいつはいらん」で人を外していたら、最後は誰もいなくなっちゃうかも。

第一、「朱を入れたら赤くなる」とは言えますが、同時に「朱色」も薄くなるのではないかと…。
薄くなってくれれば、使いようはあるかも。

どんな人であれ、組織の中で、組織の成果に貢献してくれるのであれば、その強みを活かせるようにすることもマネージャの一つの仕事だと考えます。

ただし、選択肢として「腐ったミカン理論」を排除することはありません。

これが唯一の解ではなく、最後に取るべき選択肢のひとつ、と考えるようにしています。




■参考図書 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール

組織とはどういうものか、意外とわかっていない・守られていない「組織のルール」を、実例を通して具体的に解説します。




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あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
著者 :浜口直太
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●本書を引用した記事
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 攻めたほうが勝つ
 ルールに触れるには覚悟が必要

●このテーマの関連図書


あたりまえだけどなかなかできない仕事のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかつくれないチームのルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない話し方のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない敬語のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない営業のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない教え方のルール(アスカビジネス)





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批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ

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腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?

Webで「腐ったミカン理論」と調べてみると結構ヒットします。出典はよくわかりませんが、金八先生でもこの話がありましたね。金八先生が勤める桜中学3年B組に転校生がやってきます。その名は加藤優。彼は前の中学で不良グループの番長で、転向の理由は前の学校から追い出された。加藤優の前の中学校の担任の先生は「不良生徒は腐ったミカンと同じで、同じ箱の中にひとつでも腐ったミカンがあると、それ..

「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる

結構、高度で丁々発止な会話が飛び交う会議。あまり頻度は高くありませんが、こういう場も会社ではあります。そんな時に、「この議論って変だと思うけど、言ってもいいのかな?」みたいな思いがもたげることがあります。高度なやり取りに根本的な疑問会議やミーティングが終わってから、「ほんとは私、こう思っていたんだけど」とか「みんながああ言うからさ、イヤだけど賛成したんだ」と言う人がいます。その気..

印象が良くなる話し方のルール

同じ話をしても、相手が受け入れてくれる場合と、そうでない場合があります。これには、・話をした時の(相手や環境)の状況・雰囲気・話をした人の影響力・話をした人の話し方の三つの要素があって、話の内容が同じであっても、これらが違えば結果は変わってきます。本日は、交渉、説得で考慮すべき、話し方の要素について、本『話し方のルール』からご紹介。話し方の要素好印象な話し方とはどんな話し..

話すのが面倒な理由

あなたは人と話をするのが好きな方ですか?私は個人的にはとっても不得意だと思ってます。管理職の仕事は「話をすること」管理職になると、徐々に実務がすくなくなり、部内・部外の方針や活動調整や課題解決の方策決めみたいな仕事が多くなります。営業をやっている人は、もともと他の人と話すのが仕事なのですが、私のように技術屋だと、主な仕事はコンピュータに向かって何かをすることが主な仕事です。つまり、人間に向かって何かするよりコンピュータに向かっ..

ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる

本日の巨人:P.F.ドラッカー本日のお言葉:組織の精神はトップから生まれるお言葉の出典:『ドラッカー365の金言』ドラッカーの『マネジメント』から、「リーダーの真摯さ」のお言葉。この文章は、『ドラッカー365の金言』から引用しました。組織の精神はトップから生まれる。真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮..

到達基準点を最高にする

基準は高く設定する必要がある。:基準を低くスタートすれば、やがて高くなるということは決してない。「ゆっくり」と「低い」は意味が違う。:その基準は高く、目標は野心的でなければならない。しかし達成可能でなければならない。少なくとも相応の能力のある者には達成できるものでなければならない。P.F.ドラッガー『マネジメント』..

複数の選択肢を得る

反証がないかぎり、反対する者も知的で公正であると仮定する。明らかに間違った結論に達している者については、「自分とは異なる現実を見て、異なる問題に気づいているに違いない」「もしその意見が知的かつ合理的であるとするならば、彼はどのような現実を見ているか」と考えなければならない。「誰が何を言ったか」という考えには価値はありません..



posted by 管理人 at 19:51 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

「組織開発」という古い課題の新しい手法




最近、「組織開発」というキーワードがよく出てくるようになりました。

初めて聞く言葉ですか?

では、まあこちらでも読んで下さい。

 人事の新たな武器 「組織開発」とは何か?〜リクルート
 http://www.recruit-ms.co.jp/issue/feature/0000000112/1/

■人材開発と組織開発


「人材開発」という言葉は昔からありますよね。

会社にとって、特定の人材を有能にすることです。
単に有能にするわけではありません。「会社にとって」が重要。

なにしろ、会社としては、一人でも多くの社員が、儲けに寄与してくれれば、より儲かるのであって、その個人が成長したり自己実現したりすること自体は興味がありません(結果的にそうなることも少なくないですが、それは本来の目的ではない)。

いままではそのやり方でやれてきたのですが、そろそろ頭打ちになりつつあるわけです。特に大企業。

で、コンサルタントが次なる儲けネタとして上げてきたのが、個人の力を個別に上げるのではなく、組織の力を向上させるような教育を施せば、もっと大きな成果が得られる!、っていい出したのが「組織開発」。

■組織の能力向上の方法


組織として能力を高めるためには、だいたい以下の3つがキーポイントらしいです

 ・現状をリサーチ・アンケートなどによって把握する
 ・キーパーソン(たいていは組織の長)と課題解決の必要性を合意する
 ・「今日からできること」をキーパーソンにコミットメントさせる

さらに最後に、「今日からできること」を徐々に拡大させていくというループを回す、というのが具体的な概要。

で、リサーチや「必要性の合意」などにコンサルタントが大活躍します。

これのいいところは、具体的な施策というのがショボいので、難しい理論や壮大な目標を掲げる必要がないところ。
つまり、コンサルタントは、組織の長が「これならできる」といったことだけ、「じゃあ、それで頑張りましょう」といえばいいわけです。実行した結果の責任はコンサルタントにはありませんし、劇的に変わるわけではないので、アンケートなどにも反映されにくい。

結果、四番目に書いた「繰り返し継続が重要」という事になって、一粒で何度でも美味しい。

■「組織開発」という風潮を利用する


…と、まぁちょっと皮肉っぽく書きましたが、一般社員にとっては案外美味しいものかもしれません。

つまり、最初にアンケートがあって、不満を公表できる場が用意されます。
それが数値化されて、上司がちょっとだけ行動を変えてくれるわけです(長続きするかどうかは、人事部の忙しさ加減次第)。

たとえば、「なかなか上司が話を聞いてくれない」というアンケート結果が出れば、コンサルタントから

 あなたのマネージメントスタイルは、部下を尊重してない

とか突っ込まれて、部長の前で「今日から、1日に1回は部下の話を傾聴します」と宣言させられるわけです。
※たいていは「研修」という名目のお説教部屋1日缶詰

部下からはなかなか上司のマネージメントのやり方について意見することはできませんが、コンサルタントが入ると案外すんなりやってくれます(そこは「さすが」ですね)。

ちょっと、人事部の知人に耳打ちしてみると、その知人は「新しいプロセスを導入した」と評価され、あなたはちょっとだけ上司が優しくなるかもしれません。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

上司には上司がいる




当たり前ですが、上司が個人事業主か社長でもない限り、上司には上司がいます。つまり、ほぼ全ての管理職は、中間管理職です。

■上司への報告はどのように伝わるのか


あなたが報告した仕事の結果は、上司に伝わり、上司から上司の上司に伝わり、上司の上司に伝わったことは、上司の上司の上司に伝わり…、と最終的には社長(会長?)に伝わります。

要するに、あなた上司は、あなたと同様に、上司の上司から業務報告を求められているわけです。

だって、あなたの上司の上司は、あなたが何をしているかなんて知りません。

たとえば、あなたが職員、あなたの上司は課長、その上は部長だとすると、部長は課長に「××やっとけよ」って言うわけです。

そうすると課長は、職員のあなたに向かって、「××1をやっとけよ」、別の人に向かって「××2をやっとけよ」とひとりでこなせる業務量に分解して指示するわけですね。ときには、丸投げっていう場合もあるでしょうけど。

このとき、部長から見ると、課長に「××」という業務を出したことはわかっていても、その実態はだれがどのような仕事をしているかはわかりません。課長が(直接手を下していなくとも)その業務をやっていることになってます。

で、課長は部長に「さも自分がやっているかのような」報告をします。
これは、課長が部下の手柄を横取りしたいわけではなく、「一人称」で報告しないと、「なんで他人事なわけ?」と突っ込まれるからです。

部長の質問に対して、「それは○○が××なので、現時点このように判断してます」とあなたの判断結果を持ちだして報告するわけです。

★P85〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

管理職や、さらに上層部が集まる会議があります。

担当者である部下から見れば、「何をしているのかわからない会議」というイメージがあるかもしれません。

このような会議で行なわれていることの多くは「報告」です。自分が担当するチームや、その集まりである組織の状況を報告しているのです。

私は変わった立場を経験してさたため、なぜか新人社員の頃から、このような会議に出席していました。

そこで見る光景は、それぞれの部署長のみなさんが、自分の剖織の現状や課題、そして展望を報告する姿でした。

新入社貝の頃は、「よく、そんなことまで把握しているなあしと感心したものです。

自分がやっていることを報告するならまだしも、自分がやってもいないこと、自分が見てさえいないことを報告する姿というのは、当時の私にはかなり奇異なものに映りました。

しかし、それを見ていると、ふだんの仕事で上司と呼ばれる方々が、いかに情報収集にエネルギーを割いているか、ということがわかってきました。

自分が、直接やっていない仕事の報告をしなくてはならないわけですから、当然情報を集めなければなりません。
その情報源はほとんど部下が持っているため、さまざまな情報を部下に求めることになります。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


ところが、上司の上司は昔はその業務の担当だったりすると、結構細かいところに突っ込んできます。
もし過去に担当したことがなくても、「なぜそういう行動・設計をしたのか?」「それにどんなメリットがあるのか?」「成果にどの程度影響があるのか?」をかなり詳しく突っ込んできます。

そうなると、上司は自分がやってもいないことを、上司の上司が納得するように話さないといけないわけです。

上司の上司にしても同じです。
上司の上司の上司に同じことを言わないといけないので、結構必死になって聞いています。

ややこしいので、役職名で書くと

 課長は部長に自分の部下がやっていることの説明責任がある
 部長は執行役員に課長がやっていることの説明責任がある
 執行役員は社長に部長がやっていることの説明責任がある

わけです。これがいわゆるレポートラインと言うやつです。

それぞれの説明のときに、論理矛盾していたり、聞く側(説明社の上司)が知っている事実と違ったり、ちゃんと説明できないと「調べなおして、後で説明に来い!」と怒られます。

なので、上司はあなたの仕事をなるべく詳しく知りたいのですよ。
ただし、上司の上司が突っ込んできそうなところだけ

■報告書を省略すると、要求が無限に拡大する


それに思い至ると、報告書の作り方に配慮ができるようになります。

この報告書は上司までのもの、この報告書は上司が、上司の上司に報告するものというように、誰が誰に報告するものなのかによって、当然記載内容を変えないといけない。

ところが、一般職のサラリーマンから見ると、「自分が上司に報告すること」に意識が行ってしまっているため、その配慮ができません。
たとえば、報告書の資料でいえば、

 ・全体のスケジュールの説明を省く
 ・昨日口頭で上司に説明したことを記載しない
 ・今回の報告のキーポイントになるところを書かない(雰囲気で読み取ってもらおうとする)
 ・結論や課題を書かない
 ・今後の見通しや今後必要になるであろうリソースに言及しない

みたいな資料になります。

もちろん、直接の上司は、なんとなくわかっていることも多いですが、上司の上司はわかっていないことも多いんですよ。

月に1回の報告と、毎日の報告では、話す内容が違いますよね。

報告も上に行くほど頻度が低くなります。
部長から役員への報告は月に1回とか週に1回程度です。

このため、前回の報告からどのように変わったのかが明示されないとわかりにくい報告にしかならないわけです。あなたとあなたの上司の暗黙の共有知識は通用しないわけです。

まあ、上司の方もいい加減で、「なんとなくわかったつもり」とかで話を済ませてしまって、上司の上司に突っ込まれまくる、なんてことに。こういう失敗をすると、上司はより詳細な資料を求めてきます。何を聞かれてもいいように資料を整えようとします。

こうして、報告資料は無限に増殖していく…、と。

■上司の上司に報告するつもりで作る


資料を作るときには、直接の読み手が誰なのかを意識することは当然ですが、その読み手がこれをどのように使おうと思っているのかをしっかり意識すると、いい資料ができます。

たとえば、報告書なら、特定のページを抜粋すれば、上司の上司に報告できるような資料になることです。

先に配慮のできてない報告書の事例を書きましたが、これがないように作るだけで、非常に使い勝手のいい報告書ができると思います。

前提として、

 ・上司の上司は現在の状況にあまり詳しくない
 ・一方で市場環境や技術等の一般知識は非常に多い
 ・会社のリソースの管理が主要な業務
 ・上司の上司の管轄する部門・組織の方針や目標を達成するのがミッション

だということに思い至れば、何を書かないといけないかはかなり自明になるはずです。

使い勝手がいい、すなわち自分の手間が減る資料を作ってくれる部下というのは、上司からみるとありがたい存在です。
部下から見ても、資料の作りなおしなどの部下としての手間も減ります

★P88〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

そして何よりも、 上司が気にしている、その上の上司に対する対応をアシストすることになるため、あなたへの信頼は大きく増すことになり、さまざま思恵を受けることができる可能性が高くなるのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


たしかに、こういう上司としての手間を省いてくれるような部下というのは、上司としては「優秀なヤツ」「信用できる」と見なす場合が多いですね。
実際、優秀だから、上司の上司の視点まで入れられているんだろうし。




■参考図書 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方



常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!


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 報連相の手段―上司を捕まえる
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 目次
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
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ダウンサイドリスクを見積もる




「ヒヤリハット・キガカリ活動」ってご存じですか?

工場ではよく「ヒヤリハット活動」とかで、問題にはならなかったけど「危ないなぁ」と思ったことをレポートして、その中で重要なものを問題が起きる前に潰してしまうという活動です。

★――――――――――――――――――――――――――
ヒヤリ・ハットとは、重大な災害や事故には至らないものの、直結してもおかしくない一歩手前の事例の発見をいう。文字通り、「突発的な事象やミスにヒヤリとしたり、ハッとしたりするもの」である。

しかし、重大な事故が発生した際には、その前に多くのヒヤリ・ハットが潜んでいる可能性があり、ヒヤリ・ハットの事例を集めることで重大な災害や事故を予防することができる。そこで、職場や作業現場などではあえて各個人が経験したヒヤリ・ハットの情報を公開し蓄積または共有することによって、重大な災害や事故の発生を未然に防止する活動が行われている。
このような活動は、ヒヤリ・ハット・キガカリ活動とも呼ばれる。ハインリッヒの法則は、「重大事故の陰に29倍の軽度事故と、300倍のニアミスが存在する」ということを示したもので、この活動の根拠となっている。

出典:ヒヤリハット-Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――★


ここで出てくる「ハインリッヒの法則」というのは、

★――――――――――――――――――――――――――
法則名はこの法則を導き出したハーバート・ウィリアム・ハインリッヒ(英語版)、1886年 - 1962年)に由来している。彼がアメリカの損害保険会社にて技術・調査部の副部長をしていた1929年11月19日に出版された論文が法則の初出である。

彼は、ある工場で発生した労働災害5000件余を統計学的に調べ、計算し、以下のような法則を導いた。「災害」について現れた数値は「1:29:300」であった。その内訳として、「重傷」以上の災害が1件あったら、その背後には、29件の「軽傷」を伴う災害が起こり、300件もの「ヒヤリ・ハット」した(危うく大惨事になる)傷害のない災害が起きていたことになる。

更に、幾千件もの「不安全行動」と「不安全状態」が存在しており、そのうち予防可能であるものは「労働災害全体の98%を占める」こと、「不安全行動は不安全状態の約9倍の頻度で出現している」ことを約75,000例の分析で明らかにしている(詳細はドミノ理論参照)。

なお、ハインリッヒは「災害」を事故と事故を起こさせ得る可能性のある予想外で抑制されない事象と定義している。

上記の法則から、

 ・事故(アクシデント)を防げば災害はなくせる。
 ・不安全行動と不安全状態をなくせば、事故も災害もなくせる(職場の環境面の安全点検整備、特に、労働者の適正な採用、研修、監督、それらの経営者の責任をも言及している)。
 ・
という教訓を導き出した。

この法則は、日本の国鉄(現・JRグループ)にも影響を与え、「330運動」と称する運動が国鉄時代に存在した(現在同じように現場において実行されているかは公表されていない)。

出典:ハインリッヒの法則-Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――★


です。

仕事でも私事でも、重要でも緊急でもない課題というのはたくさんあります。
このハインリッヒの法則でいえば、重要で緊急なものと比べると 300倍 あるはず。

たとえば、あなたが組織のリーダーだとして、「メンバーの一人が最近ちょっとおかしい。なんか遅刻が多い」と気がついたとしましょう。
でも、それよりも、明日提出の部長へのレポートのほうが優先なわけです。

で、放置しておいたら、突然「ウツ病」の診断書を提出してお休みになってしまった。

とまあ、こんな事もあります(経験済み)。

■小さな問題は芽のうちに潰せ


問題解決の手法で、一番いいのは、問題を起こさないことです。

問題解決をするということは、何らかの不利益を被ったから、問題になったわけで、たとえ解決したとしても、その不利益が消えることはありません。
なので、問題を起こさないのがベストです

そのためには、ハインリッヒの法則で言うところの、問題にはならないレベルのヒヤリハット(問題の芽、あるいは種)の段階で潰してしまうこと。
ただし、時間は有限なので、300倍の問題以前のヒヤリハットを潰すのは労力がいくらあっても足りません。

私の知る限り、組織の長として実力があって、出世した人というのはおしなべて、こういうヒヤリハットに対する感度が高いです。
※もちろん、実力なく出世した人もいますので、そういう人は別にして。

 「おい、最近、お前の部下の A 君の机の上、汚れてるじゃないか」
 「このところ、レポートの所感のところ、何も書いてないぞ」
 「出勤・退勤時に挨拶する人がすくないぞ。挨拶をちゃんとさせろ」

まあ、何気なく聞いていれば、「そんな細かいことを役員が気にするようなことか?」と思えるような発言をしますが、半年後に大事件に発展することも時々あります。

■無視していい問題、放置してはいけない問題


そこで、無視していい問題、放置してはいけない問題を見分けるのに、「ダウンサイドリスク」という考え方があります。

★P59〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

種々の細かな現象のうち、いったい何が、放置すべきではない「問題の芽」であり、何が、放置すればいずれ時間が解決してくれる現象なのか?
それは、どこで見分けたらいいのか?
それ以外にも P 数多くある思わしくない現象の重要度と緊急度を、いったいどうやって測ればいいのか?

この点について、もうひとつ、お役に立てそうな考え方をご紹介します。それは、先にも触れた、「ダウンサイドリスク」の概念です。

これは、ビジネスでとても重要な概念で、失敗したとき被る最大限のリスク、損害のことです。
このダウンサイドリスクが大きくなるものほど重要度が高まります。さらに、

さらに、対応が遅くなればなるほど、このダウンサイドリスクがどんどん大きくなっていくものは、緊急度も高まります。
  :
  :(中略)
  :
間題解決に素人とプロがあるとしたら、プロというのは、まず、緊急度と重要度がちゃんと分かる人です。そして、それを決めるのは、ダウソサイドリスクの正確な把握です。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
―――――――――――――――――――――★


要するに、でいうと、

 「将来どの程度の大問題になるか」というリスクの見積もりをして緊急度が上がってしまう前に対処しましょう

ですが、リスクの見積もりなんて簡単には出来ません。これを体系的に教えてくれる方法も、私の知る限りありません。

結局「経験が必用」なのですが、経験でも

 兆候→問題現象

の関係がわからず、問題現象だけ知っていても役にはたちません。

「リスクの芽を観察して、それが結果どうなったのか」という結びつきを知らないと兆候から問題に結びつけることは出来ないんです。

それには問題が起きた時に、関係者にそれはどんな兆候があったのかを聞くことから始めるといいですよ。



■参考図書 『ビジネスマンのための解決力養成講座



ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。






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posted by 管理人 at 02:12 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

臨機応変、朝令暮改




上司からの指示が変わる、それを上司は「臨機応変」だと思っているけど、部下は「朝令暮改」だと思っている。同じ事をしても、見方によって随分変わります。
※まあ、以前に出した指示を上司が忘れていることも少なくありませんが…。

■部下の受け止め方


社会人になって始めの頃は、わたしも「朝令暮改」は嫌なことのトップクラスでした。

なにしろ、指示されたので、それにしたがって作業していると、ぜんぜん違うことを指示されれば、今までやってきたことは(全部とはいいませんが)パー。

 「なんだよ! オレの2時間を返せよ」
 「この1週間一生懸命やってきたことは何だったんだよ!」

みたいに感じてました。

しかし、それが日常茶飯事になると感覚がなくなります。

 「あらら…。またか〜。ま、しゃーねーか」

くらい。

そのうち、後輩ができて、指示をだすようになると、その指示も変えなくちゃいけなくなります。後輩に、「このまえ、××って言ったけど○○して」と言うと、あからさまに不満そう。

 「文句なら、課長に言えよ…」

■上司の都合


で、実際、係長・課長になってみると、いろいろ気がついたことがありました。

前に出した指示を変える理由というのはいくつかあります。

 ・上(部長)からの指示が変わった
 ・状況が変わった
 ・いまのままではまずいことに気がついた
 ・どうも期待通りに進んでない
 ・別のことを思いついた

実際、上(部長)からの指示というのは、経営に関することであれば、そうしょっちゅう変わるものではありません。一方で、上(部長)も、上記と同じような事情を抱えているので、2番目以降の理由で指示を変えることはあります。

ただ、現場に近くなるほどブレが大きくなり、遠ざかるほどブレは小さくなるので、部長、役員クラスはそれほど多くの指示の変更はしません。要はもっともブレるのは、現場を統率する課長・係長クラスなんですね。

車の運転で考えてみると、ハンドルは実際には細かく右へ切ったり左に切ったりしていますが、進んでいる方向はほぼ一定です。直線道路でもハンドルを一切動かさないことはありません。部長や役員というのは、進行方向であって、ハンドルやアクセル・ブレーキを動かしているのは課長・係長。

細かく動かさないと、行きたい方向に対するズレが大きくなって、そのうちに路肩にゴツン、と。

まあ、だからといって、タイヤにとって見れば、余計な方向転換によってすり減ることには変わりありませんが。

■なぜ指示したことを変えるのかを説明する


★P50〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

課長であるあなたの出す指示が、すぐにころころと変わるようだと、部下は「信念がない」「スタンスがぶれている」と感じ、あなたの求心力も急激に低下しはじめるでしよう。

課長は原則として、一度行なった意思決定を簡単に翻したり、変更してはいけないのです

しかし、これだけ社会の環境変化が激しいと、指示や命令を変えなければ、どうにも具合が悪い状況がたくさん出てくるというジレンマもわからなくはありません。

そもそも判断そのものが、様々な状況に応じて「瞬間的に仮説を立てて行う」ことが多いので、前提となる条件(判断の際に踏まえた情報など)が変われば、意思決定そのものを変えることは、ある意味、致し方のないことです。
 :
 :(中略)
 :
部下に向かって「社長の方針が変わったのだからしかたないじゃないか」などと弁解でもしようものならかえって、「この課長はただのイエスマンなんだな」と信頼関係の低下が避けられなくなるでしよう。

ここで、確実なことが 2 つあります。

ひとつは、「一度指示したことだし、部下が反発するからまあそのままでいいや」などと反発を恐れて軋轢のない選択をすると、ほぼ 100% の確率で大変な事態を引き起こすことです。

この分野での「結果オーライ」はありえないと認識してください。

もうひとつは、実は文句をタラ夕ラ言う部下たちも、最初の指示がいつまでも有効であるなどとは考えてはいないということです。

部下だって、環境や前提条件が刻々と変化していることくらいは、うすうすわかっています。

つまり、実態は、指示変更に関して「あなたがきちんと説明してくれたか」ということに対する不満が大半なのです。

ここで「下の者にいちいち説明する必要はない」というス夕ンスが見え隠れすると、部下は「俺たちを何だと思っているんだ」と途端に反発します。

ここは状況に応じて、あるいは勇気を出して「説明責任」を果たすことが事態をスムーズにするー番の手立てです。

朝令暮改とセットだと割り切って上司としての「説明責任」を全うしてください。

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


なぜ変わったのか、それは前述の理由にどれに当たるのかを、わかりやすく説明することで、部下の納得感はある程度得られます。

ただし、不満が完全になくなるわけではありません。

やっぱり今までやったことをチャラにされるというのは、面白いことではありませんので。

なので、私は

 ・「変わるかもしれない」という時点ですぐに部下に予告すること
 ・決定したら、部下に即時伝えること
 ・理由を明確にすること

の3つをするようにしています。

そして、次からはどのようにしたら改善できるのかについて考えるように努めてます(できるとは限りませんが)。




■参考図書 『課長のルール



課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

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課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

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posted by 管理人 at 07:21 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする




管理職になって、一番神経を使うのが、部下評価と業務の割り振りです。

もちろん、成果は出さないといけないので、成果を出せる人・優秀な人に、もっとも重要な役割を割り振ります。
だからといって、新人やまだ経験が浅い人に大きな仕事を与えて、失敗や成功をいろいろ体験させるということもしていかないと、部下が成長しません。

成長が止まってしまった人に対しても、その人のスキルレベルに合った仕事を振らないと行けませんし、再び成長してもらえるようなモチベーションに対する工夫も必要です。

しかし、部門の業務というのは一定の範囲があり、その中でバランス調整をしながら部下に仕事を振っていくわけです。
これにはなにかきちんとしたルールがあるわけではなく、かなりいい加減な裁量になります。

そして年度末に、その成果を評価するときも、成果そのものと部下の成長を評価しないといけません。
成長しなかったのは、本人の問題でもあるのですが、悪い評価をすれば、その後の評価の参考になってしまうので(つまり、以前の評価が悪かったからという理由で昇進が止まる)、一時的な状態でもって評価を下げるのはしないようにしないといけません。

上司って結構気を使うのですよ(そうでない人もいるかもしれませんが…)。

■部下の人生を支える覚悟

★P48〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の人生を支える覚悟を持とう
このルールを見たあなたは、

 仕事上たまたま今の部下の「上司」になっただけであって、その部下の「人生を支える覚悟」なんて大げさな…

と思われているかもしれません。

もちろんあなたは、その会社を経営しているわけではなく、一介の中間管理職の立場です。

経営者でない以上(経営者であっても?)部下の生活を支えることに責任は持てないでしよう。

ましてや、その部下は、一生あなたの元にいるわけではありません。

あなたがいくら手塩にかけて育てても、もっと待遇のいい企業があれば平気で手のひらを返すことも充分ありえます。

一方、べストセラー『「原因」と「結果」の法則』(サンマーク出版)の作者で心理学者のジェームス・アレンは「人生はすべてつながっている」という自説を立てています。

現在、あなたが置かれている境遇はすべて何らかの意味があって成り立っているというのです。

 「人生に偶然はない
 「結果にはすべて原因がある

というアレンの説が正しいのであれば、今、一緒に働いている部下とも何か理由があって今世で上司と部下という関係になったわけですから、それを良縁にすべく前向きに努力することはお互いにとって価値の高いことなのではないでしようか?

「俺は原因と結果なんて信じない」と言う方は、それでも構いません。

ただし、部下と接するときこれだけは気にかけてください。

部下を組織のコマやあなたの出世の道具として見ずに、いつも「成長視点」で見守ってあげるということです。

これが、日頃からのあなたの指示に説得力を与え、あなたと部下との信頼関係を築く礎になります

あなたの部下に対する思いは、いちいち話さなくても確実に伝播します。

いつの間にか部下に伝わり、自然とあなたの課の雰囲気まで形成することになるでしよう。

部下に「課長は俺のことを真剣に考えてくれて注意しているんだな」と感じさせるか、「どうせ自分の出世にマイナスになるから怒っているだけだろう」と思われるかで、後々のチームワークにも雲泥の差がひらきます。

この視点(成長視点)を持つだけでも部下にとってあなたが上司である意味が生まれてくるはすです。

給料を保証して「生活を支える」のは経営者の仕事かもしれません。

しかし、部下の「人生を支える」基盤となる「自己成長のお手伝いをする」のは直接の上司である課長の重要な役割のひとつだと私は強く思うのですがいかがでしようか?

ジェームズ・アレン(著) 『「原因」と「結果」の法則
―――――――――――――――――――――★


もう、あまりコメントすることがありません。
本当に、書いてある通りです。

もし、中間管理職である自分がそういう扱いを受けてこなかったとしても、現時点そういうふうに上司から扱われていないとしても、今の、あるいは将来の部下にはこういうふうに接したいと思ってたりします。

しかし、そのおかげで胃がキリキリするのもちょっとは分かってほしかったりする…




■参考図書 『課長のルール

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しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

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■参考図書 『「原因」と「結果」の法則

本書(原題:As A Man Thinketh)は聖書につぐベストセラーとも言われる一冊。わずか100ページほどの本だが、ナポレオン・ヒル、デール・カーネギー、オグ・マンディーノなどに影響を与えたとも言われている。
「人は誰も内側で考えているほどの人間である」「心のなかの思いが私達を創っている」など今に受け継がれる名言も多い。
関連図書多数。同名の本もあるがこちらが本物。
コミック版」もあある。




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「原因」と「結果」の法則
著者 :ジェームズ・アレン

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●本書を引用した記事
 集中力を高める環境の作り方2:机の上にはなにもおいてはいけない
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
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 長期休暇でリフレッシュする2:仕事を忘れてリラックスする
 長期休暇でリフレッシュする1:長期休暇を自分だけ長くする


●関連図書
 新訳 原因と結果の法則 (角川文庫)
 「原因」と「結果」の法則〈4〉輝かしい人生へ
 「原因」と「結果」の法則2
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 ジェームス・アレンの法則
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 「原因」と「結果」の法則 ベーシック版
●このテーマの関連図書


「原因」と「結果」の法則2

「原因」と「結果」の法則〈3〉困難を超えて

「原因」と「結果」の法則〈4〉輝かしい人生へ

コミック版「原因」と「結果」の法則

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会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず




 「会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず

よく「会議の無駄」みたいなテーマでよく言われる、ダメ会議の典型です。

まあ、さすがにこの4役揃い踏みみたいな会議も少ないでしょうが、どれか一つに当てはまる会議というのは、どこの会社にも結構あります。

でもこれ本当にダメ会議でしょうか?

私は案外、そうは思ってなかったりします。

■無駄な会議

★P2〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

あなたの会社の会議では「なかなか事が決まらない」ということはないでしょうか。

組織が大きくなれば関連部署の数も増え、権限も分散し、結果として責任が分散されてしまいます。それが一因かもしれません。

しかしそれ以上に、利害の対立する課長同士の反目によって会議で決まらず、部長会に上げられ、さらに関係役員会議にかけられ、挙げ旬の果てに差し戻し、といったことも現実としてあるのです。

先達の言葉に「会して議せず、議して決せず、決して行なわず、行なってその責をとらず」という名言があります。

集合しても発言がない、議論は交わされるが意見がまとまらない、会議で決定しても実行されない、会議で決まったことが実行されなくてもその責任を問われない、という意味ですが、会議としても、組織としてもあってはならないことになっています。

しかし、実際には日常的によく見られることです。「個人的には賛成だけど……」「私は、直接の担当ではなかったので……」という言葉もよく聞かれます。

これは、決断力の欠如や責任回避の言動が社内に浸透している、ということではないでしょうか。

行なう前からその責任をとるつもりもないのですから、会議そのものに意味があるのかと疑いたくもなります。

こうした組織、このような会議では、仕事がうまく回るはずがありません。

久恒啓一(著) 『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ
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たとえば、ここに書かれている、「会議で決まらず、〜(中略)〜挙げ旬の果てに差し戻し」ような事例でも、実際関係者が納得できなかったから決定できないのであって、それは会議自体の問題ではなく、「提案の内容が現実に悪かったのじゃないの?」と思ってしまいます。

■会して議さない会議

たとえば、上司や役員に進捗状況を報告したり承認を受けたりするような会議では、会して(集まって)も議論することはありません。それが「いい」かどうかの2択を承認権限者がするだけです。

もちろん、質疑応答はあるでしょうが、議論ではありませんね。
さらに、こういう会議では、発表者と承認者以外が発言することは、まずありません。承認者からの質問に対して、発表者が答えられない場合には発言することはありますが、承認者以外から、「それってどうなのよ?」「それはダメだろ」みたいな発言がされること自体が、発表者の準備不足(根回し不足)を露呈しています。

こんな場で議論になったとしたら、発表者の評価は落ちるでしょう。
差し戻しになったとしても、やっぱり評価は落ちるでしょうけど。

■会議の進め方は目的とゴール次第

本書『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ』は会議を「どううまく仕切っていくか」について書いた本です。

会議の課題認識として、「こういう認識がある」と示しただけなので、この部分を持って本書の価値を否定するつもりはありません。

というか逆に、私は本書は会議のやり方、目的に照らす上で、非常にいい切り口を与えてくれた本ですので、これから少しづつですが、私の事例とともにご紹介していきたいと思います。

特に、本書の表題にもなっている「タテの会議」と「ヨコの会議」というものがあるという切り口は、目からウロコでした。
これは、会議の目的をどのように捉えるのかという新しい評価軸を与えてくれました。

それが、「会して議さない会議も必要」だろうという考え方につながっています。

会議は、どのような目的でどのようなゴールを設定したのかによって、やり方が変わります。当たり前ですが、異なる目的でやり方が同じということはありません。

ではどのような会議のやり方で進めるのがいいのかは、それこそ何十冊(何百冊?)も本が出版されていますし、Web で検索してみれば何万件もヒットします。千差万別と。

それぞれの目的に合わせて、あるいは会社の環境に合わせてカスタマイズしていかないと、実のある会議にはできませんね。
一つだけやり方を覚えるのではなく色んな種類の会議を意識すると、会議の進め方がうまくなるように思います。





■参考図書 『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ

上司と部下の「タテの会議」と、部門をまたぐ「ヨコの会議」。
――その目的も会議術も異なる。
時間半減、生産性倍増のノウハウが満載!

上司と部下の「タテの会議」の目的は、理解と伝達。
部門をまたぐ「ヨコの会議」の目的は、企画・構想・創造。
「会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責めをとらず」といった悪い会議がはびこり、繰り返されています。こうした“悪い会議”の問題点をすべて解決していく強力な一冊です。
「タテの会議」では、上司と部下それぞれの視点から問題を解きほぐし、具体的なアドバイスをします。
一方、「ヨコの会議」では、部門をまたいだ会議の際に生じるトラブルや、上下関係では生まれない、「ヨコ」ならでは悩みを挙げます。部門間での仕事のあり方を取り上げることで、“組織横断的な仕事のあり方”を学んでいきます。
また、始まりつつある「ウェブ時代の会議術」についても触れています。
ファシリテーターから新入社員までの必読書。きっと役立つヒントが見つかります。




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タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ
著者 :久恒啓一

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●本書を引用した記事
 上司の目線を理解するには財務諸表を見る
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず



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管理職の評価のポイント


管理職になるといきなり評価が下がる人がいます。

それまでは、仕事の成果としては自分のやったことに対して、成果が出れば評価が高くなります。一方管理職は自分がいくら成果を出しても、高い評価はされません。

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