役に立たないコーチングの技術

「きみならどうしたいと思う？」
「きみは、次にどうする？」

最近良く聞くようになったセリフですね。

管理職になったり、管理職直前の人に対して、人事教育の一環として

　◆コーチング研修◆

をする会社が増えましたし、ビジネス書などにもよく出てきます。


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本気度を示す行動を考える

部下として、このプロジェクトに対して上司がどのくらい本気で「成功したい」「完遂したい」と思っているかが透けて見える時があります。

プロジェクトの進行について相談したときに、上司自身がやるべきことを上司から言い出すような場合です。

　「そうか。じゃあちょっと○○さんにオレがあって話をしてやるよ」
　「次は○○をやろう。オレも呼んでくれ」

こんな発言をされると、「おお、やる気になってるなぁ」と自分（部下）もちょっとモチベーションが上がります。

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「好きかどうか」ではなく「どう自分の役に立てるか」を考える

会社の部門や課、係、グループと言った組織は、大抵の場合は自分の好きな人だけで構成されることはありません。
ただ、やっぱり人間なので、どうしてもそりが合わない人、苦手な人もいます。

そんな人達と無理に合わせようとすると、精神的に参ってしまいます。

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「ティール組織」ってなんだ？

最近、Web で「ティール組織論」なることばを見かけるようになりました。こういうブログを書いていると、ちょっと気になるタイトルですね。

アマゾンのビジネス書ジャンルでも結構なランキング。

　ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

※この記事を書いた時点では、まだ未発売です。


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「ティール組織」ってなんだ？

最近、Web で「ティール組織論」なることばを見かけるようになりました。こういうブログを書いていると、ちょっと気になるタイトルですね。

アマゾンのビジネス書ジャンルでも結構なランキング。

　ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

※この記事を書いた時点では、まだ未発売です。


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学習する組織：「６．ディシプリン」の考え方の基本

　前年度末に売上目標のため無理をした結果、今年度は期首から大幅な目標未達。
　マネジャーが「自分がやった方が速い」と仕事を抱え込む結果、部下が育たず悪循環。
　会議では有力者の発言ばかりが目立ち、それに疑問を示せる雰囲気ではない。

思い当たるフシがありませんか。「学習する組織」のアプローチが役に立つかもしれません。

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学習する組織：「５．チーム学習」の考え方の基本

　前年度末に売上目標のため無理をした結果、今年度は期首から大幅な目標未達。
　マネジャーが「自分がやった方が速い」と仕事を抱え込む結果、部下が育たず悪循環。
　会議では有力者の発言ばかりが目立ち、それに疑問を示せる雰囲気ではない。

思い当たるフシがありませんか。「学習する組織」のアプローチが役に立つかもしれません。

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学習する組織：「４．共有ビジョン」の考え方の基本

『学習する組織』から、５つのディシプリン（構成要素）を引用してご紹介します。本日は第４回。

　前年度末に売上目標のため無理をした結果、今年度は期首から大幅な目標未達。
　マネジャーが「自分がやった方が速い」と仕事を抱え込む結果、部下が育たず悪循環。
　会議では有力者の発言ばかりが目立ち、それに疑問を示せる雰囲気ではない。

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学習する組織：「３．メンタルモデル」の考え方の基本

『学習する組織』から、５つのディシプリン（構成要素）を引用してご紹介します。本日は第３回。

　前年度末に売上目標のため無理をした結果、今年度は期首から大幅な目標未達。
　マネジャーが「自分がやった方が速い」と仕事を抱え込む結果、部下が育たず悪循環。
　会議では有力者の発言ばかりが目立ち、それに疑問を示せる雰囲気ではない。

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学習する組織：「２．自己マスタリー」の考え方の基本

　前年度末に売上目標のため無理をした結果、今年度は期首から大幅な目標未達。
　マネジャーが「自分がやった方が速い」と仕事を抱え込む結果、部下が育たず悪循環。
　会議では有力者の発言ばかりが目立ち、それに疑問を示せる雰囲気ではない。

思い当たるフシがありませんか。

経営者だけでなく、すべての人は何らかの判断を下し続けています。ただその判断は、いま自分が認識できる状況の中で「正しいと思われる判断」に過ぎず、知識や見識が偏っているために、合理的な判断を下したつもりが不合理になっているということも少なくありません。

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