先行者利益を保護してはいけない



「特許権」という概念が、ほぼどこの国にもあります。

これは、最初に苦労して何かを発明した人には、その苦労が報われるような利益がもたらされるべき、という概念なのだと考えていますが、仕事のやり方については、あまり認められていないみたいです。
※最近は「プロダクト・バイ・プロセス特許」とか「ビジネスモデル特許」とかも認められる傾向にあるみたいですが

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部下は育てるのではなく育つ


「長」のつく役職をもらうと、仕事が一つ増えます。

 部下育成

です。

ただ、私はこの「育成」という言葉があまり好きではありません。

どうも、「自分が立派なので、部下も立派にしてやろう」みたいな上から目線というか、増長しているというか…。「何様じゃ?」みたいな感じがするので。

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posted by 管理人 at 11:26 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下・後輩の指導は計測するから始める




管理職になると部下を評価して上司や人事に報告をしないといけなくなります。評価した結果に基づいて、部下を指導しないといけなくなります。
そのときに、役に立つ考え方がフレデリック・テイラーという人が考えた「科学的管理法」という方法です。


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posted by 管理人 at 13:13 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する




いつも不機嫌そうな顔をしていたり、態度が横柄な人っていますよね。
こういう人を上司に持ったりすると、結構不幸です。

なにしろ話しかけづらいですから。

別に人間に上下はないので、怖じける必要はないのでしょうけど、やっぱり気が進まない。

逆にフレンドリーな上司だと、部下としてはそれだけでありがたいのかもしれません。
まあ、その上司が仕事がデキない人だったりすると、それはそれで困りものですが。

■上司が部下とのコミュニケーションで気をつけるべきこと

★P106〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の話は最優先で聞こう
 部下:課長、ちよっとこ相談があるのですが
 課長:(パソコン画面を見ながら)えっ、ナ二?今じゃなきゃタメ?
 部下:いや、やっばりいいです

部下とのコミュ二ケーションにおいて、あなたの「姿勢」も重要でしたが、あなたが話本聞く場面では、「表情」や「態度」にも工夫が必要です。

べーシックなところでは、

 ○ からだは部下の方に向けて、その目を見て、話を聞きましよう
 ○ 原則として、部下の話は「最後まで」聞きましよう

といったものがあります。

その際、コーチングの手法である「傾聴」「承認」「質問」などを意識して活用することも大事です。

もちろんコーチング技術がなくても、適切な「うなすき」や「あいづち」後は「相手の言葉を使った繰り返し(オウム返し)」を入れながら「私はあなたの話を聞いてますよ」という真撃な態度が表れていれば OK です。
 :
 :(中略)
 :
あなたは、会議や出張などでデスクにいないことも多いはすです。

部下からしてみれば、話をするのは「今しかない」のかもしれません。

そんなときに限って目の前の忙しさから、部下の話を聞くことが後回しになってしまうといった事態が起こりがちです。

管理職としてあなたの置かれている多忙な状況は痛いほどわかりますが(私も長年経験してきました)、ここをがまんすることで部下との信頼関係を築くことができるわけですから何を差し置いても部下の話を優先すべきです。

でも、どうしてもきつい時は、ルール 20 で述べたように、「あと 5 分だけ待ってくれ」等、今、話を聞けない理由を明確に伝えてあげましよう。

間違っても「何だよ、今、忙しいんだよ」という態度(言葉などは言語道断)をみせてはいけません。

仮にあなたが部下を慮り、話しやすい雰囲気作りをする日ごろからの習慣を怠っているとしたら今後は一切あなたのところに彼らからの一報告」も「連絡」も「相談」も入って来なくなるでしよう。

そうなってからの関係修復が大変なのはもうおわかりですよねっ

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


本書のやり方は部下だけでなく、後輩・上司・同僚にも当てはまります。

もちろん、「最優先」というのは難しいです。上司にとっては、自分の上司の発言が最優先ですし、会社のスループットも考えないといけません。

ただ、当たり前の優先順位としては

 上司 > 同僚 > 部下

になってしまうときがおおいので、意識だけは

 部下 > 上司 > 同僚

くらいにしておくとちょうどバランスがいいかも。

とくに、部下にとって上司は自分の給料(もっと極端に言えば「将来」)を決めちゃう人です。
だから、どうしても敬遠したり遠慮したりします。

そこで出て来る、部下から上司への情報というのはとっても貴重なものだという認識が上司には必要です。




■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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課長のルール
著者 :吉江勝

課長のルール
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課長のルール
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●本書を引用した記事
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

課長のノート





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ミスを連発してしまったときの対処方法

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業界の専門家に見えるようにする

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いろいろデジタル化してきて、随分出番が減ってしまいましたが、それでもやっぱり紙のノートはなくなりません。あの使い心地やぱっと出して必要な事項を詰め込めるスピード感はまだまだ PC やスマホでは実現できません。私の普段使いノートは マイノートの作成 でご紹介した百均のキャンパスノートを加工したものですが、他の会社の人との打ち合わせなど公式の場に持っていくのは、モレスキンだったりします。ほかにかなりもいろいろ試しました。その中から、「最強のノート」だと思うノートをご紹介し..



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★P106〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の話は最優先で聞こう
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 ○ からだは部下の方に向けて、その目を見て、話を聞きましよう
 ○ 原則として、部下の話は「最後まで」聞きましよう

といったものがあります。

その際、コーチングの手法である「傾聴」「承認」「質問」などを意識して活用することも大事です。

もちろんコーチング技術がなくても、適切な「うなすき」や「あいづち」後は「相手の言葉を使った繰り返し(オウム返し)」を入れながら「私はあなたの話を聞いてますよ」という真撃な態度が表れていれば OK です。
 :
 :(中略)
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あなたは、会議や出張などでデスクにいないことも多いはすです。

部下からしてみれば、話をするのは「今しかない」のかもしれません。

そんなときに限って目の前の忙しさから、部下の話を聞くことが後回しになってしまうといった事態が起こりがちです。

管理職としてあなたの置かれている多忙な状況は痛いほどわかりますが(私も長年経験してきました)、ここをがまんすることで部下との信頼関係を築くことができるわけですから何を差し置いても部下の話を優先すべきです。

でも、どうしてもきつい時は、ルール 20 で述べたように、「あと 5 分だけ待ってくれ」等、今、話を聞けない理由を明確に伝えてあげましよう。

間違っても「何だよ、今、忙しいんだよ」という態度(言葉などは言語道断)をみせてはいけません。

仮にあなたが部下を慮り、話しやすい雰囲気作りをする日ごろからの習慣を怠っているとしたら今後は一切あなたのところに彼らからの一報告」も「連絡」も「相談」も入って来なくなるでしよう。

そうなってからの関係修復が大変なのはもうおわかりですよねっ

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


本書のやり方は部下だけでなく、後輩・上司・同僚にも当てはまります。

もちろん、「最優先」というのは難しいです。上司にとっては、自分の上司の発言が最優先ですし、会社のスループットも考えないといけません。

ただ、当たり前の優先順位としては

 上司 > 同僚 > 部下

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とくに、部下にとって上司は自分の給料(もっと極端に言えば「将来」)を決めちゃう人です。
だから、どうしても敬遠したり遠慮したりします。

そこで出て来る、部下から上司への情報というのはとっても貴重なものだという認識が上司には必要です。




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課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

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課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

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著者 :吉江勝

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新版はじめての課長の教科書 4820718649





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スマホや携帯電話はとても便利なものです。それどころか仕事をする上でも、自己啓発などでもいまでは必須のツールになっています。一方で、よくよく振り返ってみると、外から入ってくる情報や指示に振り回されているような感覚もあります。オフラインモード私は月に1度はオフラインモードの日をもうけてます。この日は、朝からスマホやネットに繋いだ PC の電源は全部 OFF。といっても、終日ではありません。イスラム教で言う「ラマダン」みたいなもの。..

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すでに予定が入っているのに、「ちょっと話がしたい」「他の人の空いている時間がないので、この時間に会議をします」みたいな要求がいろいろ来ます。できる人は「予定」を簡単に動かさないたとえば、営業マンが最も大切にしなければならないのは、お客です。ところが、かつて、人相を輩出することで有名な某社の、トップ営業マンである M さんが、お客との面談を断っているのを見て、さすがだな、と感じた..

業界の専門家に見えるようにする

業界人に見えないように頭をリフレッシュして生きる業界人に見えない人の特徴は、まだ入社間もないか、相当仕事ができる人のはずだ。業界の枠に閉じこもっていないという点で共通している。私のコンサル時代にもこれはそのまま当てはまり、飛び抜けて優秀なコンサルタントは決まってコンサルタントらしくなかったものだ。絶対に利口ぶらないし、プライベートでは理屈っぽくないし、自分からわざわざ経歴をひけら..

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いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う

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上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない




このブログは主に一般職に向けて書いていますが、今年管理職に昇進された方も見て見えるかもしれませんので、本日は管理職向けのヒントをイッパツ。

■本当の情報

管理職になると、だんだんナマの情報に触れることが少なくなります。
現場情報は部下を通じて取得することになります。

また、部下の個人的な情報についても同じです。彼氏・彼女ができた。引っ越ししたみたいな情報も、実際入りにくくなります。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私は、前述の年上部下よりも、はるかに年の近いこの部下を身近に感じていたつもりでしたが、彼女にしてみれば、人生で最初の上司です。

私が思う以上に、そこには距離感があったのでしょう。

その転居の事実は、私には報告していませんでした。プライべートな内容なので、どこまで立ち人るか難しいところですが、その転居の話をある飲み会の席で知った私は、私以外の彼女の同僚がすでに知っていることに腹を立ててしまったのです。

そこで彼女に、「上司である私に、なぜそういう報告をしないのか」と叱りました。

しかし、そのときの彼女の答えは、私の予想外のものでした。

 「上司だから、話しにくいんです」

この言葉に、ハッと我に返りました。

自分が部下であれば当然のことを、忘れかけていました。

年が近いといったこととは関係なく、部下から見れば、上司は距離のある存在なのです

査定される相手ですから当然です。弱みを見せたくない、いいところを見せたい、プライべートには立ち入られたくないなど、どれも自分が部下であれば当然考えることです。

それを忘れていたのです。上司は、部下からはそのように思われているということを、自覚しなくてはならかったのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


もちろん、仕事に影響するようなことなら上司に報告しないわけには行きません。たとえば、「介護のために早出・早退がしたい」とか。

ただ、そうでないことというのは、雑談できる人には話すことができても、上司には話しにくいですね。
査定される側だからというだけではなく、上司として扱うためには、そうおうに距離が必要になりますので。

逆に言うと、部下の本音に近いことや、プライベートなことなどの情報は上司には入ってこないと考えて対応したほうがマトモだと考えています。

仕事自体については、部下には報告の義務があります。一方で義務ではないことは、わざわざ上司に改まって話には来ません。なので、上司としてまずやらないといけないのは、

 部下の情報を取りに行くこと

です。

簡単に言ってしまえば、「最近どう?」って話しかけることです。
私ができているわけではありませんが、会社には1日1回はすべての部下と雑談をする、という目標を掲げている人もいます。
見習いたいなぁ…とは思うのですが。

それでも、ミーティングや飲み会など部下と話をするときには、部下90、自分10を心がけてます。




■参考図書 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方

常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!




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上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
著者 :新名史典

上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
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●本書を引用した記事
 分割報告法:報連相の頻度を上げる
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 報告書のコツ:追加資料は生情報へのショートカットにする
 最初が肝心、あとは惰性でもOK!
 部下力のみがき方4:キーメッセージ2
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 部下力のみがき方1:部下力のみがき方
 わかってから報告しても手遅れ
 報連相の手段―上司を捕まえる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 成功の秘訣
 貢献をしない
 変化を起こすための3つのコスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
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 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
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 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 目的を明らかにする

●このテーマの関連図書


部下こそ上司にリーダーシップをとれ

あなたが上司から求められているシンプルな50のこと

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出逢う力

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posted by 管理人 at 08:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?




Webで「腐ったミカン理論」と調べてみると結構ヒットします。

出典はよくわかりませんが、金八先生でもこの話がありましたね。

☆――――――――――――――――――――――――――
金八先生が勤める桜中学3年B組に転校生がやってきます。

その名は加藤優。彼は前の中学で不良グループの番長で、転向の理由は前の学校から追い出された。

加藤優の前の中学校の担任の先生は「不良生徒は腐ったミカンと同じで、同じ箱の中にひとつでも腐ったミカンがあると、それが伝染して他のミカンも腐ってしまうから、腐ったミカンは早々に放り出すべき」という考え方を持っていた。

金八先生はこの方針に反対し、「自分はミカンを作っているのではなくて、人間を作っている」と宣言、加藤優を3年B組の一員として迎え入れた。

その後紆余曲折があって、金八先生は、この腐ったミカン理論を見事に打ち破った。
――――――――――――――――――――――――――☆


という物語。

まあ、言い方はいろいろで、「割れ窓理論」「朱に交われば赤くなる」みたいなのもあります。

■組織に害をなす人への対応

通常のマネジメントであれば、腐ったミカン理論は正当かのように言われます。

★P16〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●団結を崩す人は組織から外そう

 「私には関係ありませんから…」
 「納得できないので協力はしません」
 「リーダーが決めたことだから、勝手にやらせておけば…」

この種の言動をする人は、組織を根底から崩す人です。

組織で一番恐ろしい存在の一つは、この種のネガティブで非協力的な人が一人でもいることです。

たった一人でも、このようなネガティブな人は、人間の体でいうところの「癌」となります。癌は放っておけば、どんどん広がり転移し悪化します。最後に待っているのは、「死」です。

同じ組織、特に近くにいれば、元々ネガティブでない人達まで影響を受け、ネガティブな思考・存在になっていきます。

朱に交われば赤くなる」ですから。
 :
 :(中略)
 :
私は常日頃反対すること自体、決して悪いことではないと思っています。むしろ、反対意見を取り入れた方が、よりいいものになるので、前向きな反対意見を言うことは、組織に貢献するので大いに結構だと思っています。

ただ、ポイントは「前向き」であることです

つまり、反対するなら代替案を出すべきです。

単に反対することは、誰にもできます。

単なる反対は、みんなの団結を崩すという「ネガティブ」なことをしているだけです。

組織を守るためには、癌になる人の存在は、取り除かなければなりません。それもできるだけ早いうちにです。先延ばしすればするほど、癌である問題児は大きくなり、手遅れになるからです。

浜口直太(著) 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
―――――――――――――――――――――★


チームとしてモチベーションを下げるような発言や行動をする人は放置することはできません。

だからといって、それを「外してしまえ」というのは、強力なリーダーシップがある人なら可能なのかもしれませんが、普通のサラリーマン管理職にとっては結構ハードルが高いです。
自分好みの人ばかりをチームとして集められるような実力のある人でもなければ、「こいつはいらん」で人を外していたら、最後は誰もいなくなっちゃうかも。

第一、「朱を入れたら赤くなる」とは言えますが、同時に「朱色」も薄くなるのではないかと…。
薄くなってくれれば、使いようはあるかも。

どんな人であれ、組織の中で、組織の成果に貢献してくれるのであれば、その強みを活かせるようにすることもマネージャの一つの仕事だと考えます。

ただし、選択肢として「腐ったミカン理論」を排除することはありません。

これが唯一の解ではなく、最後に取るべき選択肢のひとつ、と考えるようにしています。




■参考図書 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール

組織とはどういうものか、意外とわかっていない・守られていない「組織のルール」を、実例を通して具体的に解説します。




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あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
著者 :浜口直太
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●本書を引用した記事
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 攻めたほうが勝つ
 ルールに触れるには覚悟が必要

●このテーマの関連図書


あたりまえだけどなかなかできない仕事のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかつくれないチームのルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない話し方のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない敬語のルール(アスカビジネス)

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あたりまえだけどなかなかできない教え方のルール(アスカビジネス)





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posted by 管理人 at 19:51 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

「組織開発」という古い課題の新しい手法




最近、「組織開発」というキーワードがよく出てくるようになりました。

初めて聞く言葉ですか?

では、まあこちらでも読んで下さい。

 人事の新たな武器 「組織開発」とは何か?〜リクルート
 http://www.recruit-ms.co.jp/issue/feature/0000000112/1/

■人材開発と組織開発


「人材開発」という言葉は昔からありますよね。

会社にとって、特定の人材を有能にすることです。
単に有能にするわけではありません。「会社にとって」が重要。

なにしろ、会社としては、一人でも多くの社員が、儲けに寄与してくれれば、より儲かるのであって、その個人が成長したり自己実現したりすること自体は興味がありません(結果的にそうなることも少なくないですが、それは本来の目的ではない)。

いままではそのやり方でやれてきたのですが、そろそろ頭打ちになりつつあるわけです。特に大企業。

で、コンサルタントが次なる儲けネタとして上げてきたのが、個人の力を個別に上げるのではなく、組織の力を向上させるような教育を施せば、もっと大きな成果が得られる!、っていい出したのが「組織開発」。

■組織の能力向上の方法


組織として能力を高めるためには、だいたい以下の3つがキーポイントらしいです

 ・現状をリサーチ・アンケートなどによって把握する
 ・キーパーソン(たいていは組織の長)と課題解決の必要性を合意する
 ・「今日からできること」をキーパーソンにコミットメントさせる

さらに最後に、「今日からできること」を徐々に拡大させていくというループを回す、というのが具体的な概要。

で、リサーチや「必要性の合意」などにコンサルタントが大活躍します。

これのいいところは、具体的な施策というのがショボいので、難しい理論や壮大な目標を掲げる必要がないところ。
つまり、コンサルタントは、組織の長が「これならできる」といったことだけ、「じゃあ、それで頑張りましょう」といえばいいわけです。実行した結果の責任はコンサルタントにはありませんし、劇的に変わるわけではないので、アンケートなどにも反映されにくい。

結果、四番目に書いた「繰り返し継続が重要」という事になって、一粒で何度でも美味しい。

■「組織開発」という風潮を利用する


…と、まぁちょっと皮肉っぽく書きましたが、一般社員にとっては案外美味しいものかもしれません。

つまり、最初にアンケートがあって、不満を公表できる場が用意されます。
それが数値化されて、上司がちょっとだけ行動を変えてくれるわけです(長続きするかどうかは、人事部の忙しさ加減次第)。

たとえば、「なかなか上司が話を聞いてくれない」というアンケート結果が出れば、コンサルタントから

 あなたのマネージメントスタイルは、部下を尊重してない

とか突っ込まれて、部長の前で「今日から、1日に1回は部下の話を傾聴します」と宣言させられるわけです。
※たいていは「研修」という名目のお説教部屋1日缶詰

部下からはなかなか上司のマネージメントのやり方について意見することはできませんが、コンサルタントが入ると案外すんなりやってくれます(そこは「さすが」ですね)。

ちょっと、人事部の知人に耳打ちしてみると、その知人は「新しいプロセスを導入した」と評価され、あなたはちょっとだけ上司が優しくなるかもしれません。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

上司には上司がいる




当たり前ですが、上司が個人事業主か社長でもない限り、上司には上司がいます。つまり、ほぼ全ての管理職は、中間管理職です。

■上司への報告はどのように伝わるのか


あなたが報告した仕事の結果は、上司に伝わり、上司から上司の上司に伝わり、上司の上司に伝わったことは、上司の上司の上司に伝わり…、と最終的には社長(会長?)に伝わります。

要するに、あなた上司は、あなたと同様に、上司の上司から業務報告を求められているわけです。

だって、あなたの上司の上司は、あなたが何をしているかなんて知りません。

たとえば、あなたが職員、あなたの上司は課長、その上は部長だとすると、部長は課長に「××やっとけよ」って言うわけです。

そうすると課長は、職員のあなたに向かって、「××1をやっとけよ」、別の人に向かって「××2をやっとけよ」とひとりでこなせる業務量に分解して指示するわけですね。ときには、丸投げっていう場合もあるでしょうけど。

このとき、部長から見ると、課長に「××」という業務を出したことはわかっていても、その実態はだれがどのような仕事をしているかはわかりません。課長が(直接手を下していなくとも)その業務をやっていることになってます。

で、課長は部長に「さも自分がやっているかのような」報告をします。
これは、課長が部下の手柄を横取りしたいわけではなく、「一人称」で報告しないと、「なんで他人事なわけ?」と突っ込まれるからです。

部長の質問に対して、「それは○○が××なので、現時点このように判断してます」とあなたの判断結果を持ちだして報告するわけです。

★P85〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

管理職や、さらに上層部が集まる会議があります。

担当者である部下から見れば、「何をしているのかわからない会議」というイメージがあるかもしれません。

このような会議で行なわれていることの多くは「報告」です。自分が担当するチームや、その集まりである組織の状況を報告しているのです。

私は変わった立場を経験してさたため、なぜか新人社員の頃から、このような会議に出席していました。

そこで見る光景は、それぞれの部署長のみなさんが、自分の剖織の現状や課題、そして展望を報告する姿でした。

新入社貝の頃は、「よく、そんなことまで把握しているなあしと感心したものです。

自分がやっていることを報告するならまだしも、自分がやってもいないこと、自分が見てさえいないことを報告する姿というのは、当時の私にはかなり奇異なものに映りました。

しかし、それを見ていると、ふだんの仕事で上司と呼ばれる方々が、いかに情報収集にエネルギーを割いているか、ということがわかってきました。

自分が、直接やっていない仕事の報告をしなくてはならないわけですから、当然情報を集めなければなりません。
その情報源はほとんど部下が持っているため、さまざまな情報を部下に求めることになります。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


ところが、上司の上司は昔はその業務の担当だったりすると、結構細かいところに突っ込んできます。
もし過去に担当したことがなくても、「なぜそういう行動・設計をしたのか?」「それにどんなメリットがあるのか?」「成果にどの程度影響があるのか?」をかなり詳しく突っ込んできます。

そうなると、上司は自分がやってもいないことを、上司の上司が納得するように話さないといけないわけです。

上司の上司にしても同じです。
上司の上司の上司に同じことを言わないといけないので、結構必死になって聞いています。

ややこしいので、役職名で書くと

 課長は部長に自分の部下がやっていることの説明責任がある
 部長は執行役員に課長がやっていることの説明責任がある
 執行役員は社長に部長がやっていることの説明責任がある

わけです。これがいわゆるレポートラインと言うやつです。

それぞれの説明のときに、論理矛盾していたり、聞く側(説明社の上司)が知っている事実と違ったり、ちゃんと説明できないと「調べなおして、後で説明に来い!」と怒られます。

なので、上司はあなたの仕事をなるべく詳しく知りたいのですよ。
ただし、上司の上司が突っ込んできそうなところだけ

■報告書を省略すると、要求が無限に拡大する


それに思い至ると、報告書の作り方に配慮ができるようになります。

この報告書は上司までのもの、この報告書は上司が、上司の上司に報告するものというように、誰が誰に報告するものなのかによって、当然記載内容を変えないといけない。

ところが、一般職のサラリーマンから見ると、「自分が上司に報告すること」に意識が行ってしまっているため、その配慮ができません。
たとえば、報告書の資料でいえば、

 ・全体のスケジュールの説明を省く
 ・昨日口頭で上司に説明したことを記載しない
 ・今回の報告のキーポイントになるところを書かない(雰囲気で読み取ってもらおうとする)
 ・結論や課題を書かない
 ・今後の見通しや今後必要になるであろうリソースに言及しない

みたいな資料になります。

もちろん、直接の上司は、なんとなくわかっていることも多いですが、上司の上司はわかっていないことも多いんですよ。

月に1回の報告と、毎日の報告では、話す内容が違いますよね。

報告も上に行くほど頻度が低くなります。
部長から役員への報告は月に1回とか週に1回程度です。

このため、前回の報告からどのように変わったのかが明示されないとわかりにくい報告にしかならないわけです。あなたとあなたの上司の暗黙の共有知識は通用しないわけです。

まあ、上司の方もいい加減で、「なんとなくわかったつもり」とかで話を済ませてしまって、上司の上司に突っ込まれまくる、なんてことに。こういう失敗をすると、上司はより詳細な資料を求めてきます。何を聞かれてもいいように資料を整えようとします。

こうして、報告資料は無限に増殖していく…、と。

■上司の上司に報告するつもりで作る


資料を作るときには、直接の読み手が誰なのかを意識することは当然ですが、その読み手がこれをどのように使おうと思っているのかをしっかり意識すると、いい資料ができます。

たとえば、報告書なら、特定のページを抜粋すれば、上司の上司に報告できるような資料になることです。

先に配慮のできてない報告書の事例を書きましたが、これがないように作るだけで、非常に使い勝手のいい報告書ができると思います。

前提として、

 ・上司の上司は現在の状況にあまり詳しくない
 ・一方で市場環境や技術等の一般知識は非常に多い
 ・会社のリソースの管理が主要な業務
 ・上司の上司の管轄する部門・組織の方針や目標を達成するのがミッション

だということに思い至れば、何を書かないといけないかはかなり自明になるはずです。

使い勝手がいい、すなわち自分の手間が減る資料を作ってくれる部下というのは、上司からみるとありがたい存在です。
部下から見ても、資料の作りなおしなどの部下としての手間も減ります

★P88〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

そして何よりも、 上司が気にしている、その上の上司に対する対応をアシストすることになるため、あなたへの信頼は大きく増すことになり、さまざま思恵を受けることができる可能性が高くなるのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
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たしかに、こういう上司としての手間を省いてくれるような部下というのは、上司としては「優秀なヤツ」「信用できる」と見なす場合が多いですね。
実際、優秀だから、上司の上司の視点まで入れられているんだろうし。




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常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!


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 目次
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 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
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