会社である程度の役職をもらうようになってきたら、自分の力を大きなポイントに集中しないといけません。
細かいところは部下にまかせ、部下の力を最大限利用するのが、結果を出す近道です。
そのためには、大筋を問違えず、部下に進むべき方向性を正確に伝えることが必要です。
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部下にどう任せればいいか
会社である程度の役職をもらうようになってきたら、自分の力を大きなポイントに集中しないといけません。
細かいところは部下にまかせ、部下の力を最大限利用するのが、結果を出す近道です。
そのためには、大筋を問違えず、部下に進むべき方向性を正確に伝えることが必要です。
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コーチングを使うのは相手しだい3：理論編―人の成長の3ステップ
「きみならどうしたいと思う？」
「きみは、次にどうする？」
最近良く聞くようになったセリフですね。
管理職になったり、管理職直前の人に対して、人事教育の一環として
コーチング研修
をする会社が増えましたし、ビジネス書などにもよく出てきます。
でも過信は禁物です。というか、これを万能のツールかのように考えるのは危険です。
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組織に普遍的な３つの生産性を下げている要因とは#3
いろな社内組織の業務改革のお手伝いをしています。組織運営で、経験的にほとんどの組織で当てはまる無駄というものがあります。
業務改革をお手伝いするときに、最初に着目するのはこの3つです。
・管理の無駄
・是正の無駄
・相談の無駄
そして、これを変えていくと、ほとんどの組織の生産性はものすごく改善します。
なぜ、私がちょっとお手伝いするだけで、そんなに簡単に変われるのかというと、ほとんどの人がそれを良いことだと信じてやっているからです。逆に言えば、それが「悪いこと」だと認識できれば改善する方策が見つかるのです。
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組織に普遍的な３つの生産性を下げている要因とは#2
いろな社内組織の業務改革のお手伝いをしています。組織運営で、経験的にほとんどの組織で当てはまる無駄というものがあります。
業務改革をお手伝いするときに、最初に着目するのはこの3つです。
・管理の無駄
・是正の無駄
・相談の無駄
そして、これを変えていくと、ほとんどの組織の生産性はものすごく改善します。
なぜ、私がちょっとお手伝いするだけで、そんなに簡単に変われるのかというと、ほとんどの人がそれを良いことだと信じてやっているからです。逆に言えば、それが「悪いこと」だと認識できれば改善する方策が見つかるのです。
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組織に普遍的な３つの生産性を下げている要因とは#1
いろな社内組織の業務改革のお手伝いをしています。組織運営で、経験的にほとんどの組織で当てはまる無駄というものがあります。
業務改革をお手伝いするときに、最初に着目するのはこの3つです。
・管理の無駄
・是正の無駄
・相談の無駄
そして、これを変えていくと、ほとんどの組織の生産性はものすごく改善します。
なぜ、私がちょっとお手伝いするだけで、そんなに簡単に変われるのかというと、ほとんどの人がそれを良いことだと信じてやっているからです。逆に言えば、それが「悪いこと」だと認識できれば改善する方策が見つかるのです。
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学習する組織：「５．チーム学習」の考え方の基本
前年度末に売上目標のため無理をした結果、今年度は期首から大幅な目標未達。
マネジャーが「自分がやった方が速い」と仕事を抱え込む結果、部下が育たず悪循環。
会議では有力者の発言ばかりが目立ち、それに疑問を示せる雰囲気ではない。
思い当たるフシがありませんか。「学習する組織」のアプローチが役に立つかもしれません。
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部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
いつも不機嫌そうな顔をしていたり、態度が横柄な人っていますよね。
こういう人を上司に持ったりすると、結構不幸です。
なにしろ話しかけづらいですから。
別に人間に上下はないので、怖じける必要はないのでしょうけど、やっぱり気が進まない。
逆にフレンドリーな上司だと、部下としてはそれだけでありがたいのかもしれません。
まあ、その上司が仕事がデキない人だったりすると、それはそれで困りものですが。
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先行者利益を保護してはいけない
「特許権」という概念が、ほぼどこの国にもあります。
これは、最初に苦労して何かを発明した人には、その苦労が報われるような利益がもたらされるべき、という概念なのだと考えていますが、仕事のやり方については、あまり認められていないみたいです。
※最近は「プロダクト・バイ・プロセス特許」とか「ビジネスモデル特許」とかも認められる傾向にあるみたいですが
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仕事の基本ルール
