組織のマネージャやプロジェクトのリーダーになると、主な仕事は
・方針を作る
・方針に従って目標を決める
・活動計画を作る
・進捗を管理する
・結果を管理する
ということが主な仕事になり、実際にDOするのは部下になります。
この、方針→目標→計画 という部分に、部下やメンバーをどの程度参加させるかによって、結果がいろいろ変わってきます。
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それは単に「方針の押しつけ」になっているだけかもしれません。提出された課題に基づいて、全員で協議をする機会があるのがべストですが、組織運営や時間上の制約があるのであれば、（提出した） 部下一人ひとりと個別にやりとりするだけでも、その後の結果は全然ちがってきます。
次のプ口セスとして、部下一人一人の個人方針、個人目標や業績、役割分担を示す作業があります。
また、効果として、方針作成時に部下を巻き込むことで、その後の部下のモチべーションがかなり変わることになるでしよう。
すでに部下にも「ひと事ではなく自分のこと」になっているからです。
さらに現代の膨大化、復雑化した会社業務において、私たちは、一生懸命に目の前の仕事を片づけていると、「今自分は何をやっているのか」よくわからなくなることがあります。
この「方針づくりへの参画」はその後のあなたの部下の迷いを軽減することにもなるのです。
極めつけは課長であるあなたの業務が劇的に効率化されることです。
「方針作り」によってやるべきことがお互いにわかるのですから、その後の業務遂行にあたり、部下に対してあまりに基本的指示や項末な指図を出さなくてすむようになります。
最初に少々話し合いの時間をとることによって、その後は精神的（部下の心情ややる気） にも物質的（その後の作業効率） にも業務の生産性がはかれるようになるわけです。
吉江勝(著) 『課長のルール』
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本書は「課長」のために書かれていますが、すべてのリーダー(管理職ではない人も含む)にあてはまりますね。
■全員参加がいいとは限らない
本書では、方針を作るときにもメンバーに参加させることで、良い結果が得られると書かれていますが、私は「そうとは限らない」という感触を持ってます。
プロジェクトを実行していくためには
マネジメント
リーダー
メンバー
環境
※「マネジメント」とは管理職のことではなくて、そのプロジェクト全体に対して会社として責任を負う人です。したがって多くの場合は管理職か役員です。
※一方で、リーダーはそのプロジェクトを実際に推進する人です。役員がそれに当たることは少ないですが、管理職だけではなく、一般職から「リーダー」に指名されることも少なくありません。
の4つがそれぞれ影響を及ぼし合っているからです。
それぞれの力量(パフォーマンス)や、お互いの力関係によって、どういうやり方がいいかや、どの程度やるのがいいかを決めたほうがうまくいきます。
■方針は自分が作る、計画はメンバーが作る
私は、方針に関しては、参考意見としてメンバーやメンバー以外の関係者にリサーチをすることはありますが、基本方針については、私が「決断」という形をとります。
つまり基本的な分担指針は
方針(戦略や戦略目標)は一人で考えて決断する(情報や意見収集はするが)
方策(戦術や作戦、日程)はメンバーに考えてもらい、承認する
という対応を取ることが多いです。
■方針はリーダー(マネージャ)が決めたほうが効率的
たとえば、新人に「今度のプロジェクト、どう薦めるべきだと思う？「どういう成果を出すべきだと思う？」と聞いても、適切な答えが帰ってくることはありません。その意見も取り入れた上で全員で合意形成なんてできないんですよ。
所詮、未来のことは、論理的に判断できるものではなく、意思決定の問題です。
意思決定を大勢でしても、「船頭多くして船山に登る」というやつになります。船頭は一人が一番効率がいいです。
そのためにきちんと情報収集や意見収集をすることは必要ですが。
■方策はメンバーが作に「作ってもらう」
この方針に基づいて、「どうやったら、その方針に沿った結果が要求された期日までに出せるのか」はメンバーに考えてもらいます。この方針をちゃんと説明しないと
メンバーで考える
→ 自分の考えと合わないので差し戻す
ということを繰り返すことになり、メンバーの「考える」というモチベーションは維持できません。
もちろん、状況の情報はすべてを言える(伝えられる)ものでもありませんし、あまり公知にできない情報もありますが。
もちろん、戦略に対する納得感は必要です。それは意思決定者の説明努力にあるのであって、メンバーが考えることではないと考えてます。
リーダーは「作ってもらう」という立場で方策作りに参加します。
どのようにして方針に沿った活動をするのかはメンバーの判断であって、抜け漏れがあるとき以外は、自分(リーダー)は口出しをしません。そのほうが本書『課長のルール』にあるように、自分の意志での行動になりやすいからですし、次に起きることを一度シュミレーションしてもらうと、段取りがスムーズに行くようになりますので。あくまでもメンバーが主体で、「作ってもらう」。
■得意のマネジメントスタイル
すべてのプロジェクトでこのようにしているわけでありません。
メンバーに丸投げに近い物もありますし、方策まで自分で検討する時もあります。なので、上記で説明したやり方は、「基本的に」ということなのですが。
このやり方が、すべてのマネージャであるべき姿かというと、そんなことは思ってません。やり方はいろいろあっていいとおもいます。
自分の得意なマネジメントスタイルといものは、どんなものなのかをいろいろ試した結果、現在のようなスタイルになってますが、将来は状況に応じてどうなるかはまだ未定です。
一方で、そのマネジメントスタイルでやって、うまく行かなかった時は、その方針を決めたマネージャの責任です。
「メンバーが思うように動いてくれない」のは、自分のマネジメントスタイルが状況やメンバーの思惑と合っていなかったからであって、メンバーの能力ややる気が足らなかったからではありません。
いわゆる自業自得というやつですね。
■参考図書 『課長のルール』
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