コーチングを使うのは相手しだい1：選択問題にする

「きみならどうしたいと思う？」
「きみは、次にどうする？」

最近良く聞くようになったセリフですね。

管理職になったり、管理職直前の人に対して、人事教育の一環として

　コーチング研修

をする会社が増えましたし、ビジネス書などにもよく出てきます。

でも過信は禁物です。というか、これを万能のツールかのように考えるのは危険です。

■コーチングは使ってはいけない

こういった、誘導型の質問は相手次第で、ひどいことになります。

使っていいのは、デキる部下だけです。

「デキる部下」といっても、課題とその時の状況次第ですが、「コイツならこの場面はなんとかなる」と思える場合は、このような「意見を引き出す」タイプの質問もアリだと思いますが、それ以外の部下・後輩が、「これ、どうしましょう?」と聞いてきた時には「できなくて泣きついてきている」と判断します。つまり、

　どうすればいいかまったく解ってない
　なんとか解決しようという姿勢がない

のいずれかです。
こんな人に「君はどう思う？」と言っても大した答えは返ってきません。要するに時間の無駄。
下手をすれば、論外な方策がでて軌道修正にとんでもなく手間がかかります。部下を何人も抱えているのに、そんなことに関わっていられるほどヒマじゃぁない。

こんな場合はコーチングは役に立ちません。

■回答を選択させる

こういった部下・後輩には2段階で対応します。

第1段階は、選択問題にしてしまうことです。

多くの人は、学校で、

　　ひとつしか正解のない問題

を解くことだけを習ってきます。つまり、正解がある選択肢を示せば、まず多くの場合は、正解が分かります。

そこで、「自分ならこんな選択肢があるけど」と言いつつ、手元にある紙やホワイトボードに

　選択肢1　　○○○を×××する
　選択肢2　　○○○を□□□する
　選択肢3　　▲▲▲を◎◎◎する

という風に、正確にやるべきことを出します。

注意事項として

　・最大でも5つくらいまで。それ以上になると、その部下はおそらく考えがまとまりません
　・具体的な行動だけにすること。曖昧な指示を処理する能力はその部下にはありません
　・引っ掛け回答は作らないこと

です。

こうしてやると、多くの場合はこちらの期待していたやり方に気がつくので、「選択肢2をやるべきですね」と言ってくれます。「じゃぁ、それで頼む」と言えばOK。
ただし、そこで正解を言ったとしても、本当に理解しているかどうかを確認するために、次の質問を投げつけます。

　「じゃぁ、今から君は何をする？」
　「次の君の行動は何かな？」

ここで、ちゃんと「××さんにやり方を聞いてみます」「××さんに○○を依頼してみます」とか言うふうに具体的な行動が言えれば合格ですが、「○○○のやり方を検討してみます」みたいに具体性のない行動を発言する人は、実は「言葉は分かったが理解していない」です。

この場合は、もうその人に任せておいても解決することはありません。
では次のステップはというと、「命令すること」です。

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