リスクマネジメント:4つのリスクに備える



仕事をする上で、予定通り物事が進んだためしがありません。
かならず何かの問題があります。

これを事前に、可能な限り検討しておくことを「リスクマネジメント」と呼びます。

ところが、結構このリスクを考えられない人がいます。

私が勝手に「猪突型」と呼んでいる人たち。
なるべくならこういう人と一緒に仕事をしたくないんですけどね。

猪突型の人は、自分がやろうとしたことがうまくいくことしか考えてません。


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陣取りゲームで陣地を広げる




「陣取りゲーム」ってご存知ですか?
調べた所、昭和30〜40年代に流行った遊びなのだそうです。

■陣取りゲーム

適当な大きさなの四角形を地面に描きます。その四角形の隅で指が届く範囲が最初の陣地。
これ出発点として、石を弾いて3回で自分の陣地に戻ってこれたら、その各頂点を結んだ領域が自分の陣地になります。3回目に自分の陣地に戻れなかったときは陣地は拡大できません。

これを順番に繰り返して、四角形のなかで一番広い場所を取った人が勝ち。

■仕事の陣取りゲーム

たとえば、今の仕事とまったく関係ないことを上司や担当部門に提案しても受け入れてもらえることはまずありません。

たとえば、商品設計に関わっていない製造の担当者が、「こんな商品があったら売れるよ!」と言って、商品設計の部長・課長に言いに行っても「オマエ誰よ?」って言われて終わりです。聞く耳なんて持ってもらえません。

たとえ、10年後にその商品が別の会社から販売されたとしても、「10年前にオレが提案したじゃん」っていうのは提案者だけで、その会社では、「そうか、これなら売れるんだ。ウチでも同じような商品を開発しよう!」っていう話にはなっても、過去に提案があったことなど話題にもなりません。

仕事は陣取りゲームで成り立っているからです。

つまり、今ある陣地からみて、飛び地は作れません。自分の業務に近接している領域には自分の影響力は行使できますが、業務にまったく関係ないところには自分の陣地は作れないんです。

■陣地を広げる工夫をする

自分の仕事は自動的に広がることはありません。自分自身か、上司に意思がないと広げられません。

もし、現状以上に仕事をするつもりがないのであれば、基本、余計なことはしないことです。
たとえ、隣の部署でとっても不効率な仕事の仕方をしていたとしても、もっと成果の上がる方法があったとしても、見てみないふりをするのが「吉」です。

逆にもっと色んな仕事をしてみたいと思うのであれば、自分の陣地の範囲から、ちょっとだけ広いところに石を転がしてみることです。
ここで、欲張って石を遠いところに転がすと、戻ってこれません。ほんのちょっとだけ陣地の外に転がすのがコツ。

もうひとつのコツは、1回目は陣地から離れる方向に石を転がして、2回めと3回目は陣地に戻る方向に転がすことです。
これで戻れる確率は格段に上がります。

たとえば、上記の例でいえば、商品設計の部長や課長に、「こんな構造だと製造費が下がる」と提案してみることです。
これなら聞いてくれる確率は格段に上がります。

当然、「いくら下がるのか?」「その設計変更によっていくら部品費が上がるのか?」には答えないといけませんが、「どれだけ売れるのか?」「どのくらい社会的ニーズがあるのか?」よりはちゃんと答えられるでしょう。なにしろ自分の本来の仕事の領域の話なので。

もちろん、話の持って行き方にもコツはありますが、どんな提案をするかは、出発点が自分の陣地にあるかどうか、自分の陣地から離れすぎていないかが、聞く耳を持ってもらえる重要なポイントです。

いくらいいアイディアであっても、実現できなければ、紙くずほどの価値もありません。

最終的に、自分の考える商品を世の中に出すには、そうやって陣地を少しづつ広げていって、設計という領域を覆ってから初めて出せるものなんですね。自分の陣地に組み込んでしまえば、あとは自分の思い通りに物事を進めても文句は言われません。
※さらに大きな陣地を持っている人から突っ込まれる可能性は否定しませんが…



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目標はレギュラーとプロジェクトで管理する



毎年、「売上10%アップ」とか「効率5%向上」とかのような目標が与えられて、それに対していろいろな活動をすることになります。

ところが、過去記事でも書いたとおり、目標を数値化すると数値化しなかった部分が目標から欠落します。


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変化を起こすための3つのコスト




組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。

 「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)

もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。

★P27〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●自己再生―知識労働者は自らの成長と配置に責任を持つ
今日の社会と組織では、ますます多くの人が、技能ではなく知識によづて働く。

知識と技能には基本的な違いがある。

技能はあまり変化しない。知識は変化する。自らを陳腐化させる。しかも急速に陳腐化させる。

三、四年ごとに学校に戻らなければ時代遅れになる。

これは、若いころ習得した知識、技能、経験では不十分になるということである。

人は変化していかなければならない。新しい欲求、能力、世界観をもたなければならない。自らを再生させていかなければならない。

ここでは、活性化ではなく、あえて再生という言葉を使いたい。

50 年も働くことが当たり前のこととなったからには、自らを再生することが不可欠となる。

たんに活力を得ることを超え、新しい自分をつくらなければならない。(創生の時)

上田惇生(著) 『ドラッカー365の金言
―――――――――――――――――――――★


■変化を起こすための3つのコスト

何かを変えるときには、3つのコストがかかります。

 ・経済的コスト
 ・時間的コスト
 ・精神的コスト

です。

◆経済的コスト

どのように変わりたいのか、どうやったら変われるのかを知るためには、お金が必要です。
情報はただで得られるものではありません。

たとえば会社であれば、コンサルタントを雇うとか、従業員に変化を起こすための工数を割かせるなど。個人であれば、良い状態というのは何かを知るためにセミナーにでかけたり、本を買ったりするコストです。

◆時間的コスト

当然、時間もかかります。

あることに習熟するためには、トレーニングに費やす時間が必要です。

◆精神的コスト

人はなれたやり方をするのは負荷がありません。一方でなれないやり方というのはストレスになります。

■相補的関係

また、これらは相補的な関係がある程度あるようです。

つまり、ネットで無料で手に入る情報だけでやろうとすると、時間がかかったり紆余曲折したりします。
一方で、その道のプロやコンサルタントを雇えば、変化させるのは手短にできるようになりますが、お金がかかります。

それぞれのコストをどのくらい支払うのがいいのかは、その変化をいつまでに達成したいのかの判断に夜と思います。ただ、あまりに急激に変えようとすると、精神的コストが高すぎて反発を招いたり、リバウンドがありますので、これらのコストと得られるメリット(時間的、経済的)を勘案しないといけません。




■参考図書 『ドラッカー365の金言

ドラッカーのすごさは、簡潔な文章をもって複雑な世界をずばりと切り裂き、真理を明らかにするところにある。禅師のごとく普通の真理を数言をもって示す。読むたびにこちらの理解が深まっていく。本書『ドラッカー365の金言』は、それら至言のいわば宝石箱である。読者は一万ページを読むことなく真髄を得ることができる。




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ドラッカー365の金言
著者 :上田惇生

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●本書を引用した記事
 トラブルを上司に報告する前にするべきこと
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 希望の部署に移動する方法
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 部下力のみがき方2:要約
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 報連相の手段―上司を捕まえる
 予算管理とは突発費用に対応できること
 巨乳バカ一代
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 問題認識の手法2―可視化する
 問題認識の手法1―問題と課題
 行動科学で人生を変える
 貢献をしない
 成果を上げる5つの条件
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 パラダイムを知る
 生産性を意識する
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 時間を創造する
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 知識とは「何かを変えるもの」
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 今日の決断判断記録を残す
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 「上司」というコンサルタントを雇う
 少数精鋭、数は力?
 援助はうけない
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 予算は2倍にする
 NM法を使う実例
 傍観者の立場で物事を見る
 前後関係がわかると仕事がわかる
 真のプロフェッショナルとは
 問題の見方こそが問題である
 時間の浪費をやめる
 強者が強権をふるうと人は成長しなくなる
 ドラッカー:成功とはなにか
 「ゴールピープル」と「リバーピープル」
 コンセプト化・一般化の効用
 竜頭蛇尾で勉強する
 本は肥やし。本で成果が出ることはない
 学習成果を出すたった2つの方法1
 古典・名著のすすめ2―解説本の使い方
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 計画を振り返りましたか?
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 決定事項に必須の3要件
 サービス労働者の生産性
 ドラッカーが教えてくれるサラリーマンの生産性向上
 マネージャになるかスペシャリストになるか。それが問題だ
 サラリーマンにとっての継続学習は、教えることと知ってもらうこと
 ドラッカー365の金言
 習慣の力を活用する
 原則を作る
 アクションプランには軌道修正が必要
 仕事脳は回転の早さではなく体系化



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対処療法はパンクの元



仕事でいっつも忙しくしている人と、新しい仕事をどんどん取り込んでいける人がいます。

当然前者の人は残業時間が多い割に結果を出していない場合が多いです。
後者の人は、上司からの信頼が厚くなり、昇進していきます。

これは何が違うのかというと、

 仕事をプロセスとして捉えている

ことの違いが多いです。

私は管理職の昇進面接の面接官もしますが、「仕事のプロセスが見えていない」候補者はまず合格させることはありません。それくらい重要な能力です。
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posted by 管理人 at 08:07 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

言うべきことは言うべきタイミングまで待つ




「ハイプ・サイクル」という言葉をご存知でしょうか?

もともとはガードナー社が作り出した言葉らしいのですが、世の中の流行り言葉やバズワードは、一時期わ〜っと使われるが、しばらくすると使われなくなり、やがて完全に廃れるか、徐々に当たり前の言葉になっていくときの様子を描いた曲線です。

詳しくは以下の Wikipedia の解説ページをご覧ください。
 ハイプ・サイクル―Wikipedia

■提案が受け入れられる時と無視される時

仕事をしていて課題に気がついたとします。
それをすぐに上司に「こんな課題(提案)があります」と提案を持っていっても、「そうだね」と言われるときと「そんなことより、この前言ったことやったのか」と言われることがあると思います。

もちろん、提案に行く人自身の説得力や影響力も関係しますが、提案に行くタイミングも問題があります。

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●できる人は「タイミング」をはずさない
仕事で重要なことに「タイミング」を図ることがあります。

寿司でも壊石料理でも、フレンチ、イタリアン、中華にしても、一流の料理人に「料理で大切ことは何か?」と質問すると、多くの人が「タイミングです」と答えます。

そう、お客に出すべきタイミングを間違えると、料理が台無しになってしまうことがあるからです。

「旬」という言葉があります。句とは「奔(はし)り」のことで、いまいちばん美味しい素材、という意味です。

いまいちばん美味しいのですから、季節感があります。

日本は四季の国ですから、どの料理屋でも主役に据えるのです。

逆に、旬が過ぎた、季節外れの料理はいきなり陳腐になってしまうのです。

だから一流の料理人はつねに「タイミング」を図っています。料理だけでなく、飾り花も器のデザインも季節を読み込んでいます。

お客に提供するタイミングも段取りを計算しています。

仕事でも重要なのはこの「タイミング」なのです。

やるべきことを、やるべき人(チーム)が、やるべきとき(夕イミング)に、きっちりとやる」のが鉄則です。

とくに最も大切なことはやるべき「タイミング」です。

タイミングがずれてしまえば、他の要素がどんなにパワフルであろうとうまくはいかないでしょう。それほどタイミングは大切なのです。

中島孝志(著) 『仕事ができる人の「しないこと」リスト
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これは2つの視点があります。ひとつは短期視点での「上司の都合」。
要は、上司が何か一生懸命仕事をしていたり、会議から会議で忙しいときに、上司の関心のないことを言っても、良くて聞き流されるだけ、悪ければ「おまえ、暇なのか?」といらぬツッコミを受けることになります。

もうひとつは長期視点で「組織や上司がおかれている環境」。
組織は、課や部門、会社の場合もありますし、地域、国などの場合もあります。とにかく提案に行こうとするときに、どのようなご時世かということです。

たとえば、今の時代に「磁気ディスクの研究をしましょう」と言いに行っても、多分聞いてもらえません。それよりも「ビッグデータ解析を産学協同研究したいです」と言いに行ったほうが乗ってもらえる確率は高いでしょう。

組織として、部門費削減がテーマとして挙げられているタイミングで、でかい研究テーマを持っていっても多分聞いてもらえない(費用が出せない)ですが、イケイケドンドンのときには、話くらいは聞いてもらえるでしょう。

この2つをちゃんと見極めて、相手が聞く耳持っている状態のときに提案をするのが本書で言う「旬」の使い方。

よくドラマなどで主人公が「これをやろう」と師匠やボスに言いに行っても、「まだ早い」とムゲに断られるような場面がありますが、ボスにはそれが「まだ時期(旬)ではない」と思えているわけですね。

■時期を見極める

このハイプ・サイクル、わ〜っと上がっているときには、いろんな組織が飛びつこうとするのですが、それが下がり始めると、もう時代遅れみたいな感覚で見られてしまいます。

自分がやりたいことができる資源が欲しければ、このハイプ・サイクルがピークのときに話にいかないといけないわけです。

ただし、ピークかどうかは、下がり始めてみないとわかりません。つまり、わかったときには手遅れということになります。

上司が情報感度が低く、自分のほうが相対的に高ければ、このギャップを使って結構美味しい思いをすることができますが、その逆だと、「手遅れの提案しかできないやつ」みたいに見られてちゃいます。

今、旬の時期なのか、まだまだ黎明期なのか、はたまた幻滅期なのかは上司の言動や世の中の動向を見て判断するしかないのですが、この感覚があると「今言うべきことと、今は黙っているべきこと」の区別がつくようになるようです。

どうすればそれがわかるようになるのかというと、私の知識では「経験」としか言いようがないですが、そのためには、仕事に使えそうな分野に常にアンテナを張っていないといけない、ということだけはわかります。

言いたいことを言うのではなく、言うべきことを言うべきタイミングで言うようにしたいですね。

裏を返せば「言うべきタイミングが来るまで待つ」ことが必要なわけです。
時期を見る力があったとしても、それまで我慢できなければなんの効果もありません。逆に時期を逃したり、誰かが先に提案を出してしまえば、先行者利益は得られなくなります。

この「待つ」というのも結構神経を使ったりします。




■参考図書 『仕事ができる人の「しないこと」リスト

「予定を簡単に動かさない」「100点は最初から目指さない」「安請け合いを絶対にしない」「人の不平不満に付き合わない」「便利屋には絶対にならない」…“あなた”に革命を起こす、45の「しないこと」。




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仕事ができる人の「しないこと」リスト
著者 :中島孝志

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●本書を引用した記事
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 経験のない業務に素早く習熟する方法
 便利屋で終わらない仕事術
 しないことリストがあなたの生きる武器となる
 後輩を優秀にする
 同僚の成功をよろこぶ
 不平不満は聞く耳持たぬ
 人を呪わば穴二つ
 嫌いな人がいる職場
 「迷い」を断つと成果が上がる
 洞察力の基本は人に関心をもつこと

●このテーマの関連図書


「要領がいい人」のすごい考え方:仕事をシンプルに変える50のリスト(知的生きかた文庫) 4837975267





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私のブログでは面倒なのでほとんど画像を使ってませんが、プレゼン資料やアプリの取扱説明書を作るときに必須なのがスクリーンショット。スクリーンショットが取りたいときに、スクリーンショットを取るアプリを使って見える方も少なくないかと。でも、これ Windows の標準機能だけでできるんですよね。専用アプリを使ったときみたいに多彩に、という訳にはいきませんが。PrintScreenキーボードをちょっと見てください。殆ど使わないキーが幾つかありますよね。そのひとつが Prin..

いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う

報告の簡潔さと詳しさを両立させる方法上司やリーダーに何かを報告するときに、だらだらと結論に向かって喋っていると、たいてい聞いている人はイライラします。「結局何がいいたんだ?」そうすると、聞いている側も人間なので、ちょっと悪い感情を持ってしまい、なかなかニュートラルなコメントを返すのが難しくなります。上司やプロジェクトリーダーに報告するときに、簡潔さと詳しさを両立させる方法があります。逆ピラミッド法というやつです。名前はどう..

良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方

有給休暇はサラリーマンの権利です。最近はウチの会社では部門ごとに有給休暇消化率を調査されて、消化率が悪いと人事から「おしかり」を受けることも。仕方がないので、年間の有給休暇予定を Excel で書き込んでもらって計画的に休むような管理をしたりしています。本日は、病気・事故などの緊急時ではない有給休暇の取り方について、ちょっと考えてみたいと思います。悪い有給休暇のとり方有給休暇を取れない理由としてよくあげられるのが・仕事が忙しい・タイミングがとれない(欠席できない..

メールは一往復半で完了する

スレッドが伸び続けるメールちょっとした質問のつもりだったのに、だんだん関係者が増え、色んな意見が出始めてやたら長いスレッドになる、なんてことが会社でよくあります。こうなると収集がつかなくなります。どこかで打ち切って、関係者を集めてミーティングにしたいのだけど、どんどんスレッドが伸びていると打ち切りにくいですし、あとちょっとで終わりそうなのにミーティング開催も面倒……とずるずる伸びていきます。メールの打ち切り時メールでは拉致が..

時計を目の前に置く

私はいつでも時間を見えるようにしています。あらたに何か購入せずに済む方法として、PCのモニタの隅に時計を表示させていて、PC を見ているときには、これが意識せずに目に入る用になっていますし、PC を見ていない時には、PC は時計のスクリーンセーバーを表示させています。詳細は、こちらを参照してください。アナログ時計を使うデスクトップ時計とカレンダーこれはあちこちの本に書いてあったことなので、最終的にどの本がきっかけだったのか忘..

「マクラ」を使うと話がうまくなる

落語で一番最初に話す話題を「マクラ」というそうです。マクラ = 枕ですね。マクラの定石マクラの定石パターンはこんな感じ「お暑い中、いっぱいのお運びでありがとうございます。毎度ばかばかしいお笑いを一席申し上げます」これを分解すると「お暑い中」=時候/季節の挨拶「いっぱいのお運びで」=現在の状況「ありがとうございます」=現在の状況への感謝「お笑いを一席申し上げます」=これから話すことの概要となります。これから、相手を話に引き込むコツが見えてきます。こういうマ..

メールに「お疲れ様」は不要?

私の知る限り、多くのメールには、「お疲れ様です」とか「お世話になります」が冒頭に書いてあります。メールの「お疲れ様」は不要?ところで、私は、「オールアバウト」という生活総合情報サイトで「ビジネス文書ガイド」を務めています。定期的にビジネス文書やメールの書き方について記事を書くのですが、あるとき、反響が大きくて驚いたものがあります。それは「社内メールにお疲れ様は必要?..

シャドウコピーで上書きしたファイルを復元する

Windows10で使えるようになった機能で "シャドウコピー" っていうのがあります。これは、最近のクラウドストレージ(Googl Drive や One Drive など)で、ファイルを編集すると、編集前のオリジナルを別のところに取っておいてくれて、必要なときに元に戻せる機能です。Windowsには「ゴミ箱」という機能があって、誤って削除してしまった時にはとっても便利なのですが、ゴミ箱を経由せずに完全削除したり、ファイルを上書きしてしまうと、復元はほぼ部可能。です..



posted by 管理人 at 11:47 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

みんなで考え、独りで決める




問題対策で失敗する原因は以下の様なものが考えられます。

 ・対策の検討時に抜け漏れがある
 ・問題の特定が間違っている
 ・関係者の積極的な協力が得られない
 ・短期的な成果と長期的な成果の仕組みがない
 ・その対策の副作用が考慮されていない
 ・ゴールが明確ではない、関係者が思い描くゴールがそれぞれ異なる

これらのうち多くの者は、関係者と事前にきちんと調整をしておけば回避できるものが多いのは、見ればわかるでしょう。

■一人で考えてはいけない

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●社長であってもひとりで決めない
いま、プロコン・リストづくりに際し、「でみんなで話し合う」と書きましたが、重要なのは、ひとりで考えないことです。ここでそれには、二つの理由があります。

まず、複数の視点で考えるほうが、ひとりで考えるよりすぐれた結論を出すことができるからです。

ひとりは、ひとりの限界を超えません。わたしだってそうです。偉そうなことを言っていますけれども、わたしがわたしの能力を超えるということはありません。けれども、ほかかの人は、常にわたしとは違う視点を持っています。

みんなで話し合うというのは、多数決で決めるということではありません。最終的に決断するのは、責任者です。

話し合う相手が、社内の人の場合はもちろん、コンサル夕ントであっても、社外の友人であっても、それは変わりません。

最終的に決めて、その結果に対して責任をとるのは、あなたが社長なら、あなたです。

あなたが決めて、あなたが責任をとる。でも、検討の段階では、できるだけ多くの視点が加わったほうがいい。たいていの場合、複数の目が入ることで、プロコソ・リストにも見落としがあることが発見されます。自分が思っていることというものには、結構見落としがあるものなのです。

ひとりで決めないで、みんなで話し合ったほうがいいもうひとつの理由は、その話し合いの過程のなかで、みんなが納得していくことにあります。

これは、後半に出てくる解決策の実行とも大いに関係します。したがっで、このメリットは、話し合う相手が社内の人である場合に限られます。
 :
 :(中略)
 :
そうやって、みんなが納得していないうちに新しいことをいきなり断行し、あげくのはてに失敗したら、たいへんですね。

経営者としての存在意義を疑われることにもなりかねません。

繰り返しますが、【みんなで話し合ったからといって、必ずしも、みなの意見にしたがわなくてはいけないわけではありません。

決めるのは、責任者であるあなたです。

でも、その話し合いの過程に加わった人は、参加意識を持ちます。それが、最終的な決定に対する支持と行動を生みます。そのことが、決定事項の成功確率を上げます。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
―――――――――――――――――――――★


本書『ビジネスマンのための解決力養成講座』に書いてあることを、私はいつも意識してます。

つまり、

 考えるときには、関係者で考える
 決めるときには、責任者だけで決断する

というやり方です。

もちろん、自分が責任者ではないときには、責任者に決定を委ねる事になりますが、そのときにも「オプションは出しますが、あなたが決めてください」というようにしてます。

「オプション」とは選択肢のこと。
つまり、どのような選択肢があって、その選択をするとどのようなことが起きる可能性があるのか。それはどのようにリスクヘッジすることができるのか、については担当であったり関係者で検討します。

それらのオプションには、長所も欠点もありますので、「これ以外にない」「これが最高」というモノはありません。どれを選んでも一長一短なんです。

だから、最後は決断することが必要になるわけで、それをするのは責任者の仕事なわけです。

■迷ってはいけない

論理的に正しい判断をするのは簡単です。誰がやっても同じ結論が得られるのだから、責任者の出る幕はありません。

一方で、どれをやっても一定のリスクはあるような場合には、論理的にではなく「意志を持って」決断することになります
責任者として「これでやる」と決めたら、他の案のことは忘れる

忘れないと、やり始めたあとに、メンバーから文句がでたら、「やっぱりこっちのほうが…」とかいろいろ迷いが出ます。

 「オレがこれでやると決めたんだ!これで最後までやりきるんだ!」

といい切りましょう。たとえ、心のなかで「あっちでも良かったかも…」と思ったとしても。

もし、そのやり方では「どうしてもできない」と判断したら、潔く関係者に謝りましょう。

 「ゴメン! 間違ってた。今までのはチャラ!」
 「いまの状況をもう一度分析して、オプションを出して!」

未来なんてなにが起きるかわからないんだから仕方がない。あっちもこっちもと欲を出すよりよっぽど効率がいいですよ。





■参考図書 『ビジネスマンのための解決力養成講座

ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。




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ビジネスマンのための解決力養成講座
著者 :小宮一慶

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●本書を引用した記事
 二人の責任者をつたてる
 基準がなければ判断はできない
 問題解決を妨げるもの
 ダウンサイドリスクを見積もる



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posted by 管理人 at 16:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

自分より職位が上の人を驚かせてはいけない




自分の上司だったり、更にその上の人だけでなく、自分より職位が上の人の協力が得られないと仕事は順調に進みません。

「協力を得る」ことの前にかならずやっておかないといけないのが、職位が上の人に対する根回しです。

■驚かせてはいけない


何かの会議で、自分の所見を発表したり、プロジェクトの進捗状況を報告したりすることがあると思います。その時に、決済者だけでなく管理職、とくに発表者である自分より職位が上の人が「え!?そうだったの!?」みたいな反応をさせることは絶対にやってはいけないことのひとつです。それは発表者である自分のミスだと考えるべき問題です。

これには2つの意味があります。

ひとつは、聞く人のプライドを損ねることです。
管理職になれば、情報収集能力が高くて当たり前です。いろいろな小さな動きを見て、全体の方向性を判断したり、今後の予測を立てて行動しなければいけません。

しかし、大勢があつまる公式の場で、自分の知らないことが突然発表される事になれば、「え!?」ととなります。
これが、当たり前能力として要求される「情報収集能力が高い」という事を否定してしまうんですね。結局、「恥をかかされた」みたいに感じて、結構傷つくんです。

よく、他部門も参加する会議に上司と一緒に参加して、唐突に方針転換や進捗課題が出されたりすると、あとで、「どうして事前に報告しないんだ」と上司から怒られることがあります。もちろん、上司が全体の動きを見誤っていたという問題が大きいのですが、細かな動きは部下のほうが知っているはずなので、その細かな動きを報告してないことを責められるんですね。

これは、事前に検討しておきたいという上司の仕事に対する取り組み方もあるでしょうけど、「プライドが傷ついた」という側面もあります。

とくに指摘事項が自部門の問題だったりすればなおさらです。

もうひとつは、問題・課題を突然言われて、その場ですぐに何らかの発言や判断をしなければいけなくなるという問題です。
多くの人が集まる場で「次回までに検討して…」というのは、上司より職位が高い人がいれば言いにくいです。結局、その場で与えられた情報だけで、しっかりした分析もないまま判断・決定をすると、後になって別の情報が入った時に、方向転換をしにくくなるわけです。

このため、上位者は常に事前情報に気を配っているんですね。


★P177〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●関係者全員に事前報告する
 優れたビジネス・プレゼンテーションには、聞き手が初めて耳にすることが含まれていてはいけない。一堂に集める前に、クライアントのすべての関係者に調査結果をよく説明しておく。
読者のみなさんが、これから最終プレゼンテーションを始めるところだと想像していただきたい。
 :
 :(中略)
 :
事前連絡をするときは、成功を収めているコンサルタントもしくは会社の問題解決にあたる者としての基本ルールを思い出すことだ。

つまり、「適切な」答えを提供するだけでなく、その答えをクライアントに受け入れさせなければならない

これは、セールスマン精神だけで乗り切れることもあるが、妥協を余儀なくされることもある。

たとえば、ナニナニ部門の取締役であるボブのオフイスに行って、ナニナニを犠牲にしてナントカにもっと投資するのが解決策だと思う、と告げたとする。

ボブは喜ぶとは思えないが、それでも彼のオフイスにいるのが二人きりだと、自分の分析をじっくりと説明できる可能性はずっと大きい。

こうしたプロセスを経たあと、ナニナニ担当取締役は、納得しているかもしれないし(助かった、これで次の人に行ける)、こちらが提言を変更せざるを得なくなるような新たな事実を指摘してくるかもしれないし(こういうことは本当にある)、こちらの提言に変更を加えないかぎり承服しかねると言うかもしれない。

最後のケースでは、交渉することになる。小さな妥協であれば、受け入れて前に進むことだ。

要求が大きすぎる場合は、相手を回避する方法を考える必要がある。

もちろん、オフィスから出て行けと言われた場合は(あまりないが、なくはない)、問題は未解決のままで、その大きさはナニナニ担当取締役の社内での実力と比例する。

この項のはじめの場面に戻ってみよう。ただし今度は、あの厳しいナニナニ担当取締役も含め、並みいる経営幹部の面々にプレゼンテーションの内容を事前に説明してある。

あなたが話し始める。

 「われわれのチームは、何週間にもわたって徹底的に調査いたしました結果、わが社の将来のためにはナントカ製品の生産向け投資を今後二年間で七五%増やす必要があるという結論に至りました」

最初のスライドに移ろうとしたとき、ナニナニ担当取締役が口をはさむ。

 「その話は前に聞いたが、大ぼらだ。増やすのはナニナニの生産のほうだ」

最高財務責任者は、驚いたように眉を上げるが、何も言わない。

追加投資の資金調達方法を前もって示しておいたからだ。

ナントカ子会社のシニア・バイスプレジデントは、今日のプレゼンテーションの勝者は自分だということを知っているので、悠然と CEO のほうを見ている。

CEO は、椅子に身を沈め、両手の指で尖塔をかたち作りながら、ナニナニ担当取締役にこう言う。

 「ちょっと待ってくれないか、ボブ。こうしてみんな集まってるんだ。プレゼンテーションを先に進めて、終わってから話し合おうじゃないか」

その結果がどうなるかは、もうおわかりのことと思う。びっくりさせられるような結末は、避けるに越したことはない。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
――――――――――――――――――――――――――――★


■根回しです


結局何をしなければいけないかというと、会議の場では、自分より職位が上の人は必須、可能なら参加者全員に根回しをしておきましょう、ということです。

1対1で話している時には、驚くような情報や要求を出しても構いません。
その場では判断できないかもしれませんが、「ちょっと××について追加情報を持って来い」とかいえますので。

一方で、大勢が集まる場では、「知らない」というのは、その人の顔を潰すことになります。ですので、知らないことがないような事前通知が必用なんですね。

これを怠ると、会議で提案をひっくり返されたり、拒否されたりします。




■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術



本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。


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posted by 管理人 at 08:22 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

後悔先に立たず、後にも役に立たず




■後悔は前もってはできない


後悔先に立たず」といいますね。後からわかったことが、先にわかっていたらやってないので、そういう失敗自体発生しません。
当たり前のことです。

ところが、その後悔って、役に立つかというと実際役に立った経験は記憶にありません。

たとえば、

 自転車に乗ってたら雨が降ってきて、スリップして転倒した

みたいなときに、

 「あの時、自転車を使わずに歩いていけば…」
 「あそこにゴミが落ちてなければ…」
 「もっとゆっくり走っていれば…」
 「あそこの道を通らなければ…」

なんて後悔をしても、じゃあ次から自転車を使わなくなるかというと、コケて壊れた部分を修理してでも使いますよね。
で、そのうちまたコケる。

「後悔」に使う理由は必然を含む理由だからです。

簡単に言ってしまえば、自転車でコケた理由は、「コケる」という現象に向かって、様々な因果関係がからみ合って起きてます。

 ・急ぎの用事を思い出した
 ・車では行きにくい場所に行こうとした
 ・健康的な生活を旨にしていた
 ・自転車を買ったばかりで乗りたかった

どれかひとつが原因ではない。様々な選択が絡みあった結果に過ぎません。

■後には役に立たない


このため、後悔しても、特定の要因を除けば再発防止が出来るということはありません。

よく、仕事で「振り返り」と称して、「こういう問題があったから、つぎから起こさないようにしよう」みたいな話になるときがありますが、

 問題の原因を起こさないようにしても問題は発生しなくならない

です。同じ問題現象ではないかもしれませんが。

これは TOC を勉強した時に気がついたのですが、ある「好ましくない事象」は、ある「実行すべき行動」と「その時の環境・状況」の複雑な組み合わせで発生します。TOC の思考プロセスは、それをある程度単純化していかないといけないのですが、全ての状況を完全にクリアできるわけでもありません。

先の例で言えば、「自転車に乗った」という根本原因を考えたとして、自転車に載らずに自動車に乗ったら、次は交通事故でもっとヒサンになるかも。

もちろん、成果を出そうとしているときに、阻害要因があれば成果は出せないので、

 阻害要因 = TOC思考プロセスにおける「根本原因」

を取り除くことは必要ですが、それで完璧にはなりません。

後悔しているときって言うのは、TOCみたいに論理的に考えてるわけでもなく、直感と感情で判断しているので、たいていその根本原因の仮定すら間違っているので、もっと役に立たない。

結局、後悔は、後にも先にも役に立たないということかと。

■後悔ではなく改良を施す


サッカーの試合で、1-2で負けた。自分のパスがカットされて、そのままゴールされて決勝点。
みたいになると、もう後悔の嵐です。

もう夜中に何度もフラッシュバックします。

 あのとき、安易にパスを出さなければ…

でも、パスカットされない試合なんて、プロと子供がやらないかぎり起きえません。だから、「パスしない」という選択肢は、現実問題ではないわけです。

 あの時、××役員に出したメールの文言にもっと気を使っていれば…

気持ちは十分わかりますが、メールの行き違いや失言なんてゼロにはなりません。
※確率は下げられますよ。いろいろな方法で。

■肯定行動をする


それよりも、相手より多くの得点が取れるように攻撃力をあげようとか、役員が文句を言いようのない大きな成果になるようなプロジェクトを検討しようとかの方向に改善をしたほうが結果がついて来ます。

 否定行動の「××しない」より肯定行動「××する」

のほうが行動が伴います。

ましてや「あのとき××しなければ」みたいな「過去の仮定」は意味がありませんね。変えようがないんだから。

まあ、それでもやっぱり嫌なことってフラッシュバックします。
忘れようとするのではなく、新しい行動を起こして上書きしちゃうのが後を引く期間を短く出来るかもしれません。


posted by 管理人 at 04:14 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

不満を持つ




仕事にかぎらず、「気に入らないこと」や「不満」はあらゆる物事につきものです。
まあ、そういう感想を持っていない人はいないのではないかと。

■不満を表明する

ここで2種類の人に別れます。

 不満を他の人に言う人
 不満を抱え込んで何も言わない人

マネージャとして扱いやすい人というのは後者、「不満を言わない人」です。
もちろん、言わないけどサボタージュするというのはナシで。

ただ、こういう人はマネージャとしてはあまり大事にはしません。だって大抵の扱いでは文句を言ってこないので、あまり注意が向かないんです。

煙たいけど組織に対して重要なのは「不満を言う人」。

マネージャとしても、不満を言われれば、何らかの善処が必要になります(ポーズだけでも)。

それが組織や個人の業務の改善につながっていく、というわけですね。

なので、不満を感じたら、その不満を表明するというのは、基本的には良いことです。

■不満を言い続けて大成した人はいない

私の知る限りですが、感じた不満を言い続けて大成した人というのはいないみたいです。

それは、不満を解消するための努力をしていないから。
単に、「自分が居心地が悪い」といっても、それを改善することを他人に任せていれば、その他人の成果は評価されますが、言い出しっぺは評価されません。

不満を発見したら、それを表明し、それを改善して初めて成果になるわけですね。

表明しただけではダメなんですね。

■不満は満足を考えること

「不満」という言葉は、

 「満足」ではない

ということですよね。

つまり、どうなっていたら満足なのかを考えて、その差を埋める活動をしないといけないわけです。

 「上司がキチンと話を聞いてくれない

否定形で表現した「くれない」を

 「上司が常に相談に乗ってくれる」ようにしたい

と肯定形+意思表明で表現してみると、不満ではなく満足を得られる状態がわかるわけです。

その状態に向かって、アクションを取ればいいだけです。

※これは事例なので対策方法については書きませんが、上司に時間がないのか、業務知識がないのか、嫌われているのかを分析しないとアクションには行き着きません。

ところが、不満を言い続ける人って、大抵「どうなっていたら満足なのか」を言えない場合が結構あるんですよ。ゴールがわからなければ、歩き出すこともできませんね。

問題があったら、その問題がない状態を定義しないと、不足している量が測れないんですよ。
そういう人は、つい「不満を言い続ける」ことになる。

■不満を持ち続ける

冒頭に書いたように、不満はあらゆることにあると思います。

それを漠然と思っているのではなく、ちゃんと表現することで、不満の正体が明確化します。
だから、「不満を表明する」というのは、改善の第一歩なんですね。
もちろん第一歩で止まってしまってはゴールには行き着きませんが。

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私は、「考える」という作業をするときには、ノートを広げて3色ボールペンで何かを書きつけることが多いです。もちろん、手が止まっていることはよくありますが、ボールペンを離すのは、考えることをやめた時。天井に相談してました特許の出願件数が社内でトップを取ったことがあって、その表彰のときに、「君は特許を考えるときはどんなことをしているね?」と聞かれたことがあります。そのときには、「天井と相談してます」と答えた記憶があります。その頃は、ひとりで何か考えるときは、体は全く使っ..

遊びの時間を作る

今日のテーマは「遊びの時間」。「遊び」といっても仕事中に遊ぶわけではありません。「余裕」「バッファ」です。仕事はたいていは予定通りには行きません。ただ、経験的には、予定より早く終わることは少なくて、多くの場合は予定を超過します。そのうえ、頭のなかでスケジューリングすると、本当は必要だけどあまり生産性のない単純なことはポロッと抜け落ちることがあります。会議はハシゴしてはいけないたとえば、10時から1時間の会議、11時から別の会議..

コピーを頼まれたら成長するチャンス

「仕事がつまらない」「自分の成長している実感が無い」とくに若い人におおい仕事への不満ですね。私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。従業員満足度をあげようということでウチの会社でやっているのが、「従業員満足度向上ミーティング」というやつがありまして、仕事に対して思っていることを上司の上司に直接言うというミーティングで、こういう場で若い人の話を聞くとこういう話がときどき。「そうか。仕事で成長したいんだね。」とかわかっ..

予定を決めたら簡単には動かしてはいけない

すでに予定が入っているのに、「ちょっと話がしたい」「他の人の空いている時間がないので、この時間に会議をします」みたいな要求がいろいろ来ます。できる人は「予定」を簡単に動かさないたとえば、営業マンが最も大切にしなければならないのは、お客です。ところが、かつて、人相を輩出することで有名な某社の、トップ営業マンである M さんが、お客との面談を断っているのを見て、さすがだな、と感じた..

きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応

ムチャな要求をしてくる部下「忙しくてたまらないからもっと増員してほしい」「機能のあるアプリを買ってもらえると××できるようになる」部下・後輩からこういう要望やアイディアが出てくる時があります。増員やアプリの購入などは予算や計画があることですし、簡単には出来ません。私の同僚でも、従業員満足度を上げるために部下の要望をざっくばらんに聞きなさい」と言われるけど聞いてしまったら何らかのアクションが必要になるが、それを上司(部門長)が簡単に認めてくれるわけがない。結..

CTRL+ALTキーを定義する

だいたい、仕事で使うアプリって決まってますよね。私の場合・Microsoft Excel, PowerPoint・マインドマップ・テキストエディタ・Webブラウザ(Internet Explorer か Google Chrome)さらに、これらで開くファイルも、よく使うものがあります。ワンタッチで開けるようにするWindows では、CTRL+ALT+どれかのキーWin+数字キーっていうのはユーザが定義できるように開放されてます。固定のものもありますが..



posted by 管理人 at 11:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする