「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる




結構、高度で丁々発止な会話が飛び交う会議。あまり頻度は高くありませんが、こういう場も会社ではあります。

そんな時に、「この議論って変だと思うけど、言ってもいいのかな?」みたいな思いがもたげることがあります。

■高度なやり取りに根本的な疑問

★P30〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

会議やミーティングが終わってから、「ほんとは私、こう思っていたんだけど」とか「みんながああ言うからさ、イヤだけど賛成したんだ」と言う人がいます。

その気持ち、行動体系、わかります。

その場の雰囲気に圧されて、

 「今、こんなことを言ったら場違いかな」

とか

 「つまんないこというやつだなと思われないかな」

など、言いもしないうちから自分で自分自身を否定してしまいます。

これは誰にでもあることです。

だから自分を卑下しないで下さい。

 若くて、経験がなくて、知識がなくて、出る杭は打たれると教育されて、これまですっとモテなくて、周りは上ばっかりで、部下に注目されていて…

それは当然あることです。

みんなの前で堂々と自分の意見を述べて、ほかの人からもすこいと思われている部長。

 はじめから歳がいってて、百戦錬磨で、東大卒の修士で、帰国子女で、出る杭はどんどん出ろという教育を受けて、いつも周りに女性がいて、最初から部下を持っていて、注目のプレッシャーにさらされることもなく自由闘達に、今を迎えた…

ということはますあり得ない。

高津和彦(著) 『話し方のルール
―――――――――――――――――――――★

※後半の部分は引用としてはちょっと冗長だったかもしれませんが、面白かったのでそのまま引用しました。

ここで注目して欲しいのは、

 「こんなこと言ってもいいのか?」
 「これって、自分だけがわかってないのか?」

みたいな疑問が湧いた時に、どう対処したらいいのかについてです。

私の経験だと、

 「はぁ? いまさら何を言ってんの?」
 「いま、それを言うか?」
 「はい? 今までの議論を聞いてた?」

みたいな反応で、冷たい目が返ってくることが多いです。

これをやられるとヘコみますね。確かに。

でも、数少ないとはいえ「○○君が言ってくれたおかげで、根本問題にたどり着いた!」と褒められた経験があること。
ブタもおだてりゃ木に登る

こういう冷たい反応を何度も経験すると、だんだん「この疑問は妥当か?」とか「相手の発言の真意を読む」みたいなことが、感覚としてわかるようになります。これは他人に教えられるものじゃありません。

★P31〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

むしろ、一度は(バカな人」と人から思われたことがある方がいいのです。

いつも思われてちゃダメだけれどそういう経験こそが必要なのです。

 「お前はバカか!」

と言われて反省する。言われないように勉強する

一番大事なのは、バカと言われるかもしれないけれど勇気を出して言うことです。

あなたの「気」は、話す内容とは別に、聞く人の心に伝わります。

そして、話すタイミング、持って行きよう、話す場所など、いろんなことを成功と失敗を通じて体得していきます。

そうすると失敗の数も減ってくる。

だんだん「力シコイ人」と思われていきます。

問題は 「バカな人」と思われないために何も話さないこと

話さないこと自体はバカじゃないけど、じいーっと、すうーっと、なあーんにもしゃべらなかったら、経験で得られるものも得られません。それより失敗を乗り越えられる自分を作っていきましよう。

高津和彦(著) 『話し方のルール
―――――――――――――――――――――★


あまり気持ちのいい経験ではありませんが、神経を集中して相手の話を聞く、聞いたことの意味を深く解釈するというのは、発言の経験だけではなく、人生すべての経験を利用してするものです。

経験はやってみないことには得られません。




■参考図書 『話し方のルール

人前で話すと緊張し、声が震えてしまう・・・。
恥ずかしくて人の顔を見て話せない・・・。
異性に話しかけても、会話が広がらない・・・。

話し下手だなぁと自認している人は、話すことに関しての恐怖感を抱いている。その恐怖感を取り除くには、「話し上手になるための考え方」を学ぶことをお勧めする。この考え方を軸に、コミュニケーションのとり方やトレーニング方法を解説する。




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話し方のルール
著者 :高津和彦

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●本書を引用した記事
 会話の技術:話が盛り下がっても頓着しない
 話し上手より聞き上手
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 攻めたほうが勝つ
 「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる
 印象が良くなる話し方のルール
 話すのが面倒な理由



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唯一絶対の方法はないという唯一絶対のルール





私は歴史モノ、とくに戦争ものの本が好きでよく読みます。

戦争自体は好きではありませんが、そこに展開される将兵や指導者の思考のプロセス、その結果としての戦略や戦術の展開を見ていくのが好きです。


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全員反対なら最高のアイディア




 「いいアイディアだと思ったんだけど、反対意見が多くて…」

こんなことありませんか?

反対意見が多い、もっと言えば全員反対と言われたなら、多分すごいアイデアだと考えるようにしています。

このネタはちょうど最近読んだ本『丁寧を武器にする』で思い出しました。

■店舗の立地診断でダメ出しをされた

著者の小山氏は新しい店を出そうとした時に、複数の立地診断の会社に、店舗予定地の診断をしてもらったそうです。その時の結果は

 「1日の売り上げ8000円。来店客数8人がいいとこで計画は白紙に戻したほうがいい」

という報告が全ての会社から回答があったそうです。

立地条件などの複数のプロが見て、全員が「全然ダメ」と判断されるような土地。普通なら諦めちゃいますよね。

で、小山氏はどうしたかというと、「じゃあ、やろう」と判断したと。

■常識で測れないからダメなアイディアに見える

自分以外の人から見て、「ダメ」と思われるということは、いわゆる常識ではダメだということです。

帰納法的にダメというのは、「過去にはダメだった」ということであって、未来を決定づけているわけではありません。

もちろん、過去に同じような失敗をした人がいたからこそ、ダメだったのであって、失敗した人と同じことをすれば同じ結果が得られるだけです。

しかし、自分のアイディアが常識とは別のところにあるのであれば、それはやってみる価値があるわけです。常識という判断基準とは別の尺度がない人には判断できないこともあるわけです。

世の中はそうして変わってきているんですね。

■一握りの人物になれるチャンス

そういう反対論に対して、「オレがやってみせる」といえる人というのは、多分、一握りの少数派です。普通のサラリーマンにはムリです。

それでも、多数の人、とくに専門家と言われる人たちから否定されたアイディアを思いついたとしたら、そのアイディアはとてつもなくすごいアイデアなのかもしれないと一度は思い直してみるといいかもしれません。

そのアイディア自体はもう言い出さずに、そのアイディアのゴールに向かって少しづつ現実を変えていく(実績を作っていく)活動を長い目でやってみると、自分にしかできない仕事が出来るようになります。

 「このアイディアだけは捨てないぞ」

と思い続けることで、ちょっとだけ現実をそのアイディア方向にむける小さな(反対の少ない)アイディアがみつかり、10年後にはみんなが同意してくれる状態をつくれるかも。

私は当初、「そんな夢物語を…」と言われたことを十余年続けてました。おかげで今の地位や評価をもらえるようになりました。世の中のレベルからしたら大したことはありませんが。ウチの会社の中ではそこそこのレベルだったみたいです。

ライフワークみたいになっちゃいますが。

■『丁寧を武器にする

余談ですが、本書の面白かったところだけ、ちょっとキーワードを抜書きしておきます。
メモ代わりに。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●ケーキ屋と普通の企業の根本は変わらない
 僕は、ケーキ屋は普通の企業と根本的には変わらないと考えている。スタッフの指導は不可欠だし、商品を生み出し、店や商品をどうアピールするかも考えなければならないし、コストも計算しなければならない。おそらく、普通の企業に勤めるビジネスパーソンと同じことで悩み、同じことで苦労しているだろう。
●1本の小山ロールに習熟すると、ものづくりが変わる
 1個の商品を深く掘り下げて考えることではじめて、基礎力がつく。その基礎力のひとつが、『丁寧な力』だ
●エスコヤマには失敗作は存在しない
●ネタを仕込むのではなく、感じることから始まる
●リーダーに必要なのは、自分の足りないところを知ること
 大切なのは自分の発信力を高めることなのだから、人をうらやんでいる時間などない
 自分の役割に気づいていない人は、サインに気づいていないだけ
 まわりの人を責める前に、自分へのサインを見つけるべきだ
●素材がいいことはアピールポイントにはならない。
 自分の伝えたいストーリーや歴史にあった素材を使わないと食べる人には伝わらない
●大事なのは掘り下げてやりぬくこと
 お菓子はおいしくて当たり前である。大事なのは、お菓子のまわりにあることまでも深く掘り下げてやり抜くという事だ
●技術は伝えたい事を伝えるための道具
 パティシエは職人なので、もちろん技術は必要である。しかし、素晴らしい技術を持ったパティシエでも、思い通り活躍できる訳ではない。自分がケーキを通して何を伝えたいのか、どのようにその想いを伝えればいいのか。時にはケーキで伝えたいことを、自らの言葉で熱く語らなくてはならない時もあるだろう。それを高度な技術力をもって具現化できた時に、初めて多くの人に受け入れてもらえるのだ。

小山進(著) 『丁寧を武器にする
―――――――――――――――――――――★






■参考図書 『丁寧を武器にする

1本売りロールケーキのブームを生んだエスコヤマ。なおかつ、初出場したショコラの世界コンクールでは最高位を獲得! 初出展、海外修行なしのパティシエのこの快挙に、世界は驚きの声をあげた。「足りている時代」の今、生き残るために大切にすべきこととは? 常識を超えた経営手法、人材育成、仕事哲学が各界・各マスコミで話題の著者、小山進の初めての一般書。待望の一冊がついに刊行!




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なんとなくグズ



■いやな命令


上司から、明日の打ち合わせの予定を変更するように先方に伝えてくれ、と頼まれたとする。

あなたならどうしますか?

 即座に受話器を取り、先方にそれを伝え、了解を取って上司に報告する。

概ねの上司が期待するのはこんな行動でしょう。

ところが、

 「わかりました」といったきり、電話をする様子もない。
 上司がしびれを切らして、「さっきの件はどうなった?」と尋ねると、「午後のほうが先方がつかまりやすいと思って」とか、「今日中に連絡すればいいのかと思ってました」と答える。

まぁ、指示を忘れているわけではなく、マイペースで物事を判断し、自分の都合や感情で判断してしまうタイプの人がいます。

電話をして相手がつかまるかつかまらないかは、かけてみなければわからないし、連絡が遅くなれば、さっきまでは変更可能だった先方のスケジユールが動かせなくなってしまうことだってあります。すぐに実行に移せば忘れる心配もないのだが、後まわしにすることで結局亡心れてしまう危険性もあります。

こういった一つのことを実行するとき、テキパキと処理するタイプと、グズグズして周囲をイライラさせる人がいます。

また、普段はなにごともテキバキと処理するタイプの人でも、クレーム処理や無理な依頼をしなければならないときなどは、できるだけ先延ばしにしたいという心理が働いて、わかっていながら遅らせてしまう場合もります。

■嫌なことほどすぐにやる


これはイヤなことは後まわしにしたいという気持ちからで、わからなくもありません。

誰だってイヤな思いをするとわかっていることにはかかわりたくないし、できれば避けて通りたいと考えるでしょう。

でも、実はイヤなことほど最優先して、さっさと片づけてしまうのが得策なのです。

グズグズしていればそのイヤなことから逃れられるというのなら別ですが、どうせ避けて通れないのなら、一刻も早く処理してしまったほうが、とにかくその件には決着がつき、なんらかの結果が出ます。

連絡するのがイヤだからといって先延ばしにしていれば、その間ずっとそのことが気になって、イヤな思いを引きずり続けなければならくなります。つまり、嫌なことが起きるのは同じでも、それを「やりたくななぁ」と考えている時間ぶん、よけいに「いやな気持」を感じる必要があるわけです。

さらに、さらにそんな落ち着かない時間を過ごしていれば、つまらないミスをおかしたり、無愛想になったりして、周囲にも余計な迷惑や好ましくない感情を振りまく結果になって、自分の周囲からの評価を下げかねません。

イヤなことだろうとそうでなかろうと、物事の処理をグズグズすることには

 「百害あって一利なし

と考えましょう。

■もしグズグズ人間にあたったら


もし、自分がそういった「グズグズ人間」に何か頼まないといけないとしたら、どうしたらいいのでしょうか?

グズグズしているか、すぐにさっさとやるかは、ある程度相対的な物もあります。
あるグループの中では、そのひとは「すぐにやれない人」だけど、他のグループの中ではそうでもない場合もありますので、「〜さんと比べて仕事が遅い」と考えると、それがやたら気になったりします。
管理職になると、複数の人の行動を注意して見ることになるので、この「相対的にグズ」が気になってしまいます。

また、そういったものは性格的なものが影響しているみたいですので、注意してもあまり改善しません。

逆に、「この上司はやたら急かすのでイヤだ」とか言われかねません。
そうなると上司の指示自体がグズグズする理由になってしまうので逆効果。

上司としては、できるだけ迷惑をかけられないように防衛したほうがいいようです。

つまり、仕事に重大な支障が出そうなものは、

 その人には頼まないようにする

これがトラブルを起こさないコツかもしれません。



posted by 管理人 at 18:28 | Comment(0) | TrackBack(0) | 思考技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

NM法を使う実例




発想法として有名な方法に「NM法」があります。

これは「アナロジー発想法」を使いやすくした方法ですので、「アナロジー発想法」を使ってみたいかたには具体的な方法として役に立つかもしれません。

★P144〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●アナロジーをより使いやすくした「NM法」
NM 法は、これを考案した創造工学研究所所長の中山正和氏のイニシャルにちなんで名づけられた発想フレームワークです。ゴードンのシネクティクスをさらに発展させたものです。

アナロジー(類比、類推)を使って発想する点ではシネクティクスと同じですが、アイデア発想の手順が明確で使いやすいのが特徴です。

当初はメーカーにおける製品開発などがメインの活用法でしたが、最近では業務改善や新しいサービス開発など、ソフト面でも使われています。

日本国内では、かなり浸透している発想フレームワークの1 つです。

NM 法では次の6 つのステップでアイデアを生み出します。

 ・ステップ1
  対象となる課題を設定する
 ・ステップ2
  ステップ1から課題を表現するキーワード(連想しやすいもの)を決める
 ・ステップ3
  ステップ2 からアナ□ ジー(類比)を発想する
 ・ステッブ4
  ステップ3 の背景となる要素や構造、働きなどを探る
 ・ステップ5
  ステップ4 と対象課題を結びつけてアイデアを発想する
 ・ステップ6
  生まれたアイデアを絞り込む、あるいはつなげて、1 つの解決策とする


それでは練習してみましよう。たとえば、「だらだらした会議が多く、時間効率を妨げている」という問題を解決するアイデアをNM 法で発想してみます。

●ステップ 1
 テーマを「会議の時間を減らすには」と設定する
●ステップ2
 「話し合う」「減らす」をキーワードに決める
●ステップ3
 「話す」→ 電話、英語、マイク
 「減らす」→ 借金、痛み
●ステップ4
 電話→英語、マイク、 回線を通す、声を変換、外国人、言葉、大きくする
 借金、痛み→ 後から払う、裁判所、住宅、車、銀行、口ーン、病院、薬、炎症、治療
●ステップ5
 ステップ4 の要素とステップ1 のテーマから、アイデアを発想する
 ・「後から払う」→ 「後から会議の内容を確認する方法」
 ・「銀行」→ 「あらかじめ、会議の解決案を預けておく」
 ・「裁判所」→ 「発表の時間を決め、オーバーしたら罰金を科す」
 ・「治療」→ 「会議の発表が長く要領を得ない人は個別でレクチャーする」
●ステップ6
 こうして生まれたアイデアは、そのままだと散漫なものになるので、絞り込む、あるいは複数のアイデアをつなげて1 つのストーリーにしていきます。
 「出席者は全員、あらかじめ議題に対する自分の意見を事前にメーリングリストで配信し、所定の時間でそのボイントを他の出席者に説明する。その際、所定時間内に終わらない場合は、罰金箱に100 円力ンパすることとし、会議の議事録をまとめて、全員に回覧する義務を負う」

いかがですか?

NM 法はステップがしっかりしているので、ある程度、強制的に発想していける点が良いですね。また、発想の元(ヒント)を得る方法も整理されているので、とても使いやすいと思います。アナロジーを得るものは、自然現象、生物や機械のしくみ、社会活動や社会現象、日常的なたわいのない事象などが手がかりになると思います。

永田豊志(著) 『発想フレームワーク55
――――――――――――――――――――――――――――★


ご参考まで。

ただ、本を読んだだけでは使いこなせるようにならないので、いろいろな今抱えている自分の課題について、考えてみるのがいいです。考えると言っても、頭のなかだけでこねくり回しても、すぐに忘れてしまうだけなので、ノートに書いてみましょう。




■参考図書 『発想フレームワーク55

本書は、ビジネスパーソンにとって、これからの時代のもっとも重要な知的ウェポンとなるクリエイティビティを磨くための発想力、アイデアを生み出すためのフレームークを提供するものである。
ロジカルシンキングや地頭力はもちろん重要だ。しかしそうした「左脳型発想術」だけでは、改善はできても大きな成果は望めない。八方ふさがり状態であってもブレイクスルーを起こし、大成功を引き寄せるには、前例や従来の固定観念をくつがえす「右脳型発想術=第六感発想術」が必要だ。
従来のアイデア生成の本は広告関連など元々クリエイティブな仕事をしている人向けが多数だった。そのため、アイデアづくりが日常業務となる専門職以外の読者にとっては、もっと短時間で実務に使えるアイデア発想方法が切望されてきた。
本書は、一般のビジネスマンやOL、経営者や勉強に熱心な読者に対して、フレームワークを駆使した「短時間」で「最大の成果」を生むためのアイデア作成方法を解説する。




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発想フレームワーク55
著者 :永田豊志

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●本書を引用した記事
 図解トレーニングで反射神経が鍛えられる
 NM法を使う実例
 課題は5W2Hで分解する
 ジョークのなかに本音がある
 発想法:連想の4法則
 発想法:マインドマップ発想法
 発想法:制約条件の理論
 発想法:ファンクショナル・アプローチ
 発想法:拡散・収束発想法
 発想法:ブレインストーミングの欠点列挙法と希望点列挙法
 発想法:シネクティクスとアナロジー発想法
 発想法:ブレインライティング
 発想法:ブレインストーミングの欠点列挙法と希望点列挙法
 アナロジー発想法
 NM法を使う実例



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発想法として有名な方法に「NM法」があります。これは「アナロジー発想法」を使いやすくした方法ですので、「アナロジー発想法」を使ってみたいかたには具体的な方法として役に立つかもしれません。アナロジーをより使いやすくした「NM法」NM 法は、これを考案した創造工学研究所所長の中山正和氏のイニシャルにちなんで名づけられた発想フレームワークです。ゴー..

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発想法:連想の4法則

グループで何かを発想するときの方法として、ブレインストーミングや TRIZ 法、ブレインライティングなどいろいろありますが、その基本は連想です。本書『発想フレームワーク55』では、この連想には4つの法則があると書かれています。ブレインストーミングやブレインライティングでも他の人のアイディアを聞いて、別のアイディアを連想することがとても大切です。古代ギリシャ人はひとつの思考を他の思..

ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる

本日の巨人:P.F.ドラッカー本日のお言葉:組織の精神はトップから生まれるお言葉の出典:『ドラッカー365の金言』ドラッカーの『マネジメント』から、「リーダーの真摯さ」のお言葉。この文章は、『ドラッカー365の金言』から引用しました。組織の精神はトップから生まれる。真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮..

発想法:マインドマップ発想法

発想法のご紹介シリーズ。今回は「マインドマップ」です。これは発想のフレームワークというよりも、発想を助けてくれるツールになってしまっていますが、『発想フレームワーク55』に書いてあったので、この本に準拠して発想法の一部としてご紹介します。筆者も、本書のコンセプトや目次を作るまでの過程では、マインドマップを利用しています。マインドマップは、テーマとなるキーワードを全体図..

人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる

いままでスティーブン・R・コヴィーの『7つの習慣』やドラッカーのいろいろな著書(主に『マネジメント』)について、「巨人たちの言葉」シリーズを書いてきましたが、今回からこれに加えて、ディール・カーネギーの『人を動かす』でも書いていきたいと思います。今回は、『人を動かす』から「第一章:盗人にも五分の理を認める」から。悪人には悪人の「理」があるクローレーが逮捕されたとき、警..

発想法:ファンクショナル・アプローチ

ファンクショナル・アプローチファンクショナル・アプ口ーチとは、間題の対象から一旦離れて、一度対象の持つフアンクション(機能、効用、意図、役割)に着目して問題解決しようとする、GE 社で開発された革新的な発想技術のことです。ファンクショナル・アプローチは、1947年に米国の GE 社で起こったアスべスト事件をきっかけに、ローレンス・D・マイルズ氏が開発した20 世紀の..

発想法:拡散・収束発想法

「フレームワーク」とは、直接的に日本語にすると枠組みのことを言います。いろいろな考えを整理するために頻繁に使用される汎用的な機能・法則・思想などを一般的な構造にしてパターンを示したものです。よく言われる「マーケティングの4P」ですとか、戦略における「SWOT分析」などなどすごくたくさんあります。アイディア発想法にもたくさんのフレームワークがあります。有名なところではオズボーンのチェックリストとか。..

発想法:ブレインストーミングの欠点列挙法と希望点列挙法

プレイン・ストーミングの効果をさらに高め、実践的にするためGE(ゼネラル・エレクトリック)社の子会社が考案したものが、欠点列挙法と希望点列挙法です。どちらも、プレイン・ストーミングを2 回行います。欠点あるいは希望点だけをピックアップするブレイン・ストーミングとそれを解消・実現するブレイン・ストーミングです。欠点列挙法は、ブレイン・ストーミングを行う際に、テーマに沿っ..



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アイディアを出すには外発を利用する




アイディアを出そうとした時、アイディアが必要なときに、どんなことをしますか?

それについての何かをじっと考える人と、とりあえず、ネットでその課題に関して検索して見る人といるようです。自分の経験だと、後者のほうがアイディアが沢山、多面的に出せるようです。

★P63〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●外発的因子でアイデアの連鎖を生み出す

アイディアがたくさん欲しけれは、アイデアが生み出される引組みを理解することです。

アイディアは、外発的因子(知覚情報)によって、脳内の内発的因子(意識、経験によりできる反応因子)が刺激されたときに湧き上がります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


まぁ、その解決策自体がネット上で公開されている場合もあるのですが、そうそう都合良くは行きません。

それでもネットで検索するのは、考える手がかりが必要だからです。

それに、その課題や課題に類似する問題に対して、多くの人が色んな角度から分析している資料が見つかります。その分析を手がかりに自分のアイディアをまとめていくと、案外しっかりまとまった資料が出来上がります。

■ブレーンストーミング

もう一つの方法が、ブレーンストーミング法です。
これは過去のサラヒン>>の記事<<ブレスト(ブレーンストーミング)で紹介しましたが、まぁ一般的によく知られている手段ですね。

これも、外発的因子を利用するのですが、その場で刺激の応酬ができるので、うまくハマればとっても強力な方法です。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●チームで発想すれば、どんどん広がっていく
アイデアも同じで、あるニユースを聞いてひらめく人もいれは、無反応な人もいます。
アイテアが生まれるかどうかは、個人の知識や経験しだい。これが個人で発想するときの限界です。

しかし、チームの場合は違います。誰かが外発的因子に反応してアイデアを出せば、そのアイディアがまた別の誰かの外発的因子となり、新しいアイデアの引き金になる可能性があります。

お互いに刺激しあうことで、最初はたったひとつだった外発的因子が次々と増えていき、アイデアの連鎖を引き出していく。チームで発想すれば、ブレーンストーミングに代表されるようにアイデアはどんどんと広がっていくのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
――――――――――――――――――――――――――――★


たしかにそのとおりです。しかし、ウチの会社では時々うまくいかないことがあります。

ひとつには根本的に誰も発言しないというような場合。

 「何か思いつくことはありませんか?」
 ……し〜ん………

みたいになっちゃうと、ただ気まずいだけですね。無音の世界で、みんなが「早く終われ」と願っているような会議ではアイディアのでようもない。

もう一つの課題は、発想や思考がある面だけに集中しがちになること。

たとえば、「会議での発言を増やすには?」なんてブレストをやっていて、「し〜ん」では笑い話ですが、誰かが「否定的なコメントをしないようにする」と言い出すと、過去の否定的なコメントや、コメントの仕方についてだけアイディアが出てきてきまい、多面的な検討がなされないわけです。

人間はどうしても、直前の言葉にイメージを引きずられるので。

■インターネットこそがアイディア刺激の要素

こういう時に役に立つのがインターネット検索です。

 会議 活性化

などのキーワードで検索してみると、いろんな具体的取組や、その心理的要因、議長の進め方などの説明が簡単に見つけられます。こういったものを参考に自分のイメージを刺激していくことで、全方位的な発想が可能になるわけです。

インターネットで載っていた取り組みそのものが回答になることは多くはありませんが、自分の部署でこれをやるとしたらどんなやり方がいいだろうか、と適用を考えてみるだけで結構良いネタがたくさん上がりますよ。





■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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著者 :横田尚哉

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●本書を引用した記事
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
 アイディアを出すには外発を利用する
 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方



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posted by 管理人 at 07:14 | Comment(0) | TrackBack(0) | 思考技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

学習効果を高める内省と探求




人の学習と言うのは、内省と探求によって成り立っています。

この仕組を知ることで、自分の学習を促進することができるヒントが見つかります。

■内省

内省とは、考えるプロセスのスピードを緩めて、自分がメンタルモデルを形成した家庭をはっきり意識することです。
探求とは、自分たちの見解をオープンに分かち合い、互いの考えの前提を知るような話し合いをすることです。

内省的に考えるというのは、

 「××であるべき」
 「××なのが理想」

と考えた時に、それに基づいて答えを出すのではなく、なぜ「××でなければならないのだろうか?」と考えることです。
自分の価値観や判断基準、前提条件がなぜ必要なのかを見なおしてください。

たとえば、こんなシチュエーションを考えてみてください。

★――――――――――――――――――――――――――
あなたは車に乗っていて車1台分しかない坂道で渋滞に引っかかってしまいました。前後にはちょっと離れて車が止まっています。ところが、前の車がブレーキが甘いようでズルズル下がり始めました。だんだん加速してきます。クラクションを鳴らしても反応がありません。寝ているのでしょうか…。
――――――――――――――――――――――――――★


ここで、普通の回避策としては、

 なんとか避ける場所を探す

というものでしょうか。ただし、前提として車1台がやっと通れる道となれば、これは使えません。この時前提にあるのは

 衝突しそうになったら避ける必要がある

という前提は正しいでしょうか?
なぜそう思うのでしょうか?

それを考えてください。これが内省です。

■推論のはしご

私たちは、検証されないまま深まっていくことの多い確信の世界に住んでいます。そのような確信が受け入れられているのは、自分の観察や過去の経験から推測される自分なりの結論にもとづいているからです。

真に望む結果を達成する能力を蝕んでいるのは、次のような感覚です。

・私の信念は絶対正しい。
・真実は明らかである。
・私の信念は現実にもとづいている。
・私の選んだ事実は、本当の事実である。

人間は観察可能な事実・経験を元に次のようなステップで知識を蓄積するそうです。

 1.観察可能な事実・経験をする
 2.観察しているものの中から選択した事実を選ぶ
 3.その事実に文化的・個人的な意味づけをする
 4.自分がした意味づけに基づいて推測をする
 5.推測に基づいて、世界に関する情報を持つ
 6.自分の持つ世界観を形成し、それに基づいて行動を選択する

ところが、自分が選択した事実が、過去に形成された世界観に一致する(または類似する)ものであるとき、この3.から5.を飛ばしてしまって、6.にたどり着いてしまいます。
これは経験を積んだ人のほうが多い事象です。

このステップを「推論のはしご」といい、普段人間は過去の経験に照らして、はしごを飛ばして答えを導き出しているのです。

そこを踏みとどまって、推論のはしごを一段づつ展開していくことが「省察」です。

■探求

上記で述べたような、内省・省察を表出させるためには、「なぜ」と問うことが必要です。

 ・なぜそうあるべきなのか
 ・なぜそれを目指さなければならないのか

判断の理由を明確に提示し、深く自分自身の判断のための推論のはしごを明らかにすることによって、よりよい判断のための推論のはしごを探求することです。

それによってほんとうの意味の学習が行われます。

こういう学習が行われたものごとは忘れませんし、あらゆる場面に応用がされるようになります。
アイディアを出したり、解決策を検討したりするときに、これをどのくらいやったかが如実に現れます。

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関係者を巻き込む




★――――――――――――――――――――――――――
意思決定の実行を効果的なものにするには、決定を実行するうえで何らかの行動を起こすべき者、逆にいえば決定の実行を妨げうる者全員を、決定前の議論の中に責任をもたせて参画させておかなければならない。

P.F.ドラッガー 「マネジメント」
――――――――――――――――――――――――――★


意思決定する際には、ステークホルダーを常に意識しなければなりません。

そしてステークホルダーが積極的に参加できるようにするために、関係者の合意のもと意思決定をしなければなりません。すなわち、意思決定によるコミットメントを得ることです。

関係者にコミットメントをしてもらうためには、決定事項を伝えるのではなく、決定前に関係者による議論をすることが必要です。それによってそれぞれの関係者が自らの意志として決定に参与することになります。

この点、日本流の意思決定方法、関係者が集まってコンセンサスをつくる方法をドラッガーは高く評価していたそうです。
これによる弊害は意思決定にかかる時間が長くなるものの、合意形成された結論に対しては関係者の積極的関与がされるため、決定後の行動が早い(決定後に抵抗を受けにくい)という利点があります。

組織は人で構成されており、仕事をするのが人である以上、決定の成否は、人が積極的な関与をするか、抵抗勢力に成るかによって大きく結果が異なります。

成果をエゲル唯一の方法は、ゲルべき成果の形をはっきりさせ、必要な能力を持つ人を巻き込んで共有し、期日を決めて具体的な行動をすることです。

適切な人を巻き込んで、その人達が意思と責任をもって迅速に行動すれば、いち早く成果を上げることができます。






■参考図書 『マネジメント

もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。
「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。

彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。
ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。




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マネジメント
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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●本書を引用した記事
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 リーダになるには
 OhLife
 インセンティブ
 超マイナス思考
 僕は君たちに武器を配りたい
 スケジュールのスケジュール
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 みんなで考え、独りで決める
 プレイングマネージャーのミッション
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 「演じる」を知る
 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 「たらない」ところから始める
 「努力しなければ」をやめる
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 英語を学ぶより本を読んだほうがいい
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 同僚を持ち上げると評価が上がる?
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 「次は頑張る」は永久にできない
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 上司は部下の強み、弱みをよくわかっている
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 知識とは「何かを変えるもの」
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
 人生をより良くするためのリストを作る
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 「意思」は信用しない
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 目標は自分だけが管理できる
 上司の評価は部下が決めている
 自分の能力はライフサイクルで考える
 「組織開発」という古い課題の新しい手法
 ポジティブシンキングの落とし穴
 上司には上司がいる
 物が増えると時間が減る
 なぜ、継続できないのか?
 本気で「良い習慣を身につけたい」と思うなら
 感情は抑えない、整理する
 ダウンサイドリスクを見積もる
 臨機応変、朝令暮改
 「頑張った私」は言わない
 睡眠時間を優先する
 テレビから離れる
 効率を上げるために通勤を考える
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
 後悔先に立たず、後にも役に立たず
 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 ゾンビ情報は損をする
 モチベーションが上がるトリガ
 不満を持つ
 サラリーマンは何歳で「あがり」か〜こっそりガツガツのススメ
 コーチングの引き出す質問を使ってはいけない
 お付き合いを遠慮したい人の10パターン
 みんなより劣っている感覚がある集団に所属する
 ストレスを解消する15分の脳トレ
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 仕事が完了したらすぐに次の仕事にとりかかる
 後輩を優秀にする
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 緊急の仕事を優先する
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 できることしかできない
 時間を見える化する
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず
 スケジュール・タスク・ToDoを一元化する
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 管理職の評価のポイント
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 自己管理能力を上げる方法
 効果を見るならひとつづつ変えなさい
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力3:慣性の視点
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 魚の目―フローを見る力1:3つの力を理解する
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 予算管理のコツ2:予定外の予算がの確保の仕方
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 決断力をつけるのは睡眠とリラックス
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 複数系統をつくておくと失敗しない
 方針づくりは全員参加
 発想法:制約条件の理論
 弱音を吐くな
 タイプ別ストレス発散の方法
 やってみることには苦痛がともなうと意識する
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 答えは相手に言わせると前向きになってくれる
 できる人はやっている 上司を使い倒す50の極意
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 出来ないって言うな!
 ルールとモラルはモラルを守れ
 仕事をするための知識はなんですか?
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

ドラッカー名著集2現代の経営[上]

ドラッカー名著集11企業とは何か

ドラッカー名著集12傍観者の時代(ドラッカー名著集12)





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過去と相手は変えられない




 「去年から××さんには言ってましたけど、何もしてくれなかったです」
 「自分は以前は○○をやっていて今の仕事は担当してなかったので、××に問題があると言われても…」
 「それ(問題)は気がついていて、昨年●●さんに依頼しましたけど、改善してないです」

「長」のつくような役を持っている人ですら、こういうことをいう人がいます。それも会議の場で。

こういうのを聞くとつい「イラッ」とします。なるべく抑えてはいますが、多分顔に出てるでしょう。

 「お前と話すのは時間の無駄だ! この場からでてけ!」

とつい言いたくなります(言ったことはないですよ。多分)。

■過去と相手は変えられない


以前の記事でも書いたような記憶がありますが、

  起きてしまった事実は変えられない

です。解釈ならいくらでも変えられますが。

ということは、ある課題や問題があって、それをどうするかという時に、過去に誰が何をしたかはその原因や理由を探ろうとする時以外、意味が無いんですよ。
それを延々と述べている人がいる。

 変えられないものを批評して何が良くなるというんだ?

※…とちょっと感情的な文章になってしまいました…。冷静に冷静に。

エリック・バーンという人の名言に

 過去と相手は変えられない
 変えられるのは、未来と自分だけである

というのがあります。まさしくその通り。

たとえば他人を変えられるとしたら、それは自分がその他人に対してどのような説得や働きかけをしたかによってであって、他人が変わらなかったことを責めること自体が、当人が何もしていない証拠です。行為はあったのかもしれませんが、結果が伴わなければやってないのと同じです。

■過去と他人を語ってはいけない


つまり、なにか発言するときには、

 自分の行為と未来を語る

ことをしないといけないんです。

未来を語るためには、「あるべき姿」を描いて、それを自分がどのようにコントロールするのかを決断することです。そしてこれをやり抜くことを宣言することが、多分上司から信頼されるコツです。

当然、当初予定したとおりにはいかない場合が少なくありません。
その時にも、「他人が××してくれない」ではなく、「じゃぁ、○○をする」と変節してしまえばいいです。目的は成果を出すことなので。手段は問いません(コンプライアンスに違反するようなものはダメですが)。

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大局に着眼する




私が若かりし頃、上司から製造品質問題の分析と対策の報告を指示されたことがあります。
そこで指示されたのは

 「4Mに分解して層別せよ」

でした。私はこれに反対して、過去全ての不良現象と対策の一覧をまとめた表を作っていた所、上司に「オレの入った通りにやれ!!」とえらく怒られた記憶があります。

なぜ反対したかというと、個別の不良現象は不良現象であって、何かに分類しようとすれば、それは複数の原因を持っていてMECEではなくなる。不正確なデータは存在意義がない、というものでした。
※いま思えば赤面モノですね。

結局しぶしぶ上司の言うとおりのデータを纏めて、「問題点として○○が大体40%ぐらい………」とやった結果、関係部門を巻き込んで頻度の高い問題グループの設計的な見直しをして不良が激減しました。

■大局に着眼する

囲碁で、「着眼大局着手小局」という言葉があります。

若い時は特に視野が狭いので、重箱の隅をつつくようなことをしがちになります。ところが細かいところに意識を集中していると、全体としてバランスが悪くなっても気が付きません。

全体の筋を間違えると、大きな時間や労力のロスになります。
仕事をしていく上では、大筋を見失わないこと、効率良く物事を進めることが重要です。

だから、タスクをするときには、そのタスクに集中し、進め方を考えるときには手段ではなく流れを考えましょう。

今あげた例で説明すると、大筋は、「どこに資源(ヒト、モノ、カネ)を集中したらいいか」ということです。

そこをわかるようにするためなら、多少の誤差など考慮する価値はありません。

定量的なデータがないからダメだとか、あいつが言っているからその意見は聞きたくないなどというこだわりは仕事の成果に対して害悪にはなっても良いことはありません。
細かいことや自分の考えにこだわらず、先達のアドバイスに従いましょう。

もし最終的にそれではダメだったとしても、「こうしたらダメなんだ」という勉強になったというふうに考えてください。

■レポートもチェックしすぎない

部下や後輩を持つようになると、「レポートをチェックしてください」「プレゼン資料のチェックをしてください」などと依頼される場面が出てきます。

この時も、

 ・ストーリとして成り立っているのか
 ・説得力があるか

にまず着目して指摘しましょう。誤字脱字を細々と指摘すると嫌われますよ。

もちろん、顧客に見せるなど誤字脱字がないことが重要な資料ならきちんと指摘しないといけませんが、社内の関係者に見せる程度の資料なら、多少誤字脱字や「てにおは」が間違っているくらいで指摘する必要はありません。

メリハリを付けましょう。

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