一貫性を持たないように意識する




過去記事で、「一貫性の原理」や「認知的不協和」を利用した説得術などをご紹介しましたが、これはわかっていても引っかかる場合があります。

人と何かを議論しているときに、「ちょっと前に××って言ったよな〜」と瞬間的に頭のなかで考えてしまって、自分のポジショニングや次の発言を決めている場合があるんですね。

■自分の主張を変えてもいい

★P208〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●ときには自分の持論や主張を変える勇気も必要
そのほか、自分の意見や態度をコロコロと変えるということは信頼できない人の条件としてよく指摘されます。

私たちは他人から信頼されるようないい人でありたいと思うために、自分の発言と行動を一致させようとします。

このような心理を心理学用語では「一貫性の原理」というのですが、自分の発言と行動が一致しない場合、人は不快な感情(認知的不協和)を覚えます。

ですから、人はこのような不快な心情になることを避けるために、無理やりに発言と行動を一致させようとする場合があります。

例えば、日ごろから周りの部下に対して「経費削減」を徹底させている上司は、事情が変わって経費を使いたいと思ったときも、部下に「経費削減」を徹底させてきた手前、本当は使ってもいい経費だとしても、なかなか使えないという心理になるわけです。

しかし、そのような「一貫性の原理」にもとづいた心理行動が強すぎる人は、実は「編されやすい」ということがいえるのです。

例えば、悪質な宗教団体などは、このような「一貫性の原理」を利用して「自分で一度決めたことを途中で変えることは、心や意志が弱い証拠だ」と非難して脅しをかけて、「最後まで信念を貫いて一緒に頑張ろう」と励まして、あなたを編そうとするわけです。

確かに自分の意見がコロコロ変わる人は信用がないかもしれません。しかし、明確な理由があって自分の考えが変わったり、途中で方針を変えるような場合には、そのことをしっかりと周りの人たちに説明して理解を得る努カをすることが大切です。

「いい人だと思われたい」「みんなに尊敬されたい」という気持ちが強すぎると、このような自分の主張をしっかり伝えることができずに、「一貫性の原理」を利用されて操られたり、編されたりする場合があるので注意しましよう。

マルコ社(編集)(著) 『他人を支配する黒すぎる心理術
―――――――――――――――――――――★


その場その場の都合によって自分の主張を変えるというのは、あまりいいものではないかもしれません。
それは本書の言うとおり、社会的に信頼を失う危険があるというのを、たぶん、子供の頃から学習しているからなのかも。

だからこそ、「一貫性を持たない」と意識すると、ちょうどバランスが取れるくらいになるかと考えてます。

今はそう考えてる

つまるところ、「今、こう言うと過去に行ったことと矛盾する」と思っても、今は○○だと考えているのであれば、それをそのまま言ってしまえばいい、ということです。もちろん、その発言が何かの目的にかなうのであれば、という条件付きですが。

ある目的を達成するために、過去に発言したことと矛盾していることを言う必要があると考えたのであれば、過去の発言は忘れたふりをして、「○○だ」と発言してしまえばいいです。
それで、「過去の発言とは違う」と突っ込まれても、「それはそれ、これはこれ」が大人の議論の仕方というもの。
※「大人の議論
※これは以前見たアニメ(「ふしぎの海のナディア 」)でのセリフで、とっても印象に残ってます。

本書では「きちんと理由を説明できる」と書かれてますが、個人的にはその説明自体も不要で、「今は、そう考えるんだから、そう言ってます」でもいいと思います。

もちろん、追求する側になったときには、その程度では怯みませんが。

■一貫性の原理には引っかかる

「一貫性の原理」というのは、人間なら誰しも持っているようです。だからこそ、これを利用した説得術が多用されるわけです。

そういう無意識のバイアスがあることを理解すれば、そのバイアスを取り除くためには、その逆をやるとちょうどバランスが取れると考えてます。

ただし、相手の信頼関係を保ちたいときには、多少バイアスがかかっていたくらいがちょうどいいので、必要最小限に抑えるほうがいいです。したがって、過去の自分の発言を否定することによって、自分の得たい結果が得られると考えられる場合に限って、「あっさり一貫性を無視する」ということをやったほうがいいです。

相手と一過性のお付き合いなら信頼関係なんて気にする必要はありません。
「さっきはこう言った」と突っ込まれても、「さっきはさっき、今は今」とシレッと言っちゃいましょう。




■参考図書 『他人を支配する黒すぎる心理術

「人を操る」とは「良好な人間関係を築くこと」につながるのです。

人間関係の悩みを解決して、円滑なコミュニケーションを行なう方法のひとつに、心理学をベースにしたコミュニケーション法が存在します。
心理学的見地から、相手の表情やしぐさ、行動を分析して心理状態を把握し、コミュニケーションに役立てる心理術のなかでも、相手を「支配する」(=操る)心理術にフォーカスしたのが本書です。
コミュニケーションとは言い換えれば「操り合い」のこと。心理学をベースにした心理誘導に役に立つ考え方や具体的なテクニックを学ぶことで、コミュニケーションスキルは大きく向上することでしょう。そう、「人を操る」とは「相手との良好な人間関係を築くこと」につながるのです。
本書では人を操るための心理学や心理テクニックを紹介するために、「心理学」「心理術」の専門家への取材を敢行。心理学の基本や相手の心を透視(見抜く)技術について紹介するとともに、メインコンテンツでは相手の行動や心理を自分の意図した方向に誘導する心理術を紹介しています。




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他人を支配する黒すぎる心理術
著者 :マルコ社(編集)

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●本書を引用した記事
 最初に違いを言う
 緊張するプレゼンは最初に手を広げる
 「まばたき」をコントロールする
 不意打ちでYESと言わせる方法
 名前を呼ぶと親密度が増す
 返事は「そうだよね」を使う
 説得術:無言で相手を誘導する方法
 声の大きさや音程を使い分ける
 人に合わせて話すスピードを調節する
 サインに気をつける(話半分、観察半分)
 接種理論〜論理構造を図示してアンチテーゼを出す
 接種理論〜評論家タイプの同僚を利用する
 誤前提暗示を活用する
 ランチョン・テクニックで和やかに議論する
 一貫性を持たないように意識する
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 「姿勢反響」で上司から信頼を得る
 行動原理を知ると人の行動が読める
 ボディランゲージを聞く
 援助はうけない
 サインに気をつける
 人間がつくウソの種類
 他人を支配する黒すぎる心理術
 正面の理、側面の情、背面の恐怖

●このテーマの関連図書


税務署員がこっそり教えるお金の裏ワザ-サラリーマン最強の蓄財術(中公新書ラクレ)

思い通りに人をあやつる101の心理テクニック(フォレスト2545新書)

相手を自在に操るブラック心理術(日文新書)

格差社会を生き延びる“読書”という最強の武器

他人が必ず、あなたに従う黒すぎる心理術

伝え方が9割





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問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3




システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。

 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理

引用が結構長くなってしまったので、複数回に分けてお送りします。

■問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3

前回の記事でも書きましたが、因果ループ図というのは、キーワードを線で結んだだけのとてもシンプルな絵です。
ですので、全体像が俯瞰しやすいので、議論するときも重要なポイントについて集中しやすくなります。

このことから、次の2つのメリットが導き出せます。

■問題解決のための重要要因を見出す能力を養える

★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
全体を把握する力は、そのまま課題発見力に影響する。

ビジネステーマについて、部分的にしか見えていない場合、見えている範囲から課題を発見しようとする。

だが、もしかしたら、課題は自分が見えていなかった範囲の中に潜んでいるかもしれないのだ。

つまり、ビジネステーマの全休が見えるということは、重要課題を発見するために必要な条件なのである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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■効果的なコミュニケーション.ツール

★P45〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

4.効果的なコミュニケーション.ツール
システム・シンキングは、ロジックツリー同様、図解思考である。

図解思考のよい点は、自分ひとりでもできるが、むしろグループで活用することに向いていることだ。

つまり、組織の中での話し合いのツールとして活用することで、コミュニケーションが円滑に進むのである。

システム・シンキングは、グループメンバーが論理的に話し合い、結論に至るまでのプロセスを管理するのに、非常に効果的なッールである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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■図にはルールがある

もちろん、因果ループ図にはいろいろな書き方のルールがあります。

簡単にまとめると

 ・2つ以上の要素をあげ、その因果関係を矢印線(「リンク」)で示す
 ・要素は数字で表されるものである(このため、要素を「変数」と呼びます)
 ・強化される因果関係には矢印線の終端(矢印のある側)に"+"記号、逆の場合は"―"を入れる
  たまに「S/O」や「同/逆」なども用いられる
 ・全ての要素がループによってつながるように書く
 ・2本の短い平行線で時間的遅延があることを表す

ということです。
詳しくは、因果ループ図(いんがるーぷず)にありますのでご参照を。

たいていの因果関係は過去に書かれたものに当てはまるので、基本的なパターンを覚えてしまうのが一番簡単かもしれません。せっかく誰かがうまく書いてくれたものなのでありがたく利用させていただきましょう。

これは「システム原型」と呼ばれていて、典型的なものは以下の様なものです。

  応急措置の失敗(fix that fail)
  問題の転嫁(shifting the burden)
  成功を呼ぶ成功(success to the successful)
  エスカレーション(escalation)
  成功の限界(limits to success)
  漂流する目標(drafting goals)
  共有地の悲劇(tragedy of the commons)
  成長と投資不足(growth and underinvestment)
  予期せぬ敵対者(accidental adversaries)
  遅れのある平衡ループ(balanceing loop with delay)

それぞれは、この単語でググって(ヤフって)みてください。きっと簡単に見つかります。

※注記:システムシンキング
※ 普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※ この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。




■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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●本書を引用した記事
 読書のアウトプットの増やし方
 プレゼンの原稿は作っても読んではいけない
 良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方
 リンクリストを活用する
 マルチPC環境はVNCとTeamViewer
 会議が失敗する理由
 ワークショップを理解する
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 プレゼン資料作成技術:色を使い分ける
 上司の言うことは全部やる
 ポイントは3つあります
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 反対せずに異論を言う方法
 レビューの読み方
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 スケジューリング7つのコツ
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 問題解決の7ステップ1
 アウトプットから始める
 成功の秘訣
 神様が決めてくれる
 自分のケース
 マイクロ挫折をする
 会議室カレンダー
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 リーダになるには
 質問する
 カシオのKeisanサイト
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 会議は中途半端にはじめる
 2ヶ月カレンダー
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 次の一手を考える
 アクションレビュー
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 他人に操られないためのルール
 合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 プレイングマネージャーのミッション
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 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 「たらない」ところから始める
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 同僚を持ち上げると評価が上がる?
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット4
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット2
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット1
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける2
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
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 人を動かす:人に嫌われる方法
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 「覚えられない」は本当は必要としていない
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 同僚の成功をよろこぶ
 「しない」はできない
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:父は忘れる
 「上司」というコンサルタントを雇う
 できない理由は自分が作った限界
 グレイなリソースを使う2
 問題の見方こそが問題である
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン04:時間と空間
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 一枚岩チームに所属しない
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 論理的に話すコツは、話す前に紙に書くこと
 相手に勝たせると味方ができる
 魚はミミズで釣りなさい
 言葉の力をつける
 社会人の勉強方法は、学生とは異なる
 次のステップを勉強しなさい
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 ペーシング・ディスペーシング
 チームが高い成果を出すための方法
 相手の立場によって言い方を変える
 昇進は性格で決まる
 決定しないという決定
 目的を明らかにする
 意見から始める


●関連図書
 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方
●このテーマの関連図書


システム思考をはじめてみよう

学習する組織――システム思考で未来を創造する

やり抜く力GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

大前研一洞察力の原点

サービスデザインユーザーエクスペリエンスから事業戦略をデザインする





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問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット2




システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。

本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。

 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる

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「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる




結構、高度で丁々発止な会話が飛び交う会議。あまり頻度は高くありませんが、こういう場も会社ではあります。

そんな時に、「この議論って変だと思うけど、言ってもいいのかな?」みたいな思いがもたげることがあります。

■高度なやり取りに根本的な疑問

★P30〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

会議やミーティングが終わってから、「ほんとは私、こう思っていたんだけど」とか「みんながああ言うからさ、イヤだけど賛成したんだ」と言う人がいます。

その気持ち、行動体系、わかります。

その場の雰囲気に圧されて、

 「今、こんなことを言ったら場違いかな」

とか

 「つまんないこというやつだなと思われないかな」

など、言いもしないうちから自分で自分自身を否定してしまいます。

これは誰にでもあることです。

だから自分を卑下しないで下さい。

 若くて、経験がなくて、知識がなくて、出る杭は打たれると教育されて、これまですっとモテなくて、周りは上ばっかりで、部下に注目されていて…

それは当然あることです。

みんなの前で堂々と自分の意見を述べて、ほかの人からもすこいと思われている部長。

 はじめから歳がいってて、百戦錬磨で、東大卒の修士で、帰国子女で、出る杭はどんどん出ろという教育を受けて、いつも周りに女性がいて、最初から部下を持っていて、注目のプレッシャーにさらされることもなく自由闘達に、今を迎えた…

ということはますあり得ない。

高津和彦(著) 『話し方のルール
―――――――――――――――――――――★

※後半の部分は引用としてはちょっと冗長だったかもしれませんが、面白かったのでそのまま引用しました。

ここで注目して欲しいのは、

 「こんなこと言ってもいいのか?」
 「これって、自分だけがわかってないのか?」

みたいな疑問が湧いた時に、どう対処したらいいのかについてです。

私の経験だと、

 「はぁ? いまさら何を言ってんの?」
 「いま、それを言うか?」
 「はい? 今までの議論を聞いてた?」

みたいな反応で、冷たい目が返ってくることが多いです。

これをやられるとヘコみますね。確かに。

でも、数少ないとはいえ「○○君が言ってくれたおかげで、根本問題にたどり着いた!」と褒められた経験があること。
ブタもおだてりゃ木に登る

こういう冷たい反応を何度も経験すると、だんだん「この疑問は妥当か?」とか「相手の発言の真意を読む」みたいなことが、感覚としてわかるようになります。これは他人に教えられるものじゃありません。

★P31〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

むしろ、一度は(バカな人」と人から思われたことがある方がいいのです。

いつも思われてちゃダメだけれどそういう経験こそが必要なのです。

 「お前はバカか!」

と言われて反省する。言われないように勉強する

一番大事なのは、バカと言われるかもしれないけれど勇気を出して言うことです。

あなたの「気」は、話す内容とは別に、聞く人の心に伝わります。

そして、話すタイミング、持って行きよう、話す場所など、いろんなことを成功と失敗を通じて体得していきます。

そうすると失敗の数も減ってくる。

だんだん「力シコイ人」と思われていきます。

問題は 「バカな人」と思われないために何も話さないこと

話さないこと自体はバカじゃないけど、じいーっと、すうーっと、なあーんにもしゃべらなかったら、経験で得られるものも得られません。それより失敗を乗り越えられる自分を作っていきましよう。

高津和彦(著) 『話し方のルール
―――――――――――――――――――――★


あまり気持ちのいい経験ではありませんが、神経を集中して相手の話を聞く、聞いたことの意味を深く解釈するというのは、発言の経験だけではなく、人生すべての経験を利用してするものです。

経験はやってみないことには得られません。




■参考図書 『話し方のルール

人前で話すと緊張し、声が震えてしまう・・・。
恥ずかしくて人の顔を見て話せない・・・。
異性に話しかけても、会話が広がらない・・・。

話し下手だなぁと自認している人は、話すことに関しての恐怖感を抱いている。その恐怖感を取り除くには、「話し上手になるための考え方」を学ぶことをお勧めする。この考え方を軸に、コミュニケーションのとり方やトレーニング方法を解説する。




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話し方のルール
著者 :高津和彦

話し方のルール
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話し方のルール
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●本書を引用した記事
 会話の技術:話が盛り下がっても頓着しない
 話し上手より聞き上手
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 攻めたほうが勝つ
 「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる
 印象が良くなる話し方のルール
 話すのが面倒な理由



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唯一絶対の方法はないという唯一絶対のルール





私は歴史モノ、とくに戦争ものの本が好きでよく読みます。

戦争自体は好きではありませんが、そこに展開される将兵や指導者の思考のプロセス、その結果としての戦略や戦術の展開を見ていくのが好きです。


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全員反対なら最高のアイディア




 「いいアイディアだと思ったんだけど、反対意見が多くて…」

こんなことありませんか?

反対意見が多い、もっと言えば全員反対と言われたなら、多分すごいアイデアだと考えるようにしています。

このネタはちょうど最近読んだ本『丁寧を武器にする』で思い出しました。

■店舗の立地診断でダメ出しをされた

著者の小山氏は新しい店を出そうとした時に、複数の立地診断の会社に、店舗予定地の診断をしてもらったそうです。その時の結果は

 「1日の売り上げ8000円。来店客数8人がいいとこで計画は白紙に戻したほうがいい」

という報告が全ての会社から回答があったそうです。

立地条件などの複数のプロが見て、全員が「全然ダメ」と判断されるような土地。普通なら諦めちゃいますよね。

で、小山氏はどうしたかというと、「じゃあ、やろう」と判断したと。

■常識で測れないからダメなアイディアに見える

自分以外の人から見て、「ダメ」と思われるということは、いわゆる常識ではダメだということです。

帰納法的にダメというのは、「過去にはダメだった」ということであって、未来を決定づけているわけではありません。

もちろん、過去に同じような失敗をした人がいたからこそ、ダメだったのであって、失敗した人と同じことをすれば同じ結果が得られるだけです。

しかし、自分のアイディアが常識とは別のところにあるのであれば、それはやってみる価値があるわけです。常識という判断基準とは別の尺度がない人には判断できないこともあるわけです。

世の中はそうして変わってきているんですね。

■一握りの人物になれるチャンス

そういう反対論に対して、「オレがやってみせる」といえる人というのは、多分、一握りの少数派です。普通のサラリーマンにはムリです。

それでも、多数の人、とくに専門家と言われる人たちから否定されたアイディアを思いついたとしたら、そのアイディアはとてつもなくすごいアイデアなのかもしれないと一度は思い直してみるといいかもしれません。

そのアイディア自体はもう言い出さずに、そのアイディアのゴールに向かって少しづつ現実を変えていく(実績を作っていく)活動を長い目でやってみると、自分にしかできない仕事が出来るようになります。

 「このアイディアだけは捨てないぞ」

と思い続けることで、ちょっとだけ現実をそのアイディア方向にむける小さな(反対の少ない)アイディアがみつかり、10年後にはみんなが同意してくれる状態をつくれるかも。

私は当初、「そんな夢物語を…」と言われたことを十余年続けてました。おかげで今の地位や評価をもらえるようになりました。世の中のレベルからしたら大したことはありませんが。ウチの会社の中ではそこそこのレベルだったみたいです。

ライフワークみたいになっちゃいますが。

■『丁寧を武器にする

余談ですが、本書の面白かったところだけ、ちょっとキーワードを抜書きしておきます。
メモ代わりに。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●ケーキ屋と普通の企業の根本は変わらない
 僕は、ケーキ屋は普通の企業と根本的には変わらないと考えている。スタッフの指導は不可欠だし、商品を生み出し、店や商品をどうアピールするかも考えなければならないし、コストも計算しなければならない。おそらく、普通の企業に勤めるビジネスパーソンと同じことで悩み、同じことで苦労しているだろう。
●1本の小山ロールに習熟すると、ものづくりが変わる
 1個の商品を深く掘り下げて考えることではじめて、基礎力がつく。その基礎力のひとつが、『丁寧な力』だ
●エスコヤマには失敗作は存在しない
●ネタを仕込むのではなく、感じることから始まる
●リーダーに必要なのは、自分の足りないところを知ること
 大切なのは自分の発信力を高めることなのだから、人をうらやんでいる時間などない
 自分の役割に気づいていない人は、サインに気づいていないだけ
 まわりの人を責める前に、自分へのサインを見つけるべきだ
●素材がいいことはアピールポイントにはならない。
 自分の伝えたいストーリーや歴史にあった素材を使わないと食べる人には伝わらない
●大事なのは掘り下げてやりぬくこと
 お菓子はおいしくて当たり前である。大事なのは、お菓子のまわりにあることまでも深く掘り下げてやり抜くという事だ
●技術は伝えたい事を伝えるための道具
 パティシエは職人なので、もちろん技術は必要である。しかし、素晴らしい技術を持ったパティシエでも、思い通り活躍できる訳ではない。自分がケーキを通して何を伝えたいのか、どのようにその想いを伝えればいいのか。時にはケーキで伝えたいことを、自らの言葉で熱く語らなくてはならない時もあるだろう。それを高度な技術力をもって具現化できた時に、初めて多くの人に受け入れてもらえるのだ。

小山進(著) 『丁寧を武器にする
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■参考図書 『丁寧を武器にする

1本売りロールケーキのブームを生んだエスコヤマ。なおかつ、初出場したショコラの世界コンクールでは最高位を獲得! 初出展、海外修行なしのパティシエのこの快挙に、世界は驚きの声をあげた。「足りている時代」の今、生き残るために大切にすべきこととは? 常識を超えた経営手法、人材育成、仕事哲学が各界・各マスコミで話題の著者、小山進の初めての一般書。待望の一冊がついに刊行!




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丁寧を武器にする
著者 :小山進

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なんとなくグズ



■いやな命令


上司から、明日の打ち合わせの予定を変更するように先方に伝えてくれ、と頼まれたとする。

あなたならどうしますか?

 即座に受話器を取り、先方にそれを伝え、了解を取って上司に報告する。

概ねの上司が期待するのはこんな行動でしょう。

ところが、

 「わかりました」といったきり、電話をする様子もない。
 上司がしびれを切らして、「さっきの件はどうなった?」と尋ねると、「午後のほうが先方がつかまりやすいと思って」とか、「今日中に連絡すればいいのかと思ってました」と答える。

まぁ、指示を忘れているわけではなく、マイペースで物事を判断し、自分の都合や感情で判断してしまうタイプの人がいます。

電話をして相手がつかまるかつかまらないかは、かけてみなければわからないし、連絡が遅くなれば、さっきまでは変更可能だった先方のスケジユールが動かせなくなってしまうことだってあります。すぐに実行に移せば忘れる心配もないのだが、後まわしにすることで結局亡心れてしまう危険性もあります。

こういった一つのことを実行するとき、テキパキと処理するタイプと、グズグズして周囲をイライラさせる人がいます。

また、普段はなにごともテキバキと処理するタイプの人でも、クレーム処理や無理な依頼をしなければならないときなどは、できるだけ先延ばしにしたいという心理が働いて、わかっていながら遅らせてしまう場合もります。

■嫌なことほどすぐにやる


これはイヤなことは後まわしにしたいという気持ちからで、わからなくもありません。

誰だってイヤな思いをするとわかっていることにはかかわりたくないし、できれば避けて通りたいと考えるでしょう。

でも、実はイヤなことほど最優先して、さっさと片づけてしまうのが得策なのです。

グズグズしていればそのイヤなことから逃れられるというのなら別ですが、どうせ避けて通れないのなら、一刻も早く処理してしまったほうが、とにかくその件には決着がつき、なんらかの結果が出ます。

連絡するのがイヤだからといって先延ばしにしていれば、その間ずっとそのことが気になって、イヤな思いを引きずり続けなければならくなります。つまり、嫌なことが起きるのは同じでも、それを「やりたくななぁ」と考えている時間ぶん、よけいに「いやな気持」を感じる必要があるわけです。

さらに、さらにそんな落ち着かない時間を過ごしていれば、つまらないミスをおかしたり、無愛想になったりして、周囲にも余計な迷惑や好ましくない感情を振りまく結果になって、自分の周囲からの評価を下げかねません。

イヤなことだろうとそうでなかろうと、物事の処理をグズグズすることには

 「百害あって一利なし

と考えましょう。

■もしグズグズ人間にあたったら


もし、自分がそういった「グズグズ人間」に何か頼まないといけないとしたら、どうしたらいいのでしょうか?

グズグズしているか、すぐにさっさとやるかは、ある程度相対的な物もあります。
あるグループの中では、そのひとは「すぐにやれない人」だけど、他のグループの中ではそうでもない場合もありますので、「〜さんと比べて仕事が遅い」と考えると、それがやたら気になったりします。
管理職になると、複数の人の行動を注意して見ることになるので、この「相対的にグズ」が気になってしまいます。

また、そういったものは性格的なものが影響しているみたいですので、注意してもあまり改善しません。

逆に、「この上司はやたら急かすのでイヤだ」とか言われかねません。
そうなると上司の指示自体がグズグズする理由になってしまうので逆効果。

上司としては、できるだけ迷惑をかけられないように防衛したほうがいいようです。

つまり、仕事に重大な支障が出そうなものは、

 その人には頼まないようにする

これがトラブルを起こさないコツかもしれません。



posted by 管理人 at 18:28 | Comment(0) | TrackBack(0) | 思考技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

アイディアを出すには外発を利用する




アイディアを出そうとした時、アイディアが必要なときに、どんなことをしますか?

それについての何かをじっと考える人と、とりあえず、ネットでその課題に関して検索して見る人といるようです。自分の経験だと、後者のほうがアイディアが沢山、多面的に出せるようです。

★P63〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●外発的因子でアイデアの連鎖を生み出す

アイディアがたくさん欲しけれは、アイデアが生み出される引組みを理解することです。

アイディアは、外発的因子(知覚情報)によって、脳内の内発的因子(意識、経験によりできる反応因子)が刺激されたときに湧き上がります。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
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まぁ、その解決策自体がネット上で公開されている場合もあるのですが、そうそう都合良くは行きません。

それでもネットで検索するのは、考える手がかりが必要だからです。

それに、その課題や課題に類似する問題に対して、多くの人が色んな角度から分析している資料が見つかります。その分析を手がかりに自分のアイディアをまとめていくと、案外しっかりまとまった資料が出来上がります。

■ブレーンストーミング

もう一つの方法が、ブレーンストーミング法です。
これは過去のサラヒン>>の記事<<ブレスト(ブレーンストーミング)で紹介しましたが、まぁ一般的によく知られている手段ですね。

これも、外発的因子を利用するのですが、その場で刺激の応酬ができるので、うまくハマればとっても強力な方法です。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●チームで発想すれば、どんどん広がっていく
アイデアも同じで、あるニユースを聞いてひらめく人もいれは、無反応な人もいます。
アイテアが生まれるかどうかは、個人の知識や経験しだい。これが個人で発想するときの限界です。

しかし、チームの場合は違います。誰かが外発的因子に反応してアイデアを出せば、そのアイディアがまた別の誰かの外発的因子となり、新しいアイデアの引き金になる可能性があります。

お互いに刺激しあうことで、最初はたったひとつだった外発的因子が次々と増えていき、アイデアの連鎖を引き出していく。チームで発想すれば、ブレーンストーミングに代表されるようにアイデアはどんどんと広がっていくのです。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
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たしかにそのとおりです。しかし、ウチの会社では時々うまくいかないことがあります。

ひとつには根本的に誰も発言しないというような場合。

 「何か思いつくことはありませんか?」
 ……し〜ん………

みたいになっちゃうと、ただ気まずいだけですね。無音の世界で、みんなが「早く終われ」と願っているような会議ではアイディアのでようもない。

もう一つの課題は、発想や思考がある面だけに集中しがちになること。

たとえば、「会議での発言を増やすには?」なんてブレストをやっていて、「し〜ん」では笑い話ですが、誰かが「否定的なコメントをしないようにする」と言い出すと、過去の否定的なコメントや、コメントの仕方についてだけアイディアが出てきてきまい、多面的な検討がなされないわけです。

人間はどうしても、直前の言葉にイメージを引きずられるので。

■インターネットこそがアイディア刺激の要素

こういう時に役に立つのがインターネット検索です。

 会議 活性化

などのキーワードで検索してみると、いろんな具体的取組や、その心理的要因、議長の進め方などの説明が簡単に見つけられます。こういったものを参考に自分のイメージを刺激していくことで、全方位的な発想が可能になるわけです。

インターネットで載っていた取り組みそのものが回答になることは多くはありませんが、自分の部署でこれをやるとしたらどんなやり方がいいだろうか、と適用を考えてみるだけで結構良いネタがたくさん上がりますよ。





■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション

本質をつかみ、状況に応じてスキルをアレンジする。未来をひらくビジョンとともに、さあ、変革の灯をともそう。殻を破ることができるすべてのプロフェッショナル、次世代リーダーに捧げる究極のビジネスバイブル。




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ビジネススキル・イノベーション
著者 :横田尚哉

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●本書を引用した記事
 模倣と創造のバランスを取る
 ボトルネックは、決済済の箱
 手帳はいつまでも同じではない
 会議を少なくする方法
 コピーを頼まれたら成長するチャンス
 リスクの時間
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 マニュアル・ガイドライン・モットー2
 マニュアル・ガイドライン・モットー1
 ルールとモラルはモラルを守れ
 アイディアを出すには外発を利用する
 「チーム作業」をすると人数効果が出る
 根回しの進め方



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最初に違いを言う

最近、ビッグデータだのビジネスインテリジェンスだの、インダストリー4.0、IoTだの IT 関係が華やかですね。私のところにもいろいろな IT 関連会社からセールスが来ます。ただ、具体的な提案を持ってくるところまでつながっていくのは、わりと少ないです。セールスの専門家がやっているので、いろいろ研究したり、練習したりしているのでしょうけど、プレゼンの良し悪しって、する方より聞くほうが相手の上手下手を見分けやすくなります。同じように..

記憶術:イメージ記憶法で絵にする

学生時代に、テストの直前に教科書の一部(公式や年号)を丸暗記して臨んだ記憶があります。まあ、結果は「やってもやらなくても」状態だったような気がしますが、まあそれでも必死に覚えようとしていたことだけは確か。テストの前だけですけど。カナダの心理学者アラン・パイボ博上と、ファイン・デスロッチャーズ博士は、大学生に、普通の丸暗記とイメージ暗記をやらせて、その効果を比較してみました。すると、..



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学習効果を高める内省と探求




人の学習と言うのは、内省と探求によって成り立っています。

この仕組を知ることで、自分の学習を促進することができるヒントが見つかります。

■内省

内省とは、考えるプロセスのスピードを緩めて、自分がメンタルモデルを形成した家庭をはっきり意識することです。
探求とは、自分たちの見解をオープンに分かち合い、互いの考えの前提を知るような話し合いをすることです。

内省的に考えるというのは、

 「××であるべき」
 「××なのが理想」

と考えた時に、それに基づいて答えを出すのではなく、なぜ「××でなければならないのだろうか?」と考えることです。
自分の価値観や判断基準、前提条件がなぜ必要なのかを見なおしてください。

たとえば、こんなシチュエーションを考えてみてください。

★――――――――――――――――――――――――――
あなたは車に乗っていて車1台分しかない坂道で渋滞に引っかかってしまいました。前後にはちょっと離れて車が止まっています。ところが、前の車がブレーキが甘いようでズルズル下がり始めました。だんだん加速してきます。クラクションを鳴らしても反応がありません。寝ているのでしょうか…。
――――――――――――――――――――――――――★


ここで、普通の回避策としては、

 なんとか避ける場所を探す

というものでしょうか。ただし、前提として車1台がやっと通れる道となれば、これは使えません。この時前提にあるのは

 衝突しそうになったら避ける必要がある

という前提は正しいでしょうか?
なぜそう思うのでしょうか?

それを考えてください。これが内省です。

■推論のはしご

私たちは、検証されないまま深まっていくことの多い確信の世界に住んでいます。そのような確信が受け入れられているのは、自分の観察や過去の経験から推測される自分なりの結論にもとづいているからです。

真に望む結果を達成する能力を蝕んでいるのは、次のような感覚です。

・私の信念は絶対正しい。
・真実は明らかである。
・私の信念は現実にもとづいている。
・私の選んだ事実は、本当の事実である。

人間は観察可能な事実・経験を元に次のようなステップで知識を蓄積するそうです。

 1.観察可能な事実・経験をする
 2.観察しているものの中から選択した事実を選ぶ
 3.その事実に文化的・個人的な意味づけをする
 4.自分がした意味づけに基づいて推測をする
 5.推測に基づいて、世界に関する情報を持つ
 6.自分の持つ世界観を形成し、それに基づいて行動を選択する

ところが、自分が選択した事実が、過去に形成された世界観に一致する(または類似する)ものであるとき、この3.から5.を飛ばしてしまって、6.にたどり着いてしまいます。
これは経験を積んだ人のほうが多い事象です。

このステップを「推論のはしご」といい、普段人間は過去の経験に照らして、はしごを飛ばして答えを導き出しているのです。

そこを踏みとどまって、推論のはしごを一段づつ展開していくことが「省察」です。

■探求

上記で述べたような、内省・省察を表出させるためには、「なぜ」と問うことが必要です。

 ・なぜそうあるべきなのか
 ・なぜそれを目指さなければならないのか

判断の理由を明確に提示し、深く自分自身の判断のための推論のはしごを明らかにすることによって、よりよい判断のための推論のはしごを探求することです。

それによってほんとうの意味の学習が行われます。

こういう学習が行われたものごとは忘れませんし、あらゆる場面に応用がされるようになります。
アイディアを出したり、解決策を検討したりするときに、これをどのくらいやったかが如実に現れます。

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関係者を巻き込む




★――――――――――――――――――――――――――
意思決定の実行を効果的なものにするには、決定を実行するうえで何らかの行動を起こすべき者、逆にいえば決定の実行を妨げうる者全員を、決定前の議論の中に責任をもたせて参画させておかなければならない。

P.F.ドラッガー 「マネジメント」
――――――――――――――――――――――――――★


意思決定する際には、ステークホルダーを常に意識しなければなりません。

そしてステークホルダーが積極的に参加できるようにするために、関係者の合意のもと意思決定をしなければなりません。すなわち、意思決定によるコミットメントを得ることです。

関係者にコミットメントをしてもらうためには、決定事項を伝えるのではなく、決定前に関係者による議論をすることが必要です。それによってそれぞれの関係者が自らの意志として決定に参与することになります。

この点、日本流の意思決定方法、関係者が集まってコンセンサスをつくる方法をドラッガーは高く評価していたそうです。
これによる弊害は意思決定にかかる時間が長くなるものの、合意形成された結論に対しては関係者の積極的関与がされるため、決定後の行動が早い(決定後に抵抗を受けにくい)という利点があります。

組織は人で構成されており、仕事をするのが人である以上、決定の成否は、人が積極的な関与をするか、抵抗勢力に成るかによって大きく結果が異なります。

成果をエゲル唯一の方法は、ゲルべき成果の形をはっきりさせ、必要な能力を持つ人を巻き込んで共有し、期日を決めて具体的な行動をすることです。

適切な人を巻き込んで、その人達が意思と責任をもって迅速に行動すれば、いち早く成果を上げることができます。






■参考図書 『マネジメント

もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。
「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。

彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。
ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。




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マネジメント
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

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ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

ドラッカー名著集2現代の経営[上]

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