プロジェクトの課題管理の方法２：課題は５つの状態に分類できる
前回の記事で課題管理とは課題の集合体の｝状況｝のコントロールであると書きました。私は「状況」を５つに分類しています。
１．不明確・不正確な状況
２．関係者が「課題である」と合意できている状況
３．課題対応の具体的タスクが検討されている状況
４．課題に対してアクションが起こされている状況
５．課題が解決済である状況
です。このうち１の状況を３・４と誤解してしまうと、課題の解決はできないけど、それがうまく判断できていない人がいる、という事例として、「ドキュメントの作成が遅れて、実装の時間が取れない」という例を挙げました。これは課題ではなく「問題」だからです。
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問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット1
システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。
本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の６つを上げています。
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「全体最適」に引っかからない
「全体最適」かっこいい言葉ですよね。
かつてはこんな言葉なかったのですが、これが使われ始めたのはいつくらいからだったでしょうね。
「全体最適を考慮して」って見た目はいい言葉ですが、大抵の場合は一部の人に不利益を押し付けるための理由付けに使われてます。もしあなたがその対象だったらどうすれば避けられるかをあらかじめ考えておかないと、自分だけ大変な目にあうような場面がやってきます。
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意思決定をする習慣
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成果をあげるエグゼクティブを論ずるにあたって、意思決定は特別の扱いを受けるに値する。
エグゼクティブたる者は、いくつかの明確な要素と手順から構成される体系的なプロセスとして、それらの意思決定を行わなければならない。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー(著) 『経営者の条件』
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人は常に大小さまざまな意思決定をしています。
私達の行動はすべて意思決定の結果です。
行動の質は意思決定の質です。
つまり成果をあげられるかどうかは、適切な時期に適切な意思決定に依存していると言っても過言ではありません。
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マッキンゼーの思考技術２：問題解決は事実から出発する
前回からマッキンゼー・アンド・カンパニーの問題解決の技術の基本についてご紹介しています。
前回の記事で、マッキンゼーの問題解決法の柱には
・事実に基づく
・MECEで構造化する
・仮説主導で
の3つがある、と書きました。
その第1、「事実に基づく」について、『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』から引用します。
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プロジェクトの課題管理の方法３：問題点リスト・課題リスト・タスクリストのちがい
前回の記事で
課題管理表には課題を書く
問題点管理表には問題を書く
タスクリストにはタスクを書く
と、しごく当たり前のことを書きましたが、実際にこれらが区別して使えているかというと、結構怪しい人が多いのではないかと思います。
前回記事で、問題点管理表と課題管理票の違いは書きましたので、本日は課題管理表とタスクリトの違いについて、私が意識している違いを書き出しておきたいと思います。
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問題発見力養成講座：システムシンキングの6つのメリット4
システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。
本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の６つを上げています。
１．経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
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問題発見力養成講座：階層を意識してレバレッジポイントを見つける2
過去記事
ものの見方の10パターン01：ものの見方の10パターン
で書いたように、同じものを見ていても、その見る人によって異なるものが見えるわけです。
さらに、これらの10パターンに深さ方向の概念を持つと、課題解決に結びつきます。
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有之以為利‘無之以為用-空白が結果を出す
道教の言葉で、「有之以為利、無之以為用」という言葉があります。読み下し文で書くと
有の以て利を為すは、無の以て用を為せばなり
ちょっと直感的にはわかりにくいですが、私はなにかを新しく作ったり、それを活用する方法を考えたりするときに、いつもこの言葉を思い出します。
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仕事の基本ルール
