人を動かす:盗人にも三分の理、他人には他人の行動理由がある



 「どうも、あの人とはうまくいかない」

なにか言えば、その反対のことを言うし、何かをやろうとすれば妨害するような行動をする。そんなふうに感じてしまう人がいます。まあ、仕事は仲良しグループではなく、色んな考え方を持った人が利害で結びついているのが仕事なので、あるていどはあきらめないといけないのですが。

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プロジェクトの課題管理の方法3:問題点リスト・課題リスト・タスクリストのちがい



前回の記事で

 課題管理表には課題を書く
 問題点管理表には問題を書く
 タスクリストにはタスクを書く

と、しごく当たり前のことを書きましたが、実際にこれらが区別して使えているかというと、結構怪しい人が多いのではないかと思います。

前回記事で、問題点管理表と課題管理票の違いは書きましたので、本日は課題管理表とタスクリトの違いについて、私が意識している違いを書き出しておきたいと思います。

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プロジェクトの課題管理の方法2:課題は5つの状態に分類できる



前回の記事で課題管理とは課題の集合体の状況のコントロールであると書きました。私は「状況」を5つに分類しています。

 1.不明確・不正確な状況
 2.関係者が「課題である」と合意できている状況
 3.課題対応の具体的タスクが検討されている状況
 4.課題に対してアクションが起こされている状況
 5.課題が解決済である状況

です。このうち1の状況を3・4と誤解してしまうと、課題の解決はできないけど、それがうまく判断できていない人がいる、という事例として、「ドキュメントの作成が遅れて、実装の時間が取れない」という例を挙げました。これは課題ではなく「問題」だからです。

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posted by 管理人 at 06:51 | Comment(0) | TrackBack(0) | 思考技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

プロジェクトの課題管理の方法1:課題とは解決すべき事柄である



何かの業務をするということは、いつも「課題」を解決する活動をしているのと同義だと考えています。
とくにプロジェクトを進める立場にあると、

 プロジェクト管理とは課題管理

なのだなあ、と実感します。

で、さらに進んで、プロジェクトマネージャのマネジメントをするようになると、プロジェクトマネジメントがうまくできない人がいます。そういう人を指導したりするときに、「課題と問題の区別がついてない」とか「課題とタスク、タスクとリスクの区別がついてない」などのように指摘します。

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「努力」と「正しい努力」との差、努力している意識



「努力する」というのは簡単なのですが、どこまでやったら「努力した」といえるのか、みたいな問題は簡単には答えが出ません。

今の社会なら『努力不要論』みたいなのがマッチしているのかもしれません。


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posted by 管理人 at 11:35 | Comment(0) | TrackBack(0) | 思考技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

論理思考力を高めるために「反対の言葉」を考える



ロジカルシンキング、論理思考というと、ロジックツリーやマトリックス図、MECE、仮説思考などいろいろなキラーワードがありますが、それほど難しいことを覚えなくても、日本語が使えれば OK という方法があります。

オススメの習慣は

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マッキンゼーの思考技術5:当初仮説の立案とテスト




本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の3つの柱についてご紹介してきました。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における「当初仮説」の使い方についてご紹介します。

■当初仮説は事実に基づいて

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「立案」
当初仮説は、事実と構造化が組み合わされたところから立ちあらわれてくるものだ。

したがって、当初仮説を立てる第一歩は事実にある。

しかし、どこを掘れば情報があるのかわからないうちに、むやみにあちこち掘り返すことは避ける。このことを忘れてはならない。
 :
 :(中略)
 :
当初仮説を立てるときに、すべての事実を知っている必要はない。その業界やその間題の全体的なイメージを描けるだけの事実があれば十分だ。あなた自身の業界の問題だったら、必要な事実はすでに頭に入っているかもしれない。

それは結構だが、しかし、事実だけでは十分ではない。そこに構造をあてはめなければならない

当初仮説を立てるには、まず問題をその構成要素に分解することから始める。

キー・ドライバー (3 章の「キードライバーを探す」、68頁参照)に分解するのである。

次に、それぞれのドライバーについて、実施可能な提案を考える。「実施可能な」という点が非常に大事だ。

たとえば、そのビジネスが天候に大きく左右されるとする。現実に、ある四半期の利益に関しては天候が主な決定要因だった。そこで、「天気がよくなるように天に祈る」は、実施可能な提案ではない。

しかし、「天候の変化に影響される弱点を改善する」とすれば、これは実施可能な、大項目になる提案である。

次のステップは、大項目に挙げた提案のひとつひとつを、もっと細かな問題点に分ける。

提案が正しいとすれば、それはどのような問題点を提起するだろうか?
それぞれの問題点について、さまざまな答えの可能性を検討する。

それから、さらに下のレべルの項目に移る。それぞれの問題点について、仮説を証明あるいは反証するためにどのような分析が必要だろうか?
多少の経験を積めば、そしてチーム内で議論を重ねれば、どんなことに可能性がありそうか、なさそうか、かなり確実にわかってくるだろう。

こうすれば袋小路に迷い込まずにすむ。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


つまり、当初仮説を立てることで、それを証明する方法、あるいは否定する方法を検討し、それを僅かなコンサルティングセッションで導き出すようにすれば、非常に直線的に問題解決のプロセスが進むということです。

これは、最初から答えがわかっていて、その答えが正しいことを証明しなさい、という数学の問題を解くようなものです。

本書で、

 そこに構造をあてはめなければならない。
 当初仮説を立てるには、まず問題をその構成要素に分解することから始める。

と書かれている部分は、最初にご紹介した MECE を使います。

つまり、当初仮説で切り口を決めて、その切り口を分解し、分解したものに抜け漏れがないようにすることです。

これによって、ムダのないコンサルティングプロセスが構築できるわけです。

同じことは普段の仕事でも可能です。

ある課題が与えられたら、それの解決策を思いついたもので突撃するのではなく、その課題の本質は何で、それを誘発している問題は何なのか(当初仮説)を考えます。つぎに、もしそれが正しいとしたら、他にどのような事実が観測されるべきかをリストアップし、たしかにその事実が確認できるかどうかを調べにいけばいいわけです。

その結果、それが正しいという確信が得られれば、その仮説は真実になります。
あとは、その証明過程で出た事実を分類して、もれなく解決してやれば結果は出ます。

ここで漏らせば、あとでバレで慌ててやり直すことになるので、この漏れのない検討(事実を集めるかどうかは別問題です)が必要になるわけです。


■仮説を確認する

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「テスト」
問題解決のための地図を持って実際に道路に出る前に、やはり各部を点検すべきだろう。

これは、この業界について、クライアント企業について知っているかぎりで考えうるべストの当初仮説だろうか?

すべての間題点を洩らさず考えただろうか?
問題のすべてのドライバーを考えに入れただろうか?
提案のすべてが実施可能で、無理がないだろうか?

当初仮説の立案のところで私は、「あなた」ではなく、「あなたのチーム」と書いた。

マッキンゼーでの経験から、そして、この本を書くためにインタビューしたたくさんのマッキンゼー卒業生の経験からも、チームがまとめた当初仮説のほうが、個人が立てた仮説よりはるかに強力であることがわかったからだ。

なぜか?

たいていの人は自分自身の考えをうまく批判できない

自分のアイデアのあら捜しには、他人の目が必要だ。だから、頭脳明断な三、四人から成るチームこそ、最も優れた手段になる。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


本書のように人間には思考にバイアスがかかります。自分が「いい考えだ」と考えた時点で、もはやそれは冷静には判断できません。

だから、第三者に検討して貰う必要があります。

自分の考えを誰かに話してみることです。同じ目標を持っているチームなら簡単なことです。仕事はチームでするからひとりでは出せない成果が出せるのですから。




■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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 目標は達成可能でなければならない
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 マッキンゼーの思考技術4:最初の会議で問題を解決してしまう
 マッキンゼーの思考技術3:MECEを守ろうとすると論理が強くなる
 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

●このテーマの関連図書


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マッキンゼーの思考技術4:最初の会議で問題を解決してしまう




本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の3つの柱についてご紹介してきました。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における当初仮説についてご紹介します。

■当初仮説

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●最初の会議で問題を解決してしまう――当初仮説
  複雑な問題の解決は、長い旅のようなものだ。問題解決のための地図が、当初仮説である。

当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第三の柱だが、説明が一番むずかしい。
読者にわかりやすく、そして、私にとって説明しやすくするために、この項を次の三つの部分に分けることにする。
 ・当初仮説の「定義」
 ・当初仮説の「立案」
 ・当初仮説の「テスト」

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


「当初仮説」という単語自体、あまり仕事では使わないものですが、私は本書を読んでからよく使うようになりました。

前回の記事

 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する

で書いたように、問題を解決に導く上で、もっとも効率がいいやり方だからです。
当然、この記事に書いたように、リスクもあります。ある一面だけにフォーカスしてしまったり、バイアスがかかって事実を読み間違えるリスクです。しかし、それを補って余りある効果があります。

そして、マッキンゼーでは関係者との第1回の打ち合わせまでに、この当初仮説という解決策を作り上げてしまうのだそうです。それぞれのコンサルタントは、この当初仮説をそれぞれ作って持ち寄り、それをブラッシュアップさせた上で、コンサルティングに臨むのだそうです。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「定義」
当初仮説とは、要するに「行動する前に問題の解決策を考えること」である。

これは矛盾のように思えるかもしれないが、じつはだれでも、いつでも、していることである。

たとえば、自分の住んでいる町のあまりよく知らない区域にあるレストランへ行くとしよう。

スミス通りを行って、三つ目の角で左に折れて、最初の角で右折、レストランはその角からすぐだ、と教えられている。

スミス通りへの行き方は知っている。そこからこの指示どおりに行くだけだ。そう、それでいい。あなたは当初仮説を立てた。
 :
 :(中略)
 :
前項で使った架空ナントカ社に戻ろう。あなたのチームはナントカ事業部の売上げ増のための方法を見つけなければならない。

ナントカ事業について知っていることを話しあってブレーンストーミングをしたあと、そして、事実を集めて分析する作業にとりかかる前に、次のような大項目からなる当初仮説が立つだろう。

ナントカの売上げを向上させるためには

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する
 ・ナントカの単価を下げる。

次の項で説明するが、このあと、仮説の三項目のそれぞれを証明あるいは反証するにはどのような分析が必要かを確定するために、もう一つか二つ下のレべルまで詳細に考える。

仮説というのは、これから証明あるいは反証されるべき案にすぎないことを忘れてはならない

これは解答ではない。

当初仮説が正しければ、数カ月後のプレゼンテーションで、それがそのまま一枚目のスライドになっているだろう。

当初仮説がまちがっていたとわかったら、まちがっていることを証明したことで、あなたは正しい解答に向かって進むための情報を手にすることになる。

当初仮説を紙に書けば、そして、それをどのように証明あるいは反証すればいいのかを見定めれば、証明済みの最終解決に向かって進むための道路地図を作成したことになるのである。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


いかがでしょう? すごく強力な方法だと思いませんか?

私はこの方法を知って、実際に試してからすっかりトリコになりました。MECE もそうですけど、こちらもすごく強力な方法です。

…ということで長くなってしまったので、次回に続く。



■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

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著者 :イーサン・M. ラジエル

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マッキンゼーの思考技術3:MECEを守ろうとすると論理が強くなる




マッキンゼーの問題解決の技術の柱は3つ

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

です。前回、「事実〜」についてご紹介したので、今回は「MECE」についてご紹介します。

■MECE

過去記事でも時々使っていますが、私は情報を集めたり、分析するときに「MECEか?」という判断基準をよく使います。

これはこの本で勉強しました。出版年が2001年なのでかなり古い本ではありますが、私にはバイブル的な本です。

 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

その後、マッキンゼー関連の本を幾つか読んだときに、必ず出てくるのが、このMECEという単語。で、だんだん自分でも使うようになって、いまでは他の人にも、「それはMECEじゃない」と文句をいうように…。

■MECEとは

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●問題解決に不可欠な条件 ― MEEE を貫徹させる
ビジネス上の問題解決 ―― ひいては、他のどんなことでも ―― にあたって、考えを構造化するためには、混乱や重複を避けながら、しかも一分の洩れもあってはならない。

MECE は「ミーシー」と発音する。「互いに重ならず、すべてを網羅する「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の頭文字で、マッキンゼーにおいては問題解決に不可欠な条件である。

マッキンゼーに入社した瞬間から、すべてのアソシエートの頭に MECE が叩き込まれる。

マッキンゼー人の手になるすべての文書(社内メモの類も含めて)、すべてのプレゼンテーション、すべての電子メールやボイスメールが、 MECE でなければならない。

マッキンゼー卒業生に、マッキンゼーの問題解決法について最もよく憶えていることは?と聞いてみればわかる。「MECE 、 MECE 、 MECE 」という答えが返ってくるはずだ。

MECE であれば、最大限の明断さ―すなわち、最小限の混乱―と、最大限の完壁さで思考を構造化できる。

それは問題解決の一番上の大項目から始まる。

つまり、解決しようとしている問題を構成する個別の問題点のリストである。

問題点がでそろったら、それをよく見る。ひとつひとつの項目が独立していて他とはっきり異なるか?

もしそうなら、その問題点リストは「互いに重ならない」。

問題の側面のすべてがその項目のどれかひとつの、しかもたったひとつの中に入るか?
すなわち、すべてのことを考え尽くしたか?

もしそうなら、そこに挙げられている問題点は「すべてを網羅して」いる。

かの有名な大企業、架空ナントカ製造株式会社の依頼で研究をしているとしよう。とりあげている問題は「製品ナントカをもっと売らなくてはならない」である。
チームでは、ナントカ売上げ増の方法として次のようなリストをつくったとする。

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える。
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する。
 ・ナントカの単価を下げる。

かなり大まかなリストに思われるかもしれないが、それはかまわない。もうひとつ下の、もう少し詳しいレべルについては、次の項でとりあげる。肝心なことは、このリストが MECE であるということだ。

これにもう一項目、たとえば、「ナントカの生産工程を改良する」を加えるとしよう。

すでにある他の三項目とどう適合するだろうか?

これはたしかに重要な問題点だが、すでにある三つと並ぶ第四の項目にはならない。

これは、「流通システムを強化する」や、「在庫管理を改良する」などとともに、「ナントカの単価を下げる」のなかに入れるべきものである。

なぜか?、このすべてが、ナントカの単価を下げるための方法だからだ。

このどれでも(あるいはすべてを)他の三項目と並べてリストに入れたら、それは重複になる。

そのリストは「互いに重ならず」ではなくなってしまう。重複はそれを書いている人の思考の不明瞭さを表わし、読み手を混乱させる。

すべての項目が独立して他とはっきり異なる(すなわち、互いに重ならない)リストができたら、今度は、問題を構成する具体的な問題点をすペて含んでいるか(すなわち、すべてを網羅しているか)どうかをチェックする。

もういちど、「ナントカの生産工程を改良する」を考えてみよう。

「ナントカの単価を下げる」の項目のなかに入れたのだった。ここでチームの一人がこう言いだす。

 「生産工程をとおしてナントカの品質向上をはかることも考えるべきではないだろうか?」

そのとおりだ。となれば、改めて生産工程の改良を一個の項目とすべきなのか?

そうではない。しかし、「単価を下げる」の項目のなかの小項目として「生産工程を改良して単価を下げる」を、「……マーケティング法を改善する」の項目の中の小項目として「生産工程を改良してナントカの品質向上をはかる」を、それぞれ加えなければならない。こうして改良されたリストは、次のようになる。


 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える。
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する。
  ―生産工程を改良してナントカの品質向上をはかる。
 ・ナントカの単価を下げる。
  ―生産工程を改良して単価を下げる。

それでは、チームのだれかが、このリストの大項目のどれにも当てはまらない面白いアイデアをだしたとする。

その場合、どうすればいいのか?そのアイデアを無視することもできるが、それは架空ナントカ社にとって損失だ。

そのアイデアを独立した項目としてリストに加えると、項目が多くなりすぎる。

トップにくる大項目が、2つより少なくても、5つより多くても、優れたマッキンゼー・リストにならない(3がべストであることは言うまでもない)

このジレンマにも解決法がある。「その他」という魔法のカテゴリーである。

すばらしいアイデアが二、三あるのだが、どの大項目に人れたらいいのかわからないというときには、いつでもこの「その他」がある。

しかし、注意しなければならないことがひとつ。

大項目としては、「その他」を使わないこと。

これはどうも場違いに見える。小項目の群れのなかに混じっているのは問題ないのだが、一大プレゼンテーションでの一枚目のスライドに「その他」があると、これは奇異に見える。

だから、すばらしいアイデアがでたら、それをなんとか大項目のなかに組み込めるように、もうちよっと努力してみる。

たいていなんとかなるはずだ。どうしてもうまくいかなかったら、「その他」を使う。

そうすれば、なんとか MECE でいられる。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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過去記事

 箇条書きに注意

でも書きましたが、箇条書きというのはすごくロジカルに見えて、実は全くロジカルではない手法です。

本書のように徹底的に考えられた箇条書きなら良いですが、普通の箇条書きは、単に思いついたものを思いつた順に脈絡なく書いてあるだけ。それは論理とは言わない。

MECEが保証されて初めて箇条書きが有効になるんだと思ってます。

■MECEにすることで、抜け漏れがなくなる

MECEを意識すると、論理的にかっちりとした構造を作ることができるようになります。

たとえば、メールを分類するときに

 ・仕事
 ・プロジェクトA
 ・家族旅行
 ・趣味

っていう分類を考えたとすれば、これはMECEではありませんね。

つまり、「仕事」というトップレベルを考えると、仕事以外のレベルを作らないとMECEにはできません。仕事以外=プライベートならMECEにできます。

プライベートにはなにがあるかというと、自分のこと、家族のことが思いつきますよね。
プライベートをMECEに分解するには、

 ・自分
 ・家族

この2つに別れるか?
と考えると、友人、知人、近所などいろいろ思いつきます。

こうやって MECE にすることを考えると、考えが漏れているところがはっきりするんですよ。

だれかに自分の考えを説明する場合に、「××は考えましたが、対象ではありません」といえば理解してもらえるでしょうけど、質問で「××については?」と聞かれて検討されていなければ、多分プレゼンの説得力についてはマイナスポイントがつくでしょう。






■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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●本書を引用した記事
 かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
 「わかりません」にはしつこく食らいつく
 目標は達成可能でなければならない
 すり減らない働き方2
 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

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マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック

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人を助けるとはどういうことか本当の「協力関係」をつくる7つの原則

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マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する




前回からマッキンゼー・アンド・カンパニーの問題解決の技術の基本についてご紹介しています。

前回の記事で、マッキンゼーの問題解決法の柱には

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

の3つがある、と書きました。

その第1、「事実に基づく」について、『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』から引用します。

■事実から出発する

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●問題解決は「事実」から出発する
   事実は、解決に到達するための道を敷き、それを支える柱を築くためのレンガである。事実を恐れてはならない。

マッキンゼーの間題解決は「事実」から始まる。

エンゲージメントの初日、担当チームの全メンバーが、山のような新聞や雑誌の記事、内部リサーチ文書を徹底的に読み込んで、担当する問題をイメージできるだけの事実をかき集めて、最初のチーム会議にそなえる。

そして、チームとして、その間題についての「当初仮説」を立てるやいなや、その仮説を(適切な分析を経て)立証するために、あるいは、その仮説が誤りであることを証明するために、おおわらわで必要な事実を集めにかかる。
 :
 :(中略)
 :
事実の力にもかかわらず(あるいは、それだからこそ、だろうか)、ビジネス人のなかには事実を恐れる人が多い。おそらく、事実を凝視すると(あるいは上のだれかに凝視されると)、そこに見たくないものが見えてくるのが怖いのだろう。

見ないでいれば、嫌な事実は消えるとでも思っているのかもしれない。しかし、消えないのだ

事実から目をそらすことは、失敗へのたしかな処方菱になる。

真実は最後には必ず露見するものだ。事実を怖がってはならない。事実を追い求め、使いこなす。恐れてはならない。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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本書では事実を調べることの理由として、

1.事実は直感の欠如を補完してくれる
2.事実は信頼性の溝に橋をかけてくれる

と述べています。

表現としてはいかにもコンサルタントらしい比喩表現ですが、これは全くの真実。私では異論の余地も補足の余地もありません。

■想像と事実を履き違えてはいけない

ただし、私の環境だけなのかもしれませんが、事実と想像がごちゃごちゃになっている人がいます。ここは厳密に区別しないといけない。

たとえば、5人に聞いたら「この仕事は手間がかかって大変だ」と言ったとします。

だから、5人が言った事実を持って「この仕事は大変なので改善しなければいけない」という結論に至ってはいけません。

「5人が言った」という事実はたしかに事実ですが、「大変」かどうかは事実ではありません。単なる所感です。

さらに、これを「みんなが大変だと言っている」と変換してくれる人もいます。これも事実ではありません。

■仮説を事実で否定する

本書によると、マッキンゼーでは、この「当初仮説」は「否定すべきもの」と捉えられているようです。つまり、当初仮説は当然間違っている。コンサルタントはその会社のことを詳しく知らないんだから、間違っていて当然。当初仮説に事実を加えて、証明できるものだけを残し、否定されたところは、それが肯定できる仮説を立てる、と書かれています。

これは非常に効率的なやり方で、相手(クライアント)の全てを知る必要がなくて、ある評価したい面だけを調査する事ができればコンサルティングは可能なわけです。
※まあ、コンサルタントの言うことが、うまくいかない理由もここにあるのですがね。
※所詮、ある一面だけを切り取って、「こうあるべき」なんていうから、いざ実行しようとするとコンサルタントから見えなかった部分が足を引っ張って結局うまくいかない

マンガネタで恐縮ですが、「ハンター×ハンター」というマンガで、クラピカがノストラードファミリーの警護をするときに、「想定される襲撃者は?」と聞くシーンンがありましたが、相手がゲリラなら対ゲリラの用意を、対抗ファミリーであれば、その狙いそうなところを守れば効率は良いわけです。

もちろん、警備隊長のダルツォルネの言うように「どんな相手に対してもボスを守るんだから、相手を絞り込んで失敗をするな」というのも必要ですが。仕事をする上では、完璧を目指すよりも、効率を目指したほうがいいですから。

■マッキンゼーの仮説・事実

つまるところ、問題からまず「当初仮説」を立てること。それを事実によって補正すること

これがマッキンゼーの仕事術、第1の方針です。

当初仮説については、次々回にご紹介します。
次回は MECE について。





■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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