目的の目的にアタックする


たいていの活動には目的がありますよね。その目的を達成するために手段があります。

では、目的は何によって定義されているでしょうか?

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個人SWOTで未来を考える




あなたの強みや弱みを今すぐに人に説明できますか?

多くのサラリーマンはこういう機会が非常に少ないです。唯一あるのは、転職をするとき。
この時ばかりは、どうしても自分の強みを面接する会社に理解してもらわないといけません。

しかし、この自分の強みや弱みを理解していることは、会社で仕事をする上で、どの様な方法でその仕事(の目標)を達成するかに大きく関わってきます。

つまり、ある目標を達成する方法は、それこそ星の数ほどあります。

そのうちどの方法を採用するかによって、必要なスキルが異なってくるのです。

■SWOT分析

SWOT分析という言葉をご存知でしょうか?

いつものようにWikipediaから引用

★――――――――――――――――――――――――――
SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである[1]。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析している。 フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリー(英語版)により構築された。

SWOT分析―Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――★


もし知らない人がいたら

  これだけ! SWOT分析

を読んでみてください。
※本書はSWOT分析をある程度知っている方には、つまらない内容かも知れません。

基本的に、SWOT分析は企業の戦略策定に使うツールですが、個人についても応用可能なとてもいいツールです。

■目標を建てる前にSWOT分析をしてみる

たとえば、年度初めや、新年などに新たな目標を設定しようとするときに、私はいくつかの候補を挙げて、それぞれの候補という切り口でこのSWOT分析をやります。

というのはSWOT分析の本で書いてあるのをあまり見かけませんが、

 漠然とSWOTを出しても答えが見つからない

からです。あたり前といえばあたり前ですが、

 問いがなければ答えがない

からです。

たとえば、来年は、「自分のブログを立ち上げよう」と考えるなら、

強み(S)、弱み(W)として

 継続力
 ネタ集め力
 文章力

などが必要になります。これを SWOT分析シートにマップするわけです。

さらに外部要因として、機会(O)、脅威(T)として、

 無料ブログサービス
 個人情報
 情報漏洩制約

などがあげられると思います。

これをマップすれば、SWOT分析シートの出来上がりです。

■SWOT分析シートの活用

こうしてできたSWOT分析シートの弱みをどうするのか、脅威をどのような方法で回避・低減するのかを考えることで現実的な目標が出来上がります。

また、こうしたシートを10枚も20枚も書くと、いつも強みや弱みに上がる単語が出てきます。

これがあなたのいつも使っている強みであり、課題です。

これを強化したり、カバーできる方法を次の目標にしていくと効果の高い活動ができるようになります。

個人SWOT、作ってみてください。

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人脈をスタートさせる方法




昇進・昇格面接において、こんな質問をすることがあります。

 「プロジェクトや仕事で困ったときに誰に相談しますか?」

多くの人は、「上司」と答えます。

実は「上司」は期待する答えではありません。困ったときに上司に相談するのは当たり前です。
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成果を上げる5つの条件




より高い成果を上げるためには、成果が出せる仕組みを作ることが大切です。
ではその仕組とはどのようなものでしょうか?

仕組み自体は、業態や担当している業務によって様々な形がありますが、必ず必要になるものは普遍的にあります。

P.F.ドラッガーはこれを5つの条件としてまとめ、『経営者の条件』に記述しています。

 1.時間を管理すること
 2.貢献に焦点を合わせること
 3.強みを生かすこと
 4.重要なことに集中すること
 5.成果をあげる意思決定をすること

GTDをはじめとした成果を上げるための方策はどうしても、時間管理に偏りがちですが、本来これら5つにバランスよく配慮する必要があります。

ドラッガーはさらにこう続けています。

★――――――――――――――――――――――――――
成果を上げることはひとつの習慣である。実践的な能力の集積である。実践的な能力は習得できる。

P.F.ドラッガー著  『経営者の条件
――――――――――――――――――――――――――★


成果を上げるための5つの活動を習慣化して、つねにそこを基礎にして行動していけば、成果は上がるようになります。

そしてドラッガーの言うとおり、成果を上げる能力は、誰にでも習得可能な技術です。

最大の問題は、これらが基礎であり、成果を上げる具体的手段ではないことです。
すなわち、成果はすぐにはあがらなかったり、失敗したりする時があり、多くの人はそこで挫折をしてしまうということです。

だからこそ、習慣のちからが必要なのです。
どんなに状況が悪くとも、習慣によって、それを継続することで、徐々に状況が打破できるようになります。それが時間がかかるのか、直ぐに効果が現れるものなのかはわかりません。それでも習慣として継続することだけが成果をもたらすことだけは明らかだということです。






■参考図書 『経営者の条件

ドラッカー・エターナル・コレクション第一弾。
絶大な人気を誇る不朽の名著。成果をあげるためにいかなる行動をとるべきか。己の強みを知り、時間を知り、なすべきこととなさざるべきことを知る。すべての知識労働者に必須の書。




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経営者の条件
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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●関連 Web
 ビジネスリーダー講座-日経ビジネス
 3分間ドラッカー―ダイヤモンド・オンライン
 経営者のバイブル ドラッカーを学べ―WizBiz
 ピーター・ドラッカー - Wikipedia
 3分間でわかるドラッカー−「経営学の巨人」の名言・至言

●本書を引用した記事
 目的に立ち返る
 常駐タスクをチェックする
 段取りがよくなる段取りシート
 メールはプルシステム2
 ManicTime
 欲しいものを考える
 コーチングの罠
 やらない勇気
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 仕事とは書類を作ることとみたり
 仕事は4時間で終わらせる
 ClipBor
 優先順位をつける
 ドラッガーのセルフマネジメント
 すぐにやる(ドラッガー 経営者の条件)
 ドラッガーの時間管理
 時間の記録
 時間を創造する
 知識とは「何かを変えるもの」
 目標は自分だけが管理できる
 睡眠時間を優先する
 コーチングの引き出す質問を使ってはいけない
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 意思決定をする
 知識とは「何かを変えるもの」
 自分を律すること
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 自らをマネジメントする
 時間の浪費をやめる
 自分でしか成長できない
 機会をつかむ準備をする
 問題は行動によってのみ解決される
 計画を振り返りましたか?
 目標を達成するには時間配分に気をつける
 習慣の力を活用する
 アクションプランには軌道修正が必要
 計画を作りたければ、まず期限を決める
 ドラッカー名著集1 経営者の条件
 仕事効率を上げる基本ルール(技術編)
 行動を組み込まなければ成果はあがらない
 仕事脳は回転の早さではなく体系化
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 時間の定期点検
 一般的な問題、例外的な問題
 行動に転化する
 時間は常に奪われる
 意思決定回避のリスク
 部門目標と個人目標
 唯一正しい目標は立てられない
 やめる・かえる・へらす
 決定しないという決定
 知識と情報、知識の血肉化
 成果を上げる5つの条件
 フィードバックする仕組み
 時間を分析する
 複数の選択肢を得る
 意思決定をする習慣
 時間を創造する
 時間の定期点検
 時間を塊にする
 目的を明らかにする
 人に任せる
 意見から始める
 時間の使い方を記録する
 ビジネス書名著目録(必須図書)

●このテーマの関連図書


ドラッカー名著集2現代の経営[上]

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

創造する経営者(ドラッカー名著集6)

ドラッカー名著集14マネジメント[中]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集13マネジメント[上]―課題、責任、実践





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リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる




「リーダーシップ」「マネジメント」は自分の評価を上げるための2大キーワードです。

ただ、これ、英語そのままで使われているので、「じゃあもっと分かるように説明してみて」と言われると案外できないひとが多いです。

普段の上司と部下の会話で、こういうちょっと理屈っぽいことを話す機会はほとんどありませんが、昇進・昇格面接などだと、時々聞きます。

 「リーダーシップ」ってどういうことですか?

と聞くと、結構長々と説明してくれます。傾向としてよくありがちなパターンは

 リーダーとして目標を定めて、関係者と協力して、結果を出すことです

こんなに簡潔に答えてくれる人はいませんが、まあ、長々と喋っても要約するとこのくらい。

面接なので、考え方や行動を問うだけなので、正解も不正解もコメントしませんが、間違ってますから、これ

もし、この定義が正しいのなら、リーダーになれない人はリーダーシップを発揮する余地はありません。つまり、永遠にリーダーシップを向上させる機会も発揮した実績もないので、永遠にリーダーにはなれません。

それはありえんでしょう。

■リーダーシップとマネジメント

私の知る中で、もっとも簡潔、平易な言葉でに説明してあるのがこちら。

★P52〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

第 2 章では、課長のマネジメントについて述べていますが、「マネジメント」と「リーダーシップ」はどうちがうのでしようか。ここで、わかりやすい定義を一局橋俊介さんの『ヒューマン・リソース・マネジメント』(タイヤモンド社)から見てみましよう。

 ●「リーダーシップ」
  Do the right things 正しいことを自分で考える
 
 ●「マネジメント」
  Do the things right 決めたことを正しくやる

すなわち「リーダーシップ」は、何を為すべきかという課題設定や目標を考えることで、「マネジメント」はそれをいかに行うかという問題解決のやり方、方法論、手法のことです。

高橋俊介(著) 『ヒューマン・リソース・マネジメント
―――――――――――――――――――――★


ちょっと日本語にしたときに、"Do" → 「考える」になっちゃったりしてますので、私は英語の直訳の方を採用してます。

 リーダーシップ=正しいことをする
 マネジメント =物事を正しくする

何が「正しい」かはありますが、わかりやすくないです?

これだから、ドラッカーの言うように、「リーダーシップ」も「マネジメント」もひとりひとりの行動であって、職位ではないわけですね。

ですので、面接での「リーダーシップを発揮するために課長になりたいです」「私は、課長としてマネジメントしたいです」はバツ





■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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課長のルール
著者 :吉江勝

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●本書を引用した記事
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 魅力的な名前をつける
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 自己PR文で「思う」な
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 タスク起票のタイミング
 メールはプルシステム2
 面接技術:入社後に何をしたい?
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 ひとりになれる場所をもつ
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
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 プライミング効果で読書する

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

課長のノート






■参考図書 『ヒューマン・リソース・マネジメント

人事・人材コンサルタントの第一人者である著者が、企業ビジョン・事業ビジョンを実現するために必要な人材マネジメントのあり方を説いた最新テキスト。

人材マネジメントの基本的なフレームワークを経営の観点から体系的に解説しています。
第1章では、事業ビジョンとヒューマンリソースマネジメントとの密接な関係について、よく知られた企業事例をあげて解説。

第2章では、組織運営と評価のしくみ、第3章では中長期的に最も重要となる採用から育成への人材フロー、第4章では人事制度の歴史と報酬管理の流れ、第5章では日々の組織パフォーマンスに大きな影響を与えるコミットメントの問題、第6章では企業ビジョン事業ビジョンと一体である組織人材ビジョンに密接に関係する雇用とキャリア、さらに第7章では福利厚生のマネジメントについて、わかりやすく整理しています。

著者が本書で主張している重要なメッセージ。それは、「ヒューマン・リソース・マネジメント(HRM)は、企業ビジョン・事業ビジョンを実現するために現実的に効果を上げられるものでなくてはならない」というものです。

人事分野のプロフェッショナルを目指す方ばかりではなく、経営分野の勉強の一環として、ビジネスリーダーを目指す人たちや、経営学を学ぶ方々にも、広く読んでいただきたい人材マネジメント論の最新テキストです。




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ヒューマン・リソース・マネジメント
著者 :高橋俊介
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●関連図書
 日本型HRM (ケース・ブック 3)
 通勤大学MBA〈6〉ヒューマンリソース (通勤大学文庫)
●このテーマの関連図書


人材マネジメント論―儲かる仕組みの崩壊で変わる人材マネジメント(BESTSOLUTION)

組織論再入門―戦略実現に向けた人と組織のデザイン(ビジネス基礎シリーズ)

人が育つ会社をつくる[新版]―キャリア創造のマネジメント

通勤大学MBA〈6〉ヒューマンリソース(通勤大学文庫)

ビジネス法律力トレーニング(日経文庫)

組織改革―創造的破壊の戦略どうすれば本当の意味での成果主義が実現できるのか?(Bestsolution)





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プレゼンの原稿は作っても読んではいけない

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年下の上司には最敬礼で接する

まあ、年上の部下の使い方もひとつの難しいテーマですが、ここでは年下の上司のへの接し方に絞って、私なりの対応方法についてご紹介します。実際、子供の頃は年上の人には無条件に敬意を持って接するようにしつけられることが多いです。たとえば、学校などでは、上級生というだけで、下級生に対しては多少ぞんざいな言葉遣いをしても許されました。その逆はたいていは「おまえ生意気」などときつく咎められます。そういう雰囲気で育ちながら、会社に入ると、年齢に..



評価されることに慣れる




過去記事でなんども「人事評価」あるいは単に「評価」という言葉を使ってますが、基本的に「受身形」で使います。

つまり、サラリーマンは、管理職であっても、「評価される」側の人間です。

■自分の評価は意味がない


よく期末の面談で「自己評価」を提出しますよね。自分で「今期はこんなことができた」「自分にはこんな力がある」というアピールです。

でも、それがそのまま採用されることはありません。結局、上司が「いやいや、そんなことはない」と思えば、自己評価が最高評価の5点でも、上司が最低点の1点をつければ、評価結果は1点で確定します。

自分で自分を評価することは、大した意味はありません

もちろん、自分の評価にもとづいて、自分の強みや弱みを把握して強化していくという、自分の成長にとっては意味があります。また、上司に対してアピールすることで、上司の着目点を自分の強みに向けさせるという意味はありますが、それすら、逆効果になる場合もあるので要注意。

上司はと言うと、さらにその上に上司がいるので、その上司から評価を受ける立場です。
管理職はもっと恐ろしいことに、自分自身の能力だけではなく、部下の能力もひっくるめて評価されるので、個人としてはスーパーサラリーマンであっても、部下がボケばっかりだと評価は低くなります。なので、上司は必死に部下を育てようとするわけです。

さらに突き詰めていくと、社長は世間から評価されてます。

たとえば、会社更生法を適用しないといけなくなるほどの会社を立て直せば、その人には大きな評価が与えられます。たとえ、たまたまいい時流に乗って、誰がやっても業績が回復したような場合でも…。

■自分の価値は他人が決める


★P20〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

つまり、自分自身が考える「自分の価値」は、それだけではただの独りよがりな考えなのです。

他人がそれを認知することではじめて自分の価値と呼べるものになるのです。こういうと、多くの人から「そんなことはない。自分の価値は自分で判断するものだ」という声が聞こえてきそうですが、このことは紛れもなくこの社会の現実なのです。
 :
 :(中略)
 :
自分の価値は他人が評価します
何度も申し上げますが、これがこの本の中で最も大切な考え方ですので、ぜひ理解してください。

(著) 『「その他大勢」から一瞬で抜け出す技術
―――――――――――――――――――――★


逆に言えば、自分の能力がどうであれ、他人から認知されるような行動や結果をだせば、高く評価されるわけです。

それが、自分の得意なことなのか、そうでないのかは関係ありません。

ドラッカーの言うところの「求められている貢献をする」です。

求められてもいないことをしても、評価はされません。悪い評価をされる場合すらあります。

「なにができるか」ではなくて、「何をしてほしいと思われているか」を探り、「相手が期待しているものを提供する」ことが、評価されるっていうことです。

■評価されることに慣れる


この前提に慣れていないと、「頑張っているのに評価されない」っていう不満につながります。

頑張ったかどうかや、それが得意なのかどうかは評価とはなんの関係ないんですよ。
英語が得意だからと言って、日本語ネイティブのお客様に頑張って英語でプレゼンしても、「何しに来たんだオマエ?」になっちゃいます。そんなこと誰も期待してません。

いつも「相手は何を求めているのか」を考える習慣をつくらないと、「自分が何を提供できるか」とつい考えてしまいます。
求めてもいないものを売りつけられても、嬉しいこともなんともありません。

「評価してもらえない」という不満は、「相手が求めているものを理解できてない」と告白しているようなものですね。




■参考図書 『「その他大勢」から一瞬で抜け出す技術



なぜ、新進気鋭のセミナー講師は、短期間で成功を収めたのか?
その秘訣は、「スピード・ブランディング」にあったのです!

実力も経験も、そして人間的にも優れているのに、「その他大勢から抜け出す」方法や魅せ方を知らずに損をし、その結果安売りせざるをえない人がいます。
今の世の中は「もの」だけでなく「自分」という個人もブランドになり、価値を高めて売っていくことができる時代なのです。

「○○ならあなた」、“○○”には何が入りますか?

どうですか? ○○に入る言葉が浮かびましたか?

○○を埋めるヒントを少しお見せしましょう。

 「実力のわりに、過小評価されてるよなぁ」
 「自分ブランドがほしいけど、何からはじめればいいか分からない」
 「ブランドの本を何冊か読んだけど、ちょっと難しい」
 「自分の強みを知り最大限に活かしたい」
 「自分の名前で仕事がしたい」
 「周りのライバルたちと一気に差をつけたい」

本書を読めば、あなたも「その他大勢」から抜け出せます!





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所有するよりアクセスルートを持つこと




■所有すること


「知識労働(ナレッジ・ワーク)」や「知識経済(ナレッジ・エコノミー)」という概念を最初に提唱したのはP.F.ドラッカーみたい(Weblioより)ですが、彼が提唱したことも

 「知っている」ことより「知っていることを成果に結びつけること」

を強調しています。

ところが、仕事をする上で、どんどん専門化・細分化が進み「知っているべきこと」が膨大になってくると、人間の頭では全てのことを知っていることができなくなってきます(少なくとも私程度では)。

 「知識を所有している」状態というのは、限界がある

ということです。

本も同じで、1年に何百冊も本を読もうとして購入を続ければ、10年も続ければ、ひと部屋は本棚で埋まってしまう。
全部を読まずに部分的に参考にする本まで入れたら、そのうち自分の興味のある分野の図書館ができちゃう

この先は、知識にしろ本にしろ、所有するのはムリになっていくのではないでしょうか。

■所有せずに活用する方法


どんどん昇進していく人の特徴でもあるのですが、仕事が上手い人は、仕事が下手な人より多くの知識を蓄積しているかというとそうではないようです。

つまり、過去記事でも時々書いてますが、どこにどんな情報があり、それをどのようにすれば引き出して使えるのかを知っていることが、最近の仕事ができる人の条件のようです。

とても単純な言い方をすれば、仕事ができる人の特徴のひとつは顔が広いです。
もちろん、これだけではありませんが。

当然、基礎的な知識は必要です。これがないと相手が言っていることが理解できないですから。
しかし高度な知識はそれを専門とする人に任せておけばよくて、自分が蓄積していく必要はないんですね。

いまどき、「知識労働とは」っていうのは知らなくても、ちょっとWebで検索すればいくらでも出てきます。

知識として持っている事自体は、相対的に価値は低くなっているということだと思います。
※「価値がなくなっている」わけではありません。「より価値の高いものができた」ということです。

相対的に価値が高まったものは、その知識を素早く引き出せるアクセスルートを持っていることと、引き出した知識を現実に適用するノウハウです。

本にしても、そこに書いてあることを必要なときに思い出せなかったら、何千冊持っていても意味はありません。
すべてを覚えておくことはできないので、私は読書記録をテキストファイルで書いておいて、それを Grep することで、どの本の何ページ目にどのようなことが書いてあったのかを記録してます(ねぎま式読書ノート参照)

それを抽出してしまえば、物理的な本はお役御免。とっておく理由はなくなります。
本より漬物石のほうが漬物が再生産できるぶん役に立ちます。

以前は、「もしかして…」「もったいないし…」みたいな意識がありましたが、記憶も記録もない本を、何かで再利用することはありません(経験値)。

■アクセスルートを持つこと


別記事

 ファーストコールを受ける窓口になる

でも書きましたが、情報や知識の流れの交差点にいると、誰がどのような情報を持っているかがわかるようになります。

自分のやりたいことに対して、だれにどのようなお願いをすれば、それができるのかを知っていることが最強の知識(コア・コンピタンス)になるのかもしれません。

ある目的を達成するために必要な知識は、どこにあるのか、どうやったらそれが引き出せるのかというルートをどのくらい持っているかが成果の大きさを変えているキーパーツのひとつかと思います。

「Google 君に聞く」だけではちょっと心もとないかも。

本にしても、所有することに意義はないと考えています。
どの本にどのようなことが書いてあったのかを調べるすべがあることに意義があるように考えています。

■余談―書籍の全文サーチ


私の知る限り、書籍を全文検索できるのは、

 国立国会図書館サーチ(NDL Search)
 Googleブックス
 BOOK☆WALKER

くらいです。ただ、単純な単語を検索するとめったやたらに引っかかって途方に暮れます。

その点、Googleブックスは、ヒットした部分を表示してくれるのでとてもありがたいです。残念ながら、中身のみられる本の絶対数は少ないですが。

私は、過去に読んだ本を情報の取っ掛かりにすることが多いので、読書記録(ねぎま式)は必須だと、個人的には感じてます。

私の読書記録については、

 読書記録をつける
 ねぎま式読書ノート
 要約をつくる方法

をご参照ください。

魚の目―フローを見る力5:3つの力を活用する




前回の記事で、「魚の眼―フローの視点」を身につけるための「3つの力」について、簡単に説明してきました。

 ・作用と反作用
 ・慣性
 ・貯めと開放

この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。

今回は最後に、その3つの力をどう仕事に生かしていくかについて、ご紹介します。

■3つの流れを利用する


単に「魚の眼」をもっても、魚が川の流れを逆に出来ないように、自分のどうにもならないことがわかっても仕方がありません。

たとえば、「○○国が○○国を核攻撃しようとしている」なんてことが予測がついたとしても、その他大勢の私に同行できるものではありません。
※まあ、そんなことを知る情報網もないですけどね。

でも、会社や自分の部署のことなら、ちょっとは関係できるかもしれません。

つまり、未来に起きるであろう活動をピンポイントで特定はできないものの、「今後こうなっていくんだろうなあ」とわかれば、自分をそれに対して有利なポジションに持っていくことはできるのではないでしょうか。

たとえば、私の専門のIT関係で言えば、ちょっと長期的に見れば、今後は会社内に作られた様々な情報データを統合して、経営上に役立つデータを提供するような仕組みが必要になる、とか、データアナリスト・データサイエンティストみたいな技術が必要になることでしょう。

であれば、今から、データ分析の技術を勉強していくとか、データ分析基盤の構築を進言してみるとかすることで、自分の会社における存在感をアピールできるかもしれません。

■流れる先に自分置き石をする


「置き石」という言葉は、多分囲碁の用語だと思いますが、今は脈絡のない位置に石を置くことによって、将来そこが戦場になった時に、自分に有利にはたらくような事前の一手です。

流れを見ることができるようになったら、上記のデータサイエンティストみたいに、流れの先に自分のポジションを確保するような活動をすることが可能になります。

また、流れの方向を90度変えるなんてのは、イチ・サラリーマンでは難しいですが、ちょっとだけなら流れの方向は変えられます。ほんの0.5度程度、みたいに。そうすることで、ちょっとだけ自分に有利に働くような方向に帰ることができれば、会社でより活躍がしやすくなるでしょう。

流れが決まってから、後で追いかけていても、流れには追いつけません。
先回り、待ち伏せをしておくことが確実に流れを捕まえるための方策です。

超能力者じゃないので未来が確実に分かる方法はありませんが、右に流れていたものがいきなり左に流れることはないのと同様、ある程度の確率で予測は可能になります。

その予測に基づいて、ちょっとだけ自分の石をおいておく、それも、予測の外れる確率も考え合わせてあっちこっちに。そうすると、いつの間にか結構な立ち位置に自分を持っていくことができます。




■参考図書 『もっと使いこなす! 「システム思考」教本



何が「好循環の人」と「悪循環の人」を分けるのか?
具体例を中心に、
きっちり現実問題に応用できるようになる本。

ビジネス、社会、組織、個人の成長や進化に役立つ究極の方法――。

それがシステム思考です。

こんな「どうして?」にため息をつく方々のための実践的処方箋。
 ・どうして努力が実らないのか?
 ・どうしてある解決策が別の新たな問題を生み出すのか?
 ・どうしてつい他人を責めてしまうのか?
 ・どうして人は思うように変わってくれないのか?
 ・どうしていつの間にか望まない状態に陥るのか?
 ・どうして部下が育たないのか?
 ・どうして「できる人」ほど伸びないのか?
 ・どうして「いい商品」なのに売れないのか?
 ・どうして景気に翻弄されるのか?
 ・どうして過当競争の泥仕合に陥るのか?
など。






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著者 :枝廣淳子/小田理一郎

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■参考図書 『非常識な成功法則



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魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する





前回の記事で、「魚の眼―フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。

 ・作用と反作用
 ・慣性
 ・貯めと開放

この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。

前回まででは「作用と反作用」「慣性」について説明しましたので、今回は最後、「貯めと開放」についてお送りします。

■貯めと開放

これは、火山の爆発と同じ。

徐々に圧力が高まってきていて、ある時臨界点を超えると、大爆発をおこして、誰の目にも明らかになるのですが、それ以前には水面下でものごとが進んでいきますので、意外と知らない人が多い。

しかし、火山の爆発がある程度予測できるように、水面下で起きていることというのは、ある特別な兆候があります。

こういうのに気がつけるかどうかが、発生した問題をスムーズに解決できるかどうか、あるいは問題の発生事態をうまく回避できるかどうかにかかっています。

「作用と反作用」「慣性」は、発生した事象を観察するものだったので、ちょっと訓練すれば理解できるようになります。
しかし、「貯めと開放」は、貯めの時期の微妙な兆候を検出しないといけないので、かなり難易度は高いです。

アンテナが高い、情報集めが上手い人というのは、かならずこういう視点を持っています。

■貯めを発見するチカラをつける方法

私は過去、ある事象・事件に出会った時には、関係者からその伏線になった出来事をなるべく聞くようにしました。

まあ、要するに、過去の「貯めの兆候」をしらべて、「こういう兆候はこういう事件に繋がるんだ」というのを経験値として収集できたわけです。
ホントのところは、単に経緯を聞くのが面白かっただけですが。大層なことを意識して聞いていたわけではありません。

いずれにしろ、

 「あぁ、あの時の、あの発言は、この状況の伏線だったんだな」

とおもえるような出来事を経験することによって、次に小さな出来事をみて、次にどんなことが起きるのかがある程度予測できるようになり、それに対して備えをすることができるようになりました。

■ヒヤリハット

「ヒヤリハット」という言葉をご存知でしょうか。

 ヒヤリハット:Wikipedia

ハインリッヒの法則とも言われますね。

これも「小さな事故は大きな事故の前ぶれ」というやつのひとつで、「貯めと開放」のひとつかもしれません。
※ただし、ハインリッヒの法則には、「時系列」というフローはありません。ランダムです。

「ヒヤリハット」にあるように、実際には予測した出来事がおきる確率は高くはありません。
ただ、そう予測させるような小さな出来事がたくさんあるときには、確率は高くなると判断した方がいいですね。

■またまた次回に続く

ようやく、フローの視点を身につける3つの力について説明できましたので、次回はそれをどう活用しているかについて、ご紹介します。



■3つの流れを利用する

単に「魚の眼」をもっても、魚が川の流れを逆に出来ないように、自分のどうにもならないことがわかっても仕方がありません。

この「3つの流れ」を見つけて(会社は存続し続けているのだから、常にいろんな流れが置きてます)、それをちょっとだけ自分の都合のいいように変えてしまう。あるいは、囲碁のように、その流れが来るであろうポイントに、自分の石をおいておくことで、自分の立ち位置にとって都合のいい出来事を作り出すことができます。

ただ、超能力者じゃないので未来が確実に分かる方法はありませんが、右に流れていたものがいきなり左に流れることはないのと同様、ある程度の確率で予測は可能になります。

その予測に基づいて、ちょっとだけ自分の石をおいておく、それも、予測の外れる確率も考え合わせてあっちこっちに。そうすると、いつの間にか結構な立ち位置に自分を持っていくことができます。

今日はちょっと曖昧な内容ですみません。
あまり具体的に書くと、色々まずいので。




■参考図書 『全脳思考

神田昌典、7年ぶりの書き下ろし本格ビジネス書!
多大な影響をビジネスに与えてきた経営コンサルタントの、10年間が凝縮された思考テクニックを遂に公開!

クオリティの高い思考を行い、顧客や同僚、そして自分自身の期待を超える企画・提案ができるようになるためにはどうしたらよいか? シンプルな1枚のチャートを使った本書の方法を実行することによって、たんなる時間の無駄ではなく、「行動する思考」「結果を出す思考」を生み出す。

500ページ近くもの大作でありながら、ページを捲るごとに・・・、脳からウロコが落ちる、快感の連続。

本書で扱っている「全脳思考モデル」は、本当にシンプルでありながら、ロジカル思考の限界を突破する発想が、特別なトレーニングをしなくても誰でも、生み出せるようになる。知識創造が決め手になるこれからの時代において、必須の方法論になるだろう。

本書で著者が公開した新概念・新理論の例(一部)

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 ・営業しなくても顧客が集まる新原則 ― SSC
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 ・シナリオ思考
 ・スピーチの結晶
 ・エレベーターの原理
 ・マネジメントの桃太郎理論・・・等々、多数。




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著者 :神田昌典

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●本書を引用した記事
 ももたろう理論
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力3:慣性の視点
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 魚の目―フローを見る力1:3つの力を理解する

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