他人が望むことを仕事にする


「私の知る限り」ですが、自分の所属する組織の業務分掌を覚えている人は非常に少数派です。たぶん、部長や課長が自分の部や課に対しても怪しいかも。

会社組織である以上、それぞれの部や課には「業務分掌」が存在します。

「業務分掌」って言葉自体を初めて聞く人は

 こちら
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命をかけるに値するかを考えて議論に持ち込む


以前に

 失敗のケーススタディ:本来の望み

という記事で、議論に勝つことが、自分の目標に対してどのような影響をあたえるのかを考えよう、というお話をご紹介しました。

相手と意見が異なると、ついそこについて議論になってしまい、思わずヒートアップして、最後の結論は自分で顔をしかめたくなるような極論に行き着いた、なんていう経験もあったりします。

あとで思い出すと、「オレって、なんてバカなんだろう」と嘆きたくなるのですが、そのときには我を忘れる状態で…
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上司だって仲間に入れてほしい





上司と呼ばれるような立場になってみて初めてわかったことに(私だけなのかもしれませんが)、「他人の考えていることはわからない」ということがあります。しょっちゅうコミュニケーションをしている部下に対してすら、「え?オレそんなこと指示してないじゃん」と思うことがしばしばあります。

こういうときに、どうするかというと

 ・却下する
 ・より詳しく聞く

の2パターンがあるのですが、いずれにしても、「うん、分かった」とは言えないですね。

■上司を驚かせてはいけない

別の記事

 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない

で書きましたが、上司が知らないところで結論を出すと、それが上司の意をくんだものだとしても、「上司の意」そのものではありません。結果、上司はびっくりする羽目になります。

びっくりしたときの反応は基本は「拒否」「却下」して現状維持がセオリーです。

★P90〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●稟議を上げる前に、ネゴシエーションする
時間をかけて奥議書を作ったものの、けんもほろろに突き返されてしまった人から、「なぜでしよう」と、相談を受けたことがあります。

新しい案件を綿密に計画を練って進め、あとは判子をもらうだけと思っていたら、いきなり却下されてしまったというのです。

こういうことならないようにするには、稟議を作る前にキーマンにネゴシエーションするのが得策です。

内諾をもらっておけば、稟議が通りやすくなるからです。

上司は決裁をする人、そう思っていると思わぬ落とし穴があります。その前に大切なのは相談です。

 「ご相談したいことがあります」
 「お知恵をいただきたいのですが」

と、初期段階で話を持ちかけてみてください。

早い時点で上司を巻き込み、アドバイスをもらいながら企画を詰めていけば、唐突で勝手な独り歩きと誤解されません。

上司だって仲間に入れてほしいのです

大きなイエスは、小さなイエスを合計して、はじめてもらえるもの

何より上司の経験や知恵を活かさないのは、もったいないことです。遠慮せず、上司をどんどん巻き込みましよう。

鈴木真理子(著) 『もう必要以上に仕事しない! 時短シンプル仕事術
――――――――――――――――――――――――――――★


本書『もう必要以上に仕事しない! 時短シンプル仕事術』に「上司の経験や知識を活用するべし」と書かれていますが、たとえ上司に経験も知識もないものであっても、部下が勝手に決めてはいけない、と考えています。

部下が決めてはいけないわけではありません。「勝手に」決めてはいけないです。

■上司だって仲間に入れてほしい

上司であっても、同じ部署であれば仲間意識はあります。つまり、同じ仕事・同じ目標を持った共同体の一員です。

部下から見ると、「部下対上司」というふうに、部下と上司は対面しているように見てしまう時がありますが、上司は部下と同じ方向を一緒に見ているような感覚で捉えてます。

もちろん、職位がありますから、全く同じ状態で物事を観察するのは不可能ですが、同じような検討をして一緒に決断するようにしたいと考えている人が多いのではないかと思います。

ちょうど、部下はビルの1階から南のほうを見ていて、上司は2階から南のほうを見ている、っていう感じでしょうか。

ですので、部下が提案を持ってきたときには、「なんでそういう結論になるの?」と詳細を聞きますし、それぞれの言葉の意味も詳しく知ろうとします。これは部下の考えを否定したいわけではなくて、部下が経験したことを時間を縮めて一緒に仮想的に経験することで、判断に行き着きたいと考えるわけです。

ところが、この経緯を省略して報告されると、仲間としての意識ではなく、決定権限者としての意識だけが働いてしまって、今の自分の認識の中でしか判断できないので、「そんなこと指示してないじゃん」という発言になっちゃいます。

つまるところ、上司は部下から仲間扱いしてほしいのです。仲間なのでちょくちょく「こんなことが起こってます」とか「こんな問題があるんです」程度の報告をうけて、「そうか、困ったね〜」って言いたいんですよ。

■上司には報告するまえに相談する

もちろん、上司の権限として課や部門などの組織の長として決定をするという機能は必要です。ただ、その前に「仲間として相談する」という機能を持たせておくと話がスムーズに進みます。

もちろん、上司に限らず先輩・後輩、同僚でも同じです。
決定だけを伝えようと思うと、職位というパワーを持って命令することになりますが、一緒に考えるように相談するのであれば、職位は必要ではなく、仲間として意識だけあれば十分です。

同じ課題を共有していれば、同じ結論に行き着く可能性は高いですし、自分の意見が組み入れられた提案なら了解しやすいですよね。

 報連相(ホウレンソウ)は相連報(ソウレンホウ)

のゆえんです。




■参考図書 『もう必要以上に仕事しない! 時短シンプル仕事術

残業せずに仕事を速くこなして成果を上げる。
これは今、すべてのビジネスパーソンに求められる働き方です。
本書は、それを叶えるための時短仕事術をテーマにしています。

本当は業務上「やらなくてもいい仕事」や「手間をかけなくてもいい仕事」に、
時間がとられてしまい、毎日残業をしてしまうというようなビジネスマンは多いでしょう。
本当にやらなければいけない仕事に集中するためには、仕事のプロセス上の余計な作業をやめる、
仕事自体を簡易的な形式にかえるなどが必要です。
仕事を効率的にやりながらも、結果をきちんと出す方法を77項目で解説しました。
各項目にはすべて図版が載っているので、とても分かりやすく学べます。

残業が続いて疲れている人、もっとテキパキ仕事を片づけたい人、
仕事にやりがいを感じたい人、私生活も充実させたい人、必読。




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もう必要以上に仕事しない! 時短シンプル仕事術
著者 :鈴木真理子

もう必要以上に仕事しない! 時短シンプル仕事術
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●本書を引用した記事
 標準時間を持つ
 待ち時間で整理整頓清掃清潔
 添付ファイルのパスワードをメールに書いてはいけない
 メールは一往復半で完了する
 メールに「お疲れ様」は不要?



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遠慮は交渉を失敗させる




交渉のコツとして、「譲歩してみせる」というテクニックがあります。

★P67〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

北アリゾナ大学経営管理学利の C・L・ドノホ教授は、 CD ブレーヤーをお客にすすめるとき、最初に 499 ドルの高価なものを勧めたほうが、199 ドルの低価格のものを勧めるときよりも、結果として、 299 ドルや、 399 ドルなどの、高い CD プレーヤーを買ってもらうのに成功することを突き止めている。吹っかければ、高いものを買ってもらえるのである

 「ダメでもともとでも、日本人に足りないのは、一応は吹っかけてみるずうずうしさ」

まさにこの能力なのである。

おそらく、多くの日木人には生理的に嫌がられる作戦かもしれないが、交渉をうまくやるためには、どうしても必要なスキルであることを認識し、ぜひともその力を磨いておこう。

これはウソつき力なのではなく、交渉力なのだ、と自分に信じ込ませよう。

 「よくもまあ、俺の口は、ぬけぬけとこんな条件を可えるものだ」

と自分でもあきれてしまうようになったとき、あなたは交渉人として一皮むけたような成長を体感できるはずである。

なお、吹っかけるときには、余割なことは頭の中からすべてとっばらっておいたほうがいい。現実味がどうとか、そういうことを考えていると小さな吹っかけしかできなくなるからである。

根拠などどうでもいいから、とにかく思いきり吹っかけることがボイントなのであって、それ以外のポイントなどはないのである。「最適な条件で、吹っかけるには」などと計算を働かせようとすると、かえって出てくる言葉がウソくさくなるので、やめたほうがいい。 2 倍でも、 5 倍でも、 10 倍でも、100倍でも、とにかく自分の好きなだけ吹っかければよい。

内藤誼人(著) 『他人に軽く扱われない技法
――――――――――――――――――――――――――――★


日本だと、あまり価格交渉をすることはないので、大概はお店の言い値で購入します。
しかし、中国とかに行くと、言い値で買うことはまずありません。

ある中国の知人は、「10分の1からスタートする」といってましたが、私にそこまでの度胸はないので、たいていはその知人より高い買い物をしてます。まあ、本人がそれで満足しているのなら問題ありませんが。

相手も値引き交渉を当然のことにしているので、もともと本来の値段より高く設定しているわけですが、ここが文化的に違うところで、「5割増しでふっかける」などということは全く無くて、本来のコストの10倍、20倍でスタートします。

その結果、値引きして、値引きに満足して買ってくれれば、お互いに満足になるわけですね。

■交渉時には、譲歩量を大きく見せる

で、この海外の経験から学んだのは、譲歩の幅です。

広告で時々見かける「50%引き!」とか「利用料が年間5万円のオトク!」とかいうやつ。
日本だとそこまであくどくはないですが、もともと1万円のものを10万円の値をつけて、1万円で売れば9割引き超お買い得になります。

海外だとこういったものが案外あります。
ある知人は「値段交渉は10分の1からスタート」とか言ってました。

いずれにしても、「いくら必要」ではなく、「このくらい譲歩しました」という言い方をすれば、相手の心理的効果は大きい場合があります。

たとえば、部門費として「経費として1000万が必要」と報告しておいて、「ただ、いきなりこれだけは無理でしょうから、そのうちの半分はウチがかぶりますよ」といえば、相手は「そこまで譲歩してくれるなら…」となります。言葉を変えると「500万くれ」といっているのですが、そこにはなるべく気が付かせないようにするのがコツ。

スマホの通信料も「自宅の回線を一緒に契約すると1年間で○万円もオトク」といってますが、実際には、毎月1万円以上とられるんですよ。

 メールと時々Webを見るだけに1万円?

と考えると、ごまかされているのがわかりますよね。

本書『他人に軽く扱われない技法』にあるように、とりあえずふっかけておいて、相手が不満を示したら徐々に譲歩していくと、相手の満足する線が発見できます。
それが、自分の期待割れをしていなければ、そこで交渉が妥結できます。お互いに満足して





■参考図書 『他人に軽く扱われない技法

「お客さんにナメられて、とんでもない値下げの条件ばかり飲まされるんです…」「同僚のなかでも、僕だけが、上司に集中的に怒鳴られているんです…」「いつまでたっても新人扱いで、大切な仕事をまかせてもらえないんです…」本書を読めば、もうあなたをだれも軽んじたりしない!究極の自己防衛術。




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他人に軽く扱われない技法
著者 :内藤誼人

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●本書を引用した記事
 体を動かすと影響力が増す
 ダルカチと60人のモンゴル人
 目を細めて人を見ると凄みが出る
 ゼロ秒思考3
 ゼロ秒思考2
 他人に軽く扱われない技法
 ゆっくりしゃべる
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 人を動かす:人に嫌われる方法
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 弱音を吐くな
 一流のお店にいく
 会議の時に座る位置を意識する
 援助はうけない
 反論させない技術
 遠慮は交渉を失敗させる
 予算は2倍にする
 いつもと違うところに感動がある
 戦略的不機嫌さ
 相手に勝たせると味方ができる
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 失敗談を酒の席で聞きなさい

●このテーマの関連図書


人に甘く見られない38のルール

軽く扱われない話し方(だいわ文庫)

人たらしのブラック心理術(だいわ文庫)

人は暗示で9割動く!(だいわ文庫)

軽く扱われない話し方

パワーマインド自分を高め交渉に勝つ悪魔の心理術(ソフトバンク文庫)





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合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト




何かを交渉するときに、事前準備は必ず必要です。
これをせずに、交渉や話し合いに入ると、あとで振り返ったときに苦い思い出になります。

頭のなかで考えるだけというのもダメ。
頭のなかで考えたことっていうのはとっても曖昧でぼんやりしてます。それを書き出して、短い単語に直して、それをもう一度見て本当に納得できることなのかどうかを考えておく必要があります。

交渉上手と言われる人は、結構これをやっているみたいです。
というか、私の知る中で仕事ができる人って、結構目標やら目的やらを端的に表す言葉を持っていて、目標がずれそうなときや、話し合いでいい結果が出そうにないときに、これをズバッということができる人が多いですね。そういうのを明確にするためには、頭で思っていると都度表現が変わっちゃうのでちゃんと書かないとダメなんですよ(特に凡人は)。

■交渉のためのチェックリスト

交渉をするときに、こちらの言い分をちゃんと論理構造としてまとめることも重要なのですが、所詮自分の都合に合わせた論理なので、論破されることもありますし、ほころぶことも少なくありません。

そのときにどこまで譲歩するか、なにを相手に渡してもいいかの線引が必要になります。
これをはっきりさせておかないと、ずるずると譲歩したりして、交渉の失敗につながりかねません。

必須の3つの項目はおさえておきたいですね。

★P234〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●合理的に交渉する仕組みを作るための質問

交渉において合理的に考えるための重要なステップを忘れないでいただきたい。

三つの最も重要なステップはそれぞれ、あらゆる交渉の前に自問すべきポイントを示唆している。

・自分のボトムラインはどこか?
 どんな交渉でも、開始する前に自分の BATNA (交渉で合意が成立しない場合の最善の案)を考え、自分の譲れぬラインをしっかり認識しなければならない。
 さらに、交渉の前にオプションを準備して、自分のボトムラインをどうしたら改良できるかを常に考えなければならない。

・自分の利益は何か?
 自分の立場の基本となる利益を認識し、そうした利益の内容をできうるかぎり理解し、それらの確認にはできるだけ包括的な姿勢でいなければならない。

・各々の交渉案件は、比較してみると自分にとってどれくらい重要なのか?
 諸案件の相対的な重要度を理解していなければ、連帯利益を生みだすトレード・オフの作成を体系的に考えることはできない。

こうした問いかけは、相手について考えるときにも重要である。

相手が合理的であっても非合理的であっても、かれらのボトムライン、利益、諸案件の相対的重要度を検討する必要がある。

これらの問いに対する回答は、相手に関して必要な情報が何なのかを教えてくれるだろう。

相手のボトムラインを知ることは、交渉の分配的次元を分析するためのバーゲニング・ゾーンを確認するのに必要である。

利益と相手にとっての諸案件の相対的重要性を考えることも、最適なトレード・オフの明確化を助けてくれる。

もうこれ以上は譲れない、交渉はもうできないといって相手が脅してきたら?

あるいは相手があからさまに無理な要求をしてきたらどうだろう?

エグゼクティブは現実の交渉でよくこのような障壁にぶつかる。

多くの人は、素早い直感的な判断で対応する。

つまり相手に屈服するか、交渉の席を蹴るか、のどちらかになる。

しかし、合理的に交渉するためのステップを踏むことで、相手を理解できるようになり、そうした状況でもこちらの利益を最大にするような戦略を組み立てられるようになる。

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
――――――――――――――――――――――――――――★


私は、本書に書いてあることをとっても簡単にまとめてしまって

 ・目標・目的
 ・譲歩限界
 ・BATNA

ってまとめてます。

まず、これをノートに書き出して、その上で最大限の自分の得になることに導くための背景やら事実、それをどのように論理的に組み上げて目標に達するのかを書いてから交渉に臨むようにしています。

もちろん、普段からそんな厳しい交渉がいつもあるわけではなく、たまにしかなく、たいていは相手もこっちを慮ってくれて、交渉が成立する場合が多いです。

それでも相手がこっちの利益を最小化することを目的としていると仮定して書き出したりしてます。普段から使っていないと錆びつきますから。





■参考図書 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋

優れた交渉力はビジネスの成功には必須のスキルである。
認知心理学は交渉におけるネゴシエーションの基本となる学問であり、その現実への応用方法を紹介する。
例:1.アンカーリング(係留効果)
  2.Foot in the door
  3.Door in the face
  4.フレーミング
  5.トレードオフ戦略
  6.勝者の呪縛
本書では交渉におけるシチュエーションとして、1対1の交渉だけでなく、現実に起こりうる多数の利害が絡む交渉についても、認知心理学に基づいた戦略を提示する。




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マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
著者 :マックス H・ベイザーマン

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●本書を引用した記事
 よくあるミスをさける質問のチェックリスト
 マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 20ドル札オークション(埋没費用と競争の原理)
 社会的ジレンマ

●このテーマの関連図書


「話し合い」の技術―交渉と紛争解決のデザイン 4478027501





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年下の上司には最敬礼で接する

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合意したけど賛成してない―結論は他人の物

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全体最適トラップを避ける方法

「全体最適」かっこいい言葉ですよね。かつてはこんな言葉なかったのですが、これが使われ始めたのはどの辺だったのでしょうか。「全体最適」は攻撃の言葉この言葉は何かの交渉をして相手から譲歩を引き出そうとするときに使う言葉です。実は多くの人が内心はわかってます。ただし、それを公に言うと「あいつは…」とか言われてしまうので言わないだけです。たとえば上司から「課長、来月1か月間だけでいいからさ、おたくの営業第1課から、営業第2課の方に、業務応援として人を3人出せないかな?..

きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応

ムチャな要求をしてくる部下「忙しくてたまらないからもっと増員してほしい」「機能のあるアプリを買ってもらえると××できるようになる」部下・後輩からこういう要望やアイディアが出てくる時があります。増員やアプリの購入などは予算や計画があることですし、簡単には出来ません。私の同僚でも、従業員満足度を上げるために部下の要望をざっくばらんに聞きなさい」と言われるけど聞いてしまったら何らかのアクションが必要になるが、それを上司(部門長)が簡単に認めてくれるわけがない。結..

会議が失敗する理由

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マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?




ビジネスだけでなく、私生活でも「交渉」というものは避けられません。

ところが、この交渉事って、得意だという人にはあまりお目にかかれません。
たぶん、皆さん痛い目にあった経験があるのでしょうね。

かくいう私も、難しい交渉事で失敗した経験は山ほどありますし、いまでも交渉事になると「もう今日はうちに帰って寝たい…」とか思っちゃいます。まあ、「給料のうち」なのでそんなことはしませんが。

■交渉の失敗の原因

交渉がどうなったら「失敗」といえるのかについては、おいといて、あとになって「あのときこうしていれば…」と思い出す原因のひとつに、認知バイアスがあります。

これを避けるために、交渉の準備をしているときや、交渉中にこのチェックリストを見直すことにしています。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

合理的な交渉とは、ただ合意に至ることではなく、最高の合意点に到達する方法を知ることをいう。

われわれが学んできたことは、あなたが交渉の相手もろとも、お粗末な状況に放り出されてしまうような意思決定を回避する一助となるはずだ。

どんな経営者にも深く染み込んだ意思決定の偏向があって、そのため目前のチャンスが見えなくなっていたり、交渉のもつ可能性を十分に引き出せなくなっている。

そうしたバイアスには次のものが含まれる。

・最初になんらかの行動方針にコミツトしてしまうと、それがもう最大のメリットをもたらす選択でないことが明らかになってからも、どうしようもなく深入りしてしまうこと。
・自分の獲得分はあくまでも相手側の損失の上に成り立つと決め込み、双方にメリットをもたらすようなトレード・オフの機会を逸すること。
・最初の提示条件のような、不適切な情報に基づいた自分の判断に固執すること。
・情報がどんなかたちでもたらされたかに過剰反応すること。
・使いやすい形になった情報に依存し過ぎ、もっと関連の深そうな情報をないがしろにすること。
・相手側の視点に立つことで学べるはずのことを考慮しないこと。
・自分に有利な結果になるはずだと自信過剰になること。

以上の七つの要因を念頭において、次のケースを考えていただきたい。

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
――――――――――――――――――――――――――――★


実際のチェックリストは、他の本から拾ったものも含めてもっとありますし、もうちょっと短い言葉にしていますが、認知バイアスチェックリストと名付けていつでも目の前において見られるようにしています。

では、本書に書いてあった事例をご紹介します。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

1981年、アメリカン航空はフリークエント・フライヤー・プログラムを導入した。

これは航空旅客産業史上、おそらくもっとも革新的なマーケティング作戦だった。

このプログラムは、ビジネス客(あるいは頻繁に旅客機を利用する他の人々)が、自分の搭乗した便の飛行距離を登録し、そのマイル数に応じて旅行賞品に引き換えられるというものだ。

アメリカン航空が顧客の再利用率を高めようとしたこの販売促進策は、優秀なマーケティング戦略のように思われていた。

だが、交渉という観点からみると、これはたいへんお粗末な意思決定であり、やがてマーケティング的に見ても財務戦略の視点からも、破滅的なプログラムであることが明らかになった。

アメリカン航空が先導役をはたした格好になって、業界のどの航空会社も、まもなく類似プログラムを発進させた。この競争が激化するとすぐ、各社とも搭乗頻度の高い利用者には獲得距離の 2 倍をサービスしたり、提携ホテルへの宿泊、提携レンタカー利用などにも、より高いポイントを与えるようになった。

この競争に残るために必要となる利用者向けの特典は、やがて天井知らずにつり上がり、巨額の負債をもたらすことになった。

1987 年 12 月にはデル夕航空が翌年一年間、アメリカン・エキスプレス・カードで搭乗券を購入する旅客全員に、搭乗距離を 3 倍にして記録するサービスを実施すると発表した。

アナリストたちの計算では、こうした航空会社が利用者に提供する無料搭乗券の金額は、15 億ドルから 30 億ドルにも達する。では航空各社は、どうしたらこの混乱状況から脱出できるのだろうか?

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
――――――――――――――――――――――――――――★


簡単に流れを書くと

 マイレージプログラムを導入する
   ↓
 顧客が増える(1)
   ↓
 競合他社が同じマイレージプログラムを導入する
   ↓
 競争のためにより顧客に有利なマイレージプログラムを導入する
   ↓
 (1)に戻る

これがループしてしまって、どんどん自己の利益を減らしてしまっている状態ですね。
いちどこの状態になるとなかなか抜け出せません。もし、自分の会社だけマイレージプログラムをやめてしまえば、顧客は全部競合他社に流れてしまいますから。

これは冒頭のバイアスでいうと

◇――――――――――――――――――――――――――
最初になんらかの行動方針にコミツトしてしまうと、それがもう最大のメリットをもたらす選択でないことが明らかになってからも、どうしようもなく深入りしてしまうこと。
――――――――――――――――――――――――――◇


に相当してますね。

同じことは、個人の仕事をする上でもやってます。

 ・課長に「自分がやります」と言ってしまった
 ・「××とは○○をすること」などと判断してやってみたが、うまく行ってない
 ・隣の部署で会社周辺の清掃活動をやって社長賞がでた。自分の部署でもやって金一封を狙おう

これを事前に察知して、コミットメントしなければいいのですが、もしすでにコミットメントしてしまっていたら、どうすればいいのかは実はひとつしか方法はありません。

 前言を翻して「やめる」と宣言する

ことです。

本書では、かつてアメリカの自動車業界でも同じことが起きて、アイアコッカがどのように対応したのかが事例として載ってます。

ここまで引用すると長くなるので、詳しくは本書で。




■参考図書 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋

優れた交渉力はビジネスの成功には必須のスキルである。
認知心理学は交渉におけるネゴシエーションの基本となる学問であり、その現実への応用方法を紹介する。
例:1.アンカーリング(係留効果)
  2.Foot in the door
  3.Door in the face
  4.フレーミング
  5.トレードオフ戦略
  6.勝者の呪縛
本書では交渉におけるシチュエーションとして、1対1の交渉だけでなく、現実に起こりうる多数の利害が絡む交渉についても、認知心理学に基づいた戦略を提示する。




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マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
著者 :マックス H・ベイザーマン

マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
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●本書を引用した記事
 合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト
 よくあるミスをさける質問のチェックリスト
 マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 20ドル札オークション(埋没費用と競争の原理)
 社会的ジレンマ

●このテーマの関連図書


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結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない




交渉事において、結構マズイと思われることが

 コトの成否を考えないままコミットメントすること

だと考えてます。

■意思決定は失敗する

★P17〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●印象管理
人間は失敗を認めたがらないものだ。

誰だって首尾一貫した人物だと見られたいし、行動の筋が決まっていれば、前までの行動へのコミットメントも強まるのである。

組織間の相互作用でも個人間の相互作用でも、そこにおける一貫性は社会のなかでは強力に再強化される。

バリー・ストウとジェリー・ロスは、 人は行動の方針をあちこち変える指導者より、一貫した態度を示す指導者を好む、と論じている。

たとえば、ギャラップ世論調査によるカー夕ー大統領就任一年後の印象は、彼に関する不満の第二位が、この一貫性のなさだった。

同じように、ジョン・F・ケネディは「勇気のかたち」のなかで次のように述べている。

 「政治家が常に下さねばならない最も勇敢な決断の一つは、自分の選挙民の最大利益であると信ずるが、その選挙民が決して好まないと分かっている行為を選択することだ。」

上述したことと合わせれば、その選択に一貫性がないと見なされた場合には、コンフリクトは特に厳しいものになる。

その結果、おもしろいパラドックスが生まれる。

自分の組織のための最良の選択とは、将来の費用と便益に基づく最高の決定を下し、これまでのいろいろなコミツトメントは一切無視することだと言える。

ただし、前に行ったお粗末な意思決定に固執しても、それで首尾一貫した人物だとの評判が生まれ、より多くの見返りが得られることもある。

だから組織は、効果的なイメージ管理にまさる、優れた意思決定に見返りを与える仕組みを創り出す必要がある。

第一に、責任をあずかる立場の人は、質の高い意思決定を犠牲にしたイメージ管理などくそくらえだ、ということをみんなにしっかり伝えなければならない

第二に、組織は従業員の価値観を組織の価値観に近づける報酬システムを確立しなければならない

つまり組織が管理職に優れた意思決定をしてほしければ、その良い意思決定が管理職の将来のキャリアにとっても必ずやペストとなるものでなくてはならないのである。

意思決定を結果ではなく過程で評価することは、ピーターズとウォー夕ーマンが 『エクセレント・カンパニー』のなかで「完壁なる失敗」として指摘したハインツ社の経験に一致する。

完壁なる失敗という考え方は、多くの意思決定が本来リスクの高いものだということをよく認識している。

事実、ピー夕ーズとウォーターマンは、経営者は失敗からいかに多くのことが学習できるかを知るべきだと述べ、

 失敗が発生したらそれをめでよ!

とまで言っている。

大切なのは、管理職は結果の良し悪しではなく、選択の良し悪しの違いを知ることを学習しなければならないのだ、ということである。

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
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よく心理学で言われる「一貫性の原理」というのはあらゆるところで問題を起こします。
その最たるものが、「最初にコミットメントしてしまってそれに縛られること」です。

私はそれでよく失敗しました…。

■結果を考えずに自分の意志を言ってはいけない

たとえば、「ウチの会社は従業員教育のプロセスがないよね」と言われて、「そうだよね」と答えてしまうと、「じゃあ、教育プロセスを作りましょうよ」とか「あなたが教育プロセスを検討してよ」と言われたときに、「オレ、関係ないもんね」とはいいにくいでしょう。

最初に、「教育プロセスがない」という問題に同意してしまっているので、「その問題はない」とはもう言えないんですね。

そうなると、「やります」と答えるか、「もっと優先度の高い問題がある」というかしないと、一貫性が保てません。

これが相手が掘っておいた落とし穴だったりするわけ。
さすがに普通の会話で、これほどでかい落とし穴はありませんが…

つまり、「話がどういうところに行くのか?」「相手の真意は何なのか」がわからないうちに相手に同意してしまうと、墓穴を掘るハメになるわけです。

詐欺なんかでも「健康に興味がありますか?」からスタートして「このツボを買うと健康になれます」「このスポーツジムをお安くしてます」っていう結論が待っているわけですね。

本書にある通り、意思決定をするというのは、リスクが高いんですよ。とくに管理職・リーダーと言われる立場になると、その影響範囲はどんどん広くなります。

だから本来なら、職位が上がるほどに慎重にならないといけないのですが、職位が上がると判断や決断を求められることが多くなるので、それに慣れてしまって、お手軽に発言してしまう人がいます。

で、結果自分で自分の首を絞める。
最初に立ち位置を表明してしまうと、一貫性の原理に引きずられて、バイアスがかかってしまいます。

■意思表明するのは、条件と求められる結果がわかってから

で、最近はどうしているかというと、自分の立場は最後に表明するようにしています。

つまり、ある会議などで冒頭に「××って問題ですよね?」と聞かれても「もう少し具体的にあなたの課題認識を教えて下さい」とか「あなたの考えを教えて下さい」などと言って、自分の立ち位置を明確にしない(はぐらかす?)ようにしています。

会議が進んできて、ある程度結論や対策、活動内容が明確になったところで、おもむろに自分の立場をはっきりさせるようにしています。
※場の空気が一方向に傾く前でないといけませんが。

こうしておくと「一貫性の原理」にとらわれずに、このあと起きることを考慮に入れた意思決定ができるようになります。

意思決定のミスを減らすためにはギリギリまで意思表明をしないこと。
そして、意思決定した結果なにが起きるのかをちゃんと見極めてから、意思表明することです。




■参考図書 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋

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●本書を引用した記事
 20ドル札オークション(埋没費用と競争の原理)
 社会的ジレンマ

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転職理由として「不満」はアリか?




よく「現在への不満」を転職理由として言っていいかどうか、という質問をネットで見かけます。
多くの人が、それについて述べているので、いまさら私がどうこう言わなくてもネット検索をすれば良い答えは見つかります。

ただ、私が過去に見た Q&A ではあまり触れられていないことが本書『転職面接必勝法』に書いてあって、これは確かにそうだよなと思えたのでご紹介。

★P62〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

どんな企業の面接を受ける場合でも、事前に用意すべきなのは、「転職理由」「志望理由」「自己 PR」です。
これらは、面接の「三種の神器」と呼んでいいほど大切なものです。
 :
 :(中略)
 :
あなたは何をかなえるために転職しようとしているのか。原点に立ち戻って、それをすべての柱に据えるようにしましょう

この柱を見失うと、「転職理由」と「志望理由」を別々に考えようとします。一章でも例を挙げましたが、「いまの会社に不安がある」ということを隠し、「キャリアアップをしたい」という志望理由を述べると、

 「いまの会社ではキャリアアップできないのですか」

と矛盾をつかれたら収拾がつかなくなります。、

いつしか目的を見失い、手段が目的化してしまうことは、日本企業の仕事の進め方ではよくあることです。

最初に手段を決めると、どうしてもそれに固執してしまうのです。

たえず目的を意識し、必要に応じて時には大胆に方法論を軌道修正するというような、いまビジネスの現場で求められている柔軟性を転職活動でも持ちましょう。

目的を維持する一貫性と、方法論を見直す柔軟性が必要なのです。

目的に一貫性を持たせれば、「転職理由」と「志望理由」をバラバラに考えることの不自然さに気づくでしょう

大切なのは、その両方を貫く「転職ストーリー」を作ること。原点となるのは、「あなたがかなえたい望みは何か」ということです。

細井智彦(著) 『転職面接必勝法
―――――――――――――――――――――★


本書に書かれている通り、「転職理由」「志望理由」「自己 PR」の三つは、面接の際に必ず出る質問です。

これらは、ひとつづつ丁寧に考える必要がありますが、その三つのあらすじが一致していないと、面接官には「なんか変だな?」になって感じられます。

■面接官が確認していること

面接官はなにを確認しようとして、いろいろな質問を投げているかというと、

 ・コンピテンシーを見極める
 ・意思と行動の一致を見極める

ということが主なものです。

「意思」みたいに抽象的なものはなんとでも言いようがあります。一方で「行動」みたいな具体的なことは、あまり融通がききません。
つまり、「行動」からどのような意思があったのかをうかがい知ることができ、それとその人が発言した意思との矛盾があるときに、「この人、ちょっと変だぞ?」と思うわけです。

★P69〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ある会社の社長は、面接中にプラッとやってきて、

 「転職先を選ぶ際にこだわることを三つあげてください」

と聞きます。そして、「なぜ、そこにこだわるのですか」と確かめた上で、「それって、いまの会社ではどうしても実現できないことなのですか」 「当社のどんなところを見て、望みがかなうと思ったのですか」と掘り下げて聞いていきます。

狙いはもちろん、一貫性の確認です。

別の会社では、「入社してやりたいこと」を聞いて応募者の勤めている会社でも実現できそうなことを語ろうものなら、「転職しないほうがいいんじゃないか」と圧迫しています。

それに対してきちんとした理由が話せないと、「転職する目的が認識できておらず、筋が通っていない。またすぐ辞めそう」というコメントとともに不採用にされてしまいます。

転職理由をきちんと固めておかないと、こういった一貫性の欠如に気がつきません。

本番で突っ込まれ、その時点ですべてが終わってしまいます。

先ほど挙げた事例でも、評価が納得できないことが理由で転職までしようと思うなら、次の会社を探す時には当然、どんな評価制度なのかは調べておくべきです。

だから志望理由に「なにより評価制度がきちんとしていると判断したので応募した」と答えれば筋が通り、一貫性が生まれるのですが、そうじゃないとチグハグになるわけです。

細井智彦(著) 『転職面接必勝法
―――――――――――――――――――――★


こうして、「意思」を聞いておいてから、どんどん掘り下げられると、矛盾したことを言ったり、やってないこと露呈してしまうひともいます(少ないですが)。

逆にこういうのをきちんと答えられる人なら、「考えて行動してまた考える」というサイクルを回せる人だと判断できます。

■転職理由として不満は言ってもいいか?

ここまで読んでいただければ、冒頭の

 「転職理由として不満はアリか?」

はたぶんわかると思いますが、どのような理由であろうと、三点セット(本書では「三種の神器」)が首尾一貫していれば、それは問題ないということだと考えます。面接官としても、今の会社に不満があるから転職を決意したということは理解してます。

つまり、不満を隠して転職理由述べる必要はありません

一方で、不満を持つということは、理想があるということです。その理想を語らないとほんとうの意味での「理由」はわかりません。これは、「××がやりたくない」では、××以外の何ならいいのかわからないんです。

 「○○がやりたいし、その力はある」

と述べないと相手には理解してもらえません。本書にあるように、志望理由と転職理由、自己PRはワンセットなのですから。





■参考図書 『転職面接必勝法

セミナー受講者10万人! 著者の指導で6000人が面接突破!
日本一面接を成功させる男のベストセラー。

著者の細井氏はカリスマエージェントとして有名。

転職が新卒とちがうところは、文字通り「転ずる」ところにあります。仕事を変えようとする「動機」があり、それによって「意識」が芽生え、「行動」に移します。この一連の流れをきちんと自己分析し、ストーリーに変えて面接官に語ることが重要。書き込むだけで転職理由、志望理由、自己PRなどを面接官にうまくアピールできるストーリーボードや、失敗しない話し方10のコツなど、どんな圧迫面接でも動揺しない自信が身に付きます。

何度チャレンジしても不採用になる方。
逆転の発想を持ちましょう!
 ・素直な自然体をやめてみよう
 ・自分に足りないところを話そう
 ・企業研究する前に応募してみよう
 ・覚えてきたことをそのまま言おう
 ・成功体験を主張するのをやめよう

心構えや基本ノウハウがメインだった本書を受けて、求人応募までの準備、面接当日までの準備、面接当日の対応法など、転職面接の流れに沿って具体的アクションを書いた転職面接必勝法 実践編と合わせて読むと、面接までにどういうことをやっておくかについて理解がしやすい。




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転職面接必勝法
著者 :細井智彦

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 面接技術:試してみたことが将来性を示す
 面接で「やる気」を示す方法
 面接の神様は細部に宿る
 中途面接の印象を良くするコツ:癖を見つける
 中途面接の印象を良くするコツ:面接官の名前を覚えなさい
 転職面接:あなたのこだわっていることを3つ上げてください
 中途面接の印象を良くするコツ:動くな!
 面接は「エライ人」で決まる
 全力疾走しろ
 質問する
 転職面接の自己PRは自己分析だけでは不合格
 イメージトレーニングで収入アップ?
 転職面接:面接官はシロートです
 行動原理を知ると人の行動が読める
 面接応募書類のポイント:真剣さが伝わりますか?

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転職面接必勝法実践編(講談社BIZ)

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採用される転職者のための面接トーク術―モデル応答例付き

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転職面接の自己PRは自己分析だけでは不合格




中途採用は即戦力とまではいいません。やっぱり会社ごとの環境や仕事の進め方などには独特のものがありますし、誰に何を頼むといいのかを知らなければ仕事は成果が上がりません。

でも、新卒と比べれば、やっぱり戦力としての期待値はかなり高いです。
それに対して、新卒並みの自己PRをされるとちょっとガッカリかもしれません。

■中途採用の自己分析の大前提

最近はこういう方は少なくなったような気がしますが、中途採用の面接官をしていると、たま〜に「新卒か?」という人がみえることもあります。

★P80〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●転職と就職の違い
四章で「転職理由」の組み立て方をご紹介したので、残り二つの「神器」である「志望理由」と「自己 PR」へと移りたいところです。

でも、焦らないでください。その前にやっておかなければいけないことがあります。

それは「自己分析」です。

自己分析は就職活動の基本です。みなさんも新卒の時、苦労しながら自己分析をなさったのではないでしょうか。

しかし、転職面接の場合は、新卒の自己分析とは目的が異なってきます。

なぜなら、新卒の自己分析とは、それまで学生として過ごしてきた自分の内面を見っめる作業であり、社会とのつながりが希薄でも、致命的ではありません。

むしろ、「わたしはこんな人間ですから、絶対に御社の役に立てます!」と自信満々に宣言する学生がいたら、少し気持ちが悪いのではないでしょうか。

転職面接は違います

すでに社会人としての経験を積んできたわけですから、右も左もわからない学生と同じような内向きの自己分析では、面接官を納得させることはできません。

大切なのは、転職活動における自己分析では、社会とのつながりを必ず意識しなければいけないということです。

一度は社会に出て仕事をした経験がある以上、いまさらウブな学生のフリは許されないのです。

一章で「転職活動はビジネスだ」と述べたように、相手のニーズを把握しておくのが、転職面接の最低限の礼儀です。

自分の内面をただ一方的にアピールしても、相手が欲しいと思わなければ面接することになんの意味もありません。

そうした前提を踏まえると、転職活動における自己分析の真髄も、おのずと見えてきます。

自分の能力や経験が、どんな業界や企業に向いていると思うのか。そこまで含めて考える必要が出てくるわけです。

もうおわかりでしよう。転職活動のための自己分析は、必ず入社したい会社の企業研究とセットになっていないといけないのです

細井智彦(著) 『転職面接必勝法
―――――――――――――――――――――★


本書にしっかり書かれてますので、私ごときが何か補足することはありません...で終わってしまうと、単に本書を読めばいいだけになってしまいますので、ちょっとだけ、私の考える企業研究について。

■企業研究をする

転職しようとする会社について、どうやって調査をしたらいいのかですが、相手が株式会社であれば、それほど難しくはありません

会計報告書が公開されていますので、それを読めばいいだけです。

公開されている情報なので、詳細なことや、内部にしか公開されないことも少なくないですが、少なくとも、その会社が

 ・どのようにして利益をあげているのか
 ・利益の源泉になっているのはどのような技術か
 ・会社の課題はなんなのか
 ・課題に対してどのような取り組みをしているのか
 ・利益にうまくつながっていない事業はどのようなものがあるのか
 ・それをどのようにしていこうとしているのか

これらが書かれています。

だから、こう言った報告書を最低でも過去5年は、暗記するほど読んで下さい。

その会社の課題も、会社の状況に合わせた変遷があります。その変遷をみると、経営者がどのように会社を運営しようとしているのかが分かります。昨年の報告書だけを読んでも傾向はわかりません。少なくとも3〜5年はじっくり読み込む必要があります。

まあ、そのためには会計報告書の基礎知識は必用なのですが、良い転職しようとするなら、まず、転職本を読むより、会計に関する読み方の本を読んだほうが、結果は良くなると考えます。

■仕事を研究する

次にやるのは、どのような仕事なのかを研究するすることです。

応募しようとしている部署の名前から、その会社の利益を出すプロセスの中のどのようなポジションなのかはわかると思います。
そのポジションで、いまあるスキルを使ってどのような貢献ができるのかを、今持っている知識から想像することです。

必用なスキルは募集要項に書いてあります。
その書いてあるスキルを、その部署でどう使うと貢献ができるのかを考えることです。

それを文章にすれば、本書の言うように

 転職活動のための自己分析は、必ず入社したい会社の企業研究とセットになっていないといけないのです

になると思います。




■参考図書 『転職面接必勝法

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著者 :細井智彦

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