フォロワーを活用するリーダーシップが強い組織を作る


「リーダー」というと、よく例えにでてくるのが、織田信長や徳川家康、松下幸之助。歴史的にも有名ですし、事実として実績を残したリーダーです(私が語るのはおこがましいですが)。ただ、ちょっとまって……と思ったりすることがあります。

たとえば、突然アニメや小説みたいに、自分の人格が織田信長に入れ替わったりしたら、ものすごい実績を残せるのでしょうか?

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posted by 管理人 at 05:42 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下に評価を伝える時には、良い・悪いを同時に言う


誰かを自分の思っている方向に引っ張ろうと思ったら、使う言葉や順序に、相当気を使わないといけません。

絶対いけないのは、思ったことをそのまま口にだすこと。
まあ、子供じゃないんだから、そのくらいのことは当たり前だと思うでしょうが、案外できてない人が多いんですよ。
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posted by 管理人 at 07:51 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下が主催するミーティングに出席する


上司と呼ばれる立場になると、部下に何らかの仕事を任せて、自分はオフィスで部可能報告を待つ、というスタイルがかつてありました。いまでもこういうスタイルで仕事をする上司は結構いますし、自分専用の部屋が与えられるような立場になれば、その傾向はますます加速します。
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posted by 管理人 at 07:50 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下は育てるのではなく育つ


「長」のつく役職をもらうと、仕事が一つ増えます。

 部下育成

です。

ただ、私はこの「育成」という言葉があまり好きではありません。

どうも、「自分が立派なので、部下も立派にしてやろう」みたいな上から目線というか、増長しているというか…。「何様じゃ?」みたいな感じがするので。

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posted by 管理人 at 11:26 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下・後輩の指導は計測するから始める




管理職になると部下を評価して上司や人事に報告をしないといけなくなります。評価した結果に基づいて、部下を指導しないといけなくなります。
そのときに、役に立つ考え方がフレデリック・テイラーという人が考えた「科学的管理法」という方法です。

■科学的管理法

「科学的管理法」とは

◇――――――――――――――――――――――――――
科学的管理法(かがくてきかんりほう;Scientific Management)とは、フレデリック・テイラーが20世紀初頭に提唱し、ガント、ギルブレスらによって発展した労働者管理の方法論。テイラー・システムとも呼ばれる。現代の経営学、経営管理論や生産管理論の基礎のひとつである。

出典:Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――◇


というものです。

イチ作業者であったテイラーは、仕事を分解し、測定可能にすることで、作業の効率を爆発的に高め、その理論を持って後世に名を残しました。

■徹底するということ

年間売上高20兆円を超えるトヨタでは、100円のボールペン1本買うのも稟議書がいるそうです。本来、経営活動とはそういうものですが、ここまで徹底できている企業はめったにありません。

よく、「トヨタ方式」とは、「当たり前のことを徹底するということ」と言われます。
たとえば、上記のボールペンの話でもそうですし、職場の 5S などについてもそうです。トヨタ生産方式を実践している工場に工場見学に行くことがありますが、本当に徹底していると感じます。「これくらいなら…」みたいな妥協が一切ありません。

では、「徹底する」ためにどうすればいいのでしょうか。

というか、そもそも「徹底する」とは、どういうことなのでしょう?

たとえば、部下に「もっと早くやれ」と指示したとします。
部下からこんな質問が帰ってきたらどうしますか?

 「わかりました。では何分何秒でできるようになったら早くやれたと考えればいいですか?」

大抵の上司は答えられません。

トヨタ方式はそこに答えを持っています。

たとえば、ちょっとした作業のお助け治具を作るにしても、

 5秒縮めるのに投下していいコストは1万円

ときっちりした基準があります。
※この数字は私が適当作ったもので、実際に使われているものではありません

つまり、部下に対しては、だれがみても同じ判断ができる基準が必要なんですね。
それを「早く」「正確に」みたいな人によって判断の違うものを持ち込んだ時点で、徹底はできないということです。

冒頭に書いた「科学的管理法」の「科学的」ということは、

 誰がやっても同じになる
 再現性がある

ということです。

今の製造業の現場のほとんどは、「標準時間」というものを持っていて、

 ネジを取るには××秒
 ネジを締めるには○○秒

みたいに非常に具体的に決まっています。つまり、7つのネジを締めるには、

 (××秒+○○秒)*7

で計算できるようになっています。

だから徹底できるんですね。

■徹底するためには計測すること

こういうふうに、何かを徹底するためには、「標準」を持たないとできません。比較のしようがないですから。

そこに向けて、全ての妥協を排除して、しつこくやり続けることが必要なんですね。

そのためには、まず「標準」を決めること。
標準を決めるためには、測定することです。

要素に分解して単純作業にまで落とし、それを測定することによって良し悪しをチェックすることで、徹底ができるようになります。

後輩や部下を評価・指導するときに、「もっと○○に」と言っていませんか?
それは誰が見ても同じ結論になりますか?
数字になってますか?

仕事を雰囲気ではなく科学的にやるためには、計測しないといけないんですよ。


◆このテーマのおすすめ図書



「ぼんやり」が脳を整理する~科学的に証明された新常識

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posted by 管理人 at 13:13 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する




いつも不機嫌そうな顔をしていたり、態度が横柄な人っていますよね。
こういう人を上司に持ったりすると、結構不幸です。

なにしろ話しかけづらいですから。

別に人間に上下はないので、怖じける必要はないのでしょうけど、やっぱり気が進まない。

逆にフレンドリーな上司だと、部下としてはそれだけでありがたいのかもしれません。
まあ、その上司が仕事がデキない人だったりすると、それはそれで困りものですが。

■上司が部下とのコミュニケーションで気をつけるべきこと

★P106〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の話は最優先で聞こう
 部下:課長、ちよっとこ相談があるのですが
 課長:(パソコン画面を見ながら)えっ、ナ二?今じゃなきゃタメ?
 部下:いや、やっばりいいです

部下とのコミュ二ケーションにおいて、あなたの「姿勢」も重要でしたが、あなたが話本聞く場面では、「表情」や「態度」にも工夫が必要です。

べーシックなところでは、

 ○ からだは部下の方に向けて、その目を見て、話を聞きましよう
 ○ 原則として、部下の話は「最後まで」聞きましよう

といったものがあります。

その際、コーチングの手法である「傾聴」「承認」「質問」などを意識して活用することも大事です。

もちろんコーチング技術がなくても、適切な「うなすき」や「あいづち」後は「相手の言葉を使った繰り返し(オウム返し)」を入れながら「私はあなたの話を聞いてますよ」という真撃な態度が表れていれば OK です。
 :
 :(中略)
 :
あなたは、会議や出張などでデスクにいないことも多いはすです。

部下からしてみれば、話をするのは「今しかない」のかもしれません。

そんなときに限って目の前の忙しさから、部下の話を聞くことが後回しになってしまうといった事態が起こりがちです。

管理職としてあなたの置かれている多忙な状況は痛いほどわかりますが(私も長年経験してきました)、ここをがまんすることで部下との信頼関係を築くことができるわけですから何を差し置いても部下の話を優先すべきです。

でも、どうしてもきつい時は、ルール 20 で述べたように、「あと 5 分だけ待ってくれ」等、今、話を聞けない理由を明確に伝えてあげましよう。

間違っても「何だよ、今、忙しいんだよ」という態度(言葉などは言語道断)をみせてはいけません。

仮にあなたが部下を慮り、話しやすい雰囲気作りをする日ごろからの習慣を怠っているとしたら今後は一切あなたのところに彼らからの一報告」も「連絡」も「相談」も入って来なくなるでしよう。

そうなってからの関係修復が大変なのはもうおわかりですよねっ

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


本書のやり方は部下だけでなく、後輩・上司・同僚にも当てはまります。

もちろん、「最優先」というのは難しいです。上司にとっては、自分の上司の発言が最優先ですし、会社のスループットも考えないといけません。

ただ、当たり前の優先順位としては

 上司 > 同僚 > 部下

になってしまうときがおおいので、意識だけは

 部下 > 上司 > 同僚

くらいにしておくとちょうどバランスがいいかも。

とくに、部下にとって上司は自分の給料(もっと極端に言えば「将来」)を決めちゃう人です。
だから、どうしても敬遠したり遠慮したりします。

そこで出て来る、部下から上司への情報というのはとっても貴重なものだという認識が上司には必要です。




■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

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課長のルール
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 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2

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結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

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課長のノート





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まあ、その上司が仕事がデキない人だったりすると、それはそれで困りものですが。

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★P106〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●部下の話は最優先で聞こう
 部下:課長、ちよっとこ相談があるのですが
 課長:(パソコン画面を見ながら)えっ、ナ二?今じゃなきゃタメ?
 部下:いや、やっばりいいです

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 ○ からだは部下の方に向けて、その目を見て、話を聞きましよう
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といったものがあります。

その際、コーチングの手法である「傾聴」「承認」「質問」などを意識して活用することも大事です。

もちろんコーチング技術がなくても、適切な「うなすき」や「あいづち」後は「相手の言葉を使った繰り返し(オウム返し)」を入れながら「私はあなたの話を聞いてますよ」という真撃な態度が表れていれば OK です。
 :
 :(中略)
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あなたは、会議や出張などでデスクにいないことも多いはすです。

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そんなときに限って目の前の忙しさから、部下の話を聞くことが後回しになってしまうといった事態が起こりがちです。

管理職としてあなたの置かれている多忙な状況は痛いほどわかりますが(私も長年経験してきました)、ここをがまんすることで部下との信頼関係を築くことができるわけですから何を差し置いても部下の話を優先すべきです。

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著者 :吉江勝

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新版はじめての課長の教科書 4820718649





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上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない




このブログは主に一般職に向けて書いていますが、今年管理職に昇進された方も見て見えるかもしれませんので、本日は管理職向けのヒントをイッパツ。

■本当の情報

管理職になると、だんだんナマの情報に触れることが少なくなります。
現場情報は部下を通じて取得することになります。

また、部下の個人的な情報についても同じです。彼氏・彼女ができた。引っ越ししたみたいな情報も、実際入りにくくなります。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私は、前述の年上部下よりも、はるかに年の近いこの部下を身近に感じていたつもりでしたが、彼女にしてみれば、人生で最初の上司です。

私が思う以上に、そこには距離感があったのでしょう。

その転居の事実は、私には報告していませんでした。プライべートな内容なので、どこまで立ち人るか難しいところですが、その転居の話をある飲み会の席で知った私は、私以外の彼女の同僚がすでに知っていることに腹を立ててしまったのです。

そこで彼女に、「上司である私に、なぜそういう報告をしないのか」と叱りました。

しかし、そのときの彼女の答えは、私の予想外のものでした。

 「上司だから、話しにくいんです」

この言葉に、ハッと我に返りました。

自分が部下であれば当然のことを、忘れかけていました。

年が近いといったこととは関係なく、部下から見れば、上司は距離のある存在なのです

査定される相手ですから当然です。弱みを見せたくない、いいところを見せたい、プライべートには立ち入られたくないなど、どれも自分が部下であれば当然考えることです。

それを忘れていたのです。上司は、部下からはそのように思われているということを、自覚しなくてはならかったのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


もちろん、仕事に影響するようなことなら上司に報告しないわけには行きません。たとえば、「介護のために早出・早退がしたい」とか。

ただ、そうでないことというのは、雑談できる人には話すことができても、上司には話しにくいですね。
査定される側だからというだけではなく、上司として扱うためには、そうおうに距離が必要になりますので。

逆に言うと、部下の本音に近いことや、プライベートなことなどの情報は上司には入ってこないと考えて対応したほうがマトモだと考えています。

仕事自体については、部下には報告の義務があります。一方で義務ではないことは、わざわざ上司に改まって話には来ません。なので、上司としてまずやらないといけないのは、

 部下の情報を取りに行くこと

です。

簡単に言ってしまえば、「最近どう?」って話しかけることです。
私ができているわけではありませんが、会社には1日1回はすべての部下と雑談をする、という目標を掲げている人もいます。
見習いたいなぁ…とは思うのですが。

それでも、ミーティングや飲み会など部下と話をするときには、部下90、自分10を心がけてます。




■参考図書 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方

常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!




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上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
著者 :新名史典

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●本書を引用した記事
 分割報告法:報連相の頻度を上げる
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 報告書のコツ:追加資料は生情報へのショートカットにする
 最初が肝心、あとは惰性でもOK!
 部下力のみがき方4:キーメッセージ2
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 部下力のみがき方1:部下力のみがき方
 わかってから報告しても手遅れ
 報連相の手段―上司を捕まえる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 成功の秘訣
 貢献をしない
 変化を起こすための3つのコスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 会話の階層構造を理解する
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 人を動かす:父は忘れる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 戦略的不機嫌さ
 傍観者の立場で物事を見る
 判断に迷ったら判断基準を聞きなさい
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 時間の浪費をやめる
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 報告書に必須の4要素:6.文字にして4要素を吟味する
 報告書に必須の4要素:5.「反応」を引き出す
 報告書に必須の4要素:4.「答え」を論理的に推敲する
 報告書に必須の4要素:3.「テーマ」を文章にする
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 目的を明らかにする

●このテーマの関連図書


部下こそ上司にリーダーシップをとれ

あなたが上司から求められているシンプルな50のこと

顧客に必ず“Yes"と言わせるプレゼン(DOBOOKS)

どんなにバカな上司の下でも成長できる仕事術

出逢う力

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方





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posted by 管理人 at 08:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

同僚を持ち上げると評価が上がる?




なかなか上司からお褒めの言葉をいただくなどということはありません(特に「私は」かも)が、そういうときに「オレってすごいっしょ!」みたいにいうよりも、「いや、これは○○さんが手伝ってくれたおかげで…」なとど他の人を持ち上げるといいそうです。

★P99〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

本来は、「自分がやったんだ」と見せたいところを、あえて「同僚のおかげで」と言えてしまう謙虚さもまた、上司からの印象や信頼度を大きくアッブするわけですが、それだけではありません。

上司として、サポートしてくれた同僚たちに「あの企画書は君が作ったんだね」「お客様訪問のときに、いい一言を発してくれたんだそうだね」と声をかけることができれば、同僚たちも「上司はしっかり見てくれているんだ」と思うということにもなる。

上司にも、大いにプラスになるということです。

自分が何もかも一人でやったように上司に報告すれば、上司も自分だけを大きく評価してくれるだろう、と考えてしまう人もいるようですが、実は逆です。

全部やったような顔をして報告をしてくる部下よりも、「いや、まわりのみんなが」と言ってくれる部下のほうが、はるかに評価は高くなります。

私自身は、そうしたまわりへの評価や感謝を伝えてくれない部下の場合は、「これは、誰が手伝ってくれたの?」と聞くようにしていました。

一人でできることなど、限られるからです

そうであれば、自発的に部下から同僚を褒め称えたほうがいいに決まっています。問われて言うのと、自分から言うのとでは、印象も大きく変わるのですから。

岩田松雄(著) 『「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
――――――――――――――――――――――――――――★


■上司は事実に飢えている

上司というのは、部下を見ているようで見ていませんし、見えてもいません。

ですので逆にこういう事実を報告してくれる人っていうのはありがたい存在です。

本書のように、その事実をあたかも自分が見ていたかのように発言すれば、発言に説得力が増すことは自覚していますから。

逆に言えば、「自分が見てきた事実」のように発言できる情報を与えてくれる部下というのは重宝するということです。

これは、他の人に「手伝ってもらった」とか、「助けてもらった」ということに限りません。

つまり、報告の際には、上司が他人に話すときに説得力をもたせることができる事実情報を数個提供した方がいいということです。

■評価につながる?

ただし、本書のように「高く評価する」かどうかは別のような気がします。

高く評価するのは、手伝ってくれた人が、その目標を共有しておらず、報告者が他の人をうまく巻き込んだときに限られます。

たとえば、あるプロジェクトをやっているときに、別の部署の人の力が必要になって、その人のミッションではなかったけど、説得して彼を動かしたような場合には、「交渉力がある」と評価はしますが、もともとその人の業務の一部であったような場合には、手伝ってもらって当然くらいにしか思わないかも。

つまり、評価するのは、交渉力や説得力を発揮して結果を出したような場合なのではないかと考えます。

これは大いに「自分の交渉力をアピールする」機会になります。ぜひ誇張して報告しましょう。

逆に、「ひとりじゃ無理だな…」と思うような結果を出したときに、「自力でやりました!」と言われると「…?」ですかね。まあ、自分に不利な報告を意図的に隠蔽したと思われないように報告をしたほうが無難かと。




■参考図書 『「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

ベストセラー『「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』の著者岩田松雄氏の上司から信頼される部下になるための必須の51ヶ条。

 「上司といまいちウマが合わなくて……」
 「上司への報・連・相の仕方がよくわからない」
 「うまく上司をコントロールして、仕事を上手に進めたい」

こんな風に思っている方もいるかもしれません。

ザ・ボディショップやスターバックスのCEOを務めてきた著者も、もちろんかつては部下だった時代がある。

上に登っていく人は、実力を社内に示すだけでは不足で、上司からの信頼を勝ち取ることが必須。

著者が部下時代にどのように仕事や勉強に向き合っていたか、そして上司としてどういう部下なら引き上げたいと思うのかの本音がまとめられています。




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「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
著者 :岩田松雄

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●本書を引用した記事
 採用される意見のコツ
 上司は部下の強み、弱みをよくわかっている
 ジョークのなかに本音がある
 「頑張った私」は言わない
 ファーストコールを受ける窓口になる



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posted by 管理人 at 11:11 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?




Webで「腐ったミカン理論」と調べてみると結構ヒットします。

出典はよくわかりませんが、金八先生でもこの話がありましたね。

☆――――――――――――――――――――――――――
金八先生が勤める桜中学3年B組に転校生がやってきます。

その名は加藤優。彼は前の中学で不良グループの番長で、転向の理由は前の学校から追い出された。

加藤優の前の中学校の担任の先生は「不良生徒は腐ったミカンと同じで、同じ箱の中にひとつでも腐ったミカンがあると、それが伝染して他のミカンも腐ってしまうから、腐ったミカンは早々に放り出すべき」という考え方を持っていた。

金八先生はこの方針に反対し、「自分はミカンを作っているのではなくて、人間を作っている」と宣言、加藤優を3年B組の一員として迎え入れた。

その後紆余曲折があって、金八先生は、この腐ったミカン理論を見事に打ち破った。
――――――――――――――――――――――――――☆


という物語。

まあ、言い方はいろいろで、「割れ窓理論」「朱に交われば赤くなる」みたいなのもあります。

■組織に害をなす人への対応

通常のマネジメントであれば、腐ったミカン理論は正当かのように言われます。

★P16〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●団結を崩す人は組織から外そう

 「私には関係ありませんから…」
 「納得できないので協力はしません」
 「リーダーが決めたことだから、勝手にやらせておけば…」

この種の言動をする人は、組織を根底から崩す人です。

組織で一番恐ろしい存在の一つは、この種のネガティブで非協力的な人が一人でもいることです。

たった一人でも、このようなネガティブな人は、人間の体でいうところの「癌」となります。癌は放っておけば、どんどん広がり転移し悪化します。最後に待っているのは、「死」です。

同じ組織、特に近くにいれば、元々ネガティブでない人達まで影響を受け、ネガティブな思考・存在になっていきます。

朱に交われば赤くなる」ですから。
 :
 :(中略)
 :
私は常日頃反対すること自体、決して悪いことではないと思っています。むしろ、反対意見を取り入れた方が、よりいいものになるので、前向きな反対意見を言うことは、組織に貢献するので大いに結構だと思っています。

ただ、ポイントは「前向き」であることです

つまり、反対するなら代替案を出すべきです。

単に反対することは、誰にもできます。

単なる反対は、みんなの団結を崩すという「ネガティブ」なことをしているだけです。

組織を守るためには、癌になる人の存在は、取り除かなければなりません。それもできるだけ早いうちにです。先延ばしすればするほど、癌である問題児は大きくなり、手遅れになるからです。

浜口直太(著) 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
―――――――――――――――――――――★


チームとしてモチベーションを下げるような発言や行動をする人は放置することはできません。

だからといって、それを「外してしまえ」というのは、強力なリーダーシップがある人なら可能なのかもしれませんが、普通のサラリーマン管理職にとっては結構ハードルが高いです。
自分好みの人ばかりをチームとして集められるような実力のある人でもなければ、「こいつはいらん」で人を外していたら、最後は誰もいなくなっちゃうかも。

第一、「朱を入れたら赤くなる」とは言えますが、同時に「朱色」も薄くなるのではないかと…。
薄くなってくれれば、使いようはあるかも。

どんな人であれ、組織の中で、組織の成果に貢献してくれるのであれば、その強みを活かせるようにすることもマネージャの一つの仕事だと考えます。

ただし、選択肢として「腐ったミカン理論」を排除することはありません。

これが唯一の解ではなく、最後に取るべき選択肢のひとつ、と考えるようにしています。




■参考図書 『あたりまえだけどなかなかできない組織のルール

組織とはどういうものか、意外とわかっていない・守られていない「組織のルール」を、実例を通して具体的に解説します。




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あたりまえだけどなかなかできない組織のルール
著者 :浜口直太
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●本書を引用した記事
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?
 攻めたほうが勝つ
 ルールに触れるには覚悟が必要

●このテーマの関連図書


あたりまえだけどなかなかできない仕事のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかつくれないチームのルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない話し方のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない敬語のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない営業のルール(アスカビジネス)

あたりまえだけどなかなかできない教え方のルール(アスカビジネス)





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腐ったミカン理論を自分の組織に適用できますか?

Webで「腐ったミカン理論」と調べてみると結構ヒットします。出典はよくわかりませんが、金八先生でもこの話がありましたね。金八先生が勤める桜中学3年B組に転校生がやってきます。その名は加藤優。彼は前の中学で不良グループの番長で、転向の理由は前の学校から追い出された。加藤優の前の中学校の担任の先生は「不良生徒は腐ったミカンと同じで、同じ箱の中にひとつでも腐ったミカンがあると、それ..

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