断片を組み立てても問題は解決しない



なにかの問題に対して、その対策を説明するときなどによく使う方法は、ほとんどが

 扱いやすい大きさにまで分解する

というやり方を基本にしてます。

よく論理思考などで出てくる

 ・MECE
 ・ロジックツリー

などはその典型です。




■割れたガラスのかけらを集めて窓ガラスは作れるか?


こうした論理を分解・組み立てする方法がよく用いられるのは、それが効果があるからでしょう。
そうした面を否定するつもりもありませんし、普段私も論理を構築するときにはよく使っています。

ただ、世の中それだけでは解決しないのですよ。残念ながら。

そのために

 ・ラテラルシンキング
 ・システム思考
 ・TOC(制約理論)

みたいなものがあるのですね。こうしたツールは知っておいて絶対に損にはなりません。

最初に紹介した論理的方法というのは、「部分は全体の一部である」という認識から出発しますが、後者は「部分を集めても全体は語れない」という認識から出発しています。

私が問題の捉え方を間違えている部下に指摘するのに使う比喩で、

 「割れてしまったガラスを組み立てると元の窓にはめることができるか」

という言い方をします。全体が部分の集合体であるならこれは成り立つはずですが、実際には割れてしまったものはどんなに完璧に破片を集めて組み立てても、元の1枚のガラスには戻りません。

一度溶かしてもう一度作り直す必要があるんですね。

ネタバラシをすると、こちらから。




★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私たちは幼いころから、問題を細かく分けよ、世界を断片化せよと教えられる。分けることで複雑な課題や対象が扱いやすくなるのは明らかだが、私たちは目に見えない莫大な代償を払うことになる。

自分の行動の結果がどうなっているかが見えなくなるし、本来私たちに備わっている、より大きな全体とつながっている感覚が失われてしまうのだ。

そして「全体像を見よう」とするときには、その断片を頭の中で再び組み立て、すべての要素を並べて一つにまとめようとする。

だが、物理学者のデヴィッド・ボームが謡うように、これは無駄な作業だ。

割れた鏡の破片をつなぎ合わせて真の姿をそこに映そうとするようなものだ。

そのため、しばらくすると、私たちは全体を見ようとすることをすっかりあきらめてしまう。

ピーター・M・センゲ(著) 『学習する組織
―――――――――――――――――――――★


本当はガラスではなく、鏡なのですが…

■問題の本質を見抜く方法


分解して再構築する論理思考ではこうした問題の本質に迫るようなストレートな方法は難しいです。
そこで、問題が

 「良いことをした結果」
 「取るべき行動を取った」
 「無理難題な要求をなんとか実現しようとした」

ようなことによって生まれるようなものであるときに、私がよく使う方法をご紹介します。

ひとつは、「システム思考」。
これは、特定の機能に分解された行動の相互関係で、「今なにが置きているのか」を知るための方法です。

もう一つは「TOC(制約理論)」。
これは、好ましからざる結果を多数あげ、その相互影響関係を明らかにすることによって、活動のボトルネック、すなわち悪い結果を出している行動のうち、もっとも成果を出すことを制約しているものを探し、解決するための方法です。システム思考が相互関係に着目しているのに対して、こちらは依存関係に着目しています。

3つ目が「ラテラルシンキング」。
これは今ある現象を追うのではなく、その前提になっているものを変化させられないのかという、イノベーションというか、結構「あっと驚く」ようなことを探していく方法です。

それぞれの方法を具体的に説明すれば、本が何冊もかけちゃうし、そんな筆力はないので省略です。
本を読んでセミナーなどで実際にやり方を教わってみると良いと考えます。





■参考図書 『学習する組織




「学習する組織」とは、組織の進化をシステム思考をベースに5つの原則(Five Deciprines)にまとめたもの。組織的学習と組織のあり方の集大成といえる一冊。自分の部下を持ったらまず最初に読むべき本の一冊。





◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

学習する組織
著者 :ピーター・M・センゲ
楽天では見つかりませんでした
学習する組織
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 スナップショットカラーダウン
 パスワードを作成・管理する方法3:パスワードの管理
 努力と成果は比例しない。その1
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 魚の目―フローを見る力5:3つの力を活用する
 評価されるポイント
 「なぜそう考えるのか?」を考える2
 「なぜそう考えるのか?」を考える1

●このテーマの関連図書


「学習する組織」入門――自分・チーム・会社が変わる持続的成長の技術と…

U理論――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

なぜ人と組織は変われないのか――ハーバード流自己変革の理論と実践

学習する学校――子ども・教員・親・地域で未来の学びを創造する

マンガでやさしくわかる学習する組織

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か





■同じテーマの記事

論理的に話す技術

本日は久しぶりに、管理人が良書だと思った本の要約。これ、書くのが結構時間がかかって手間なんだよね…『出口汪の論理的に話す技術』本書は、相手に納得してもらえる話の仕方を書いた本。よくある論理技術の話ではなく、「どのようにしたら自分の話を聴いてもらえるのか」という点にフォーカスしています。もちろん、一番の方法は「論理的であること」なのですが、それだけが重要ではありません。相手が何を聞きたいと思っているのかに沿って自分の..

グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト1

『27歳からのMBA グロービス流ビジネス基礎力10』に載っていた、ビジネス基礎力のチェックリストをご紹介します。長文なので、3回に分けました。本日はその1回目。紹介「将来に、漠然とした不安がある」「今の自分に自信が持てない」「ビジネススキルを学びたいけれど、何から始めたらいいのかわからない」本書は、そんな悩みを抱える若手ビジネスパーソンに向けて、日本有数のビジネススクールであるグロービスの教授陣が書き下ろした「ビ..

問題認識の手法4―現状分析2

現状分析の手順現状分析の手順は以前の記事で書きました。それを少し引用します。問題解決の7ステップ問題解決他のための7ステップはまず大きく2つのステップに分けられます。問題認識ステージ課題対策ステージの2つ。さらに問題認識には2つのステップがあって問題設定ステップ問題把握ステップにわかれます。また、課題対策は5つのステップにわかれます。課題設定ステップ課題解決ステップ総合評..

グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト2

『27歳からのMBA グロービス流ビジネス基礎力10』に載っていた、ビジネス基礎力のチェックリストをご紹介します。長文なので、3回に分けました。本日はその2回目。紹介「将来に、漠然とした不安がある」「今の自分に自信が持てない」「ビジネススキルを学びたいけれど、何から始めたらいいのかわからない」本書は、そんな悩みを抱える若手ビジネスパーソンに向けて、日本有数のビジネススクールであるグロービスの教授陣が書き下ろした「ビ..

反対せずに異論を言う方法

会議の場で、A,Bの2案があるようなときに、自分だけがB案に賛成するような場合、真っ向からA案を否定すると、「お前は状況がわかってない」とか「空気を読めよ」とか言われて袋叩きにあう危険性があります。とくに、上司がその場にいて、上司の意見にも反対を唱えるような場面があれば、上司にはメンツがあるので、B案をクソミソにけなすというような状況になったりします。最後には、B案の賛成者自身に攻撃が及ぶ。反対意見は人格否定?こういう場面に目立つ人の嗜好的には・後先考..

論理が飛躍すると理解不能になる

ときどき話していて、「どうしてそういう結論になるのか」理由がよくわからない発言をする人がいます。まあいつもではないにしろ、「何がどうしてそういう話になるんだ?」と感じてしまうと、その後の話もさっぱり見えなくなります。論理の飛躍に注意「論理」というのは難しい話ではなく、A は B である。B と C は同じものであるしたがって A は C と同じであるみたいなやつ。で、それが連なると、風が吹けば桶屋が儲かる..




posted by 管理人 at 05:04 | Comment(0) | 知的生産術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
コメントを書く
お名前:

メールアドレス:

ホームページアドレス:

コメント: