チームに必要な2つのスキルを育てる



組織内で仕事を割り振るときに、「誰に担当させるか」によって組織の成果は大きく変わってきます。

上司としては、業務量のバランス、個人個人のメンバーの得意・不得意を考慮しながら、その業務の継続性(個人の習熟度の変化)を見て、担当を振ります。

業務量のバランスというのは割合数値化できるのですが、得意・不得意については、上司の持っているイメージでしかなく、実際に割り振ってみると、うまく行かずに困り果てるという問題が起きます。




とくに問題になるのが、模倣性と創造性
ようは、ルーチンワークが得意な人と経験のないことに前向きに取り組んでトライアンドエラーができる人がいることです。

最近の会社では、「創造性」を大事にするような発言をする経営者が多い傾向があるようですが、実際にはルーチンワークをきちんとこなせることが大前提にあって、その上に「創造性を発揮せよ」と言っていることが多いような印象です。

実際には両方が上司が満足できるレベルにある人って少ないと思うんですがね。




■模倣性と創造性のバランス


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●模倣性と創造性のバランスをとる
チームを有機的に機能させるためには、機械的に仕事を割り当てるのではなく、メンバーの強みが活きるように仕事を分担していくことも求められます。

仕事には、創造的なもの模倣的なものがあります。

創造的な仕事には、新規性や独自性が求められます。

一方、模倣的な仕事には、確実性や安定性が求められます。いわゆる QCD (クオリティ、コスト、デリバリー)です。

模倣はネガティブなイメージでとらえられがちですが、企業活動においては、品質を保ち、低コストで、スピーディに物事を処理していく能力も重要です。

チームで作業するときは、創造的な仕事を創造が得意な人に、模倣的な仕事を模倣か得意な人に任せることが基本です。

この組み合わせを問違えると、チームとしての効率はグッと落ちます

模倣が得意な人にクリエイティブな仕事を任せても、新規性や独白性のあるものは出てきません。模倣と対極にあるものを求められるのですから、苦労するのは当然です。

逆に創造力のある人に模倣が必要な仕事を与えるとどうなるか。ある程度はこなせるかもしれませんが、本人は自由を奪われた感覚になってストレスを溜めていきます。

どちらにしても個人が力をまともに発揮できず、チームとしてのパフォーマンスはドがっていきます。

あたりまえのことを指摘しているようですが、分担作業をしているチームでは、機械的に割り当てるだけでも仕事が成り立つので、メンバーの適性は似き去りにされがちなのです。


大量生産大量消費の時代は、みんなが同じように動けることが企業の強みになりました。そのため日本企業の多くは、模倣性の強い社員を中心に採用・育成して、仕事を機械的に割り当ててきました。

ところが、企業を取り巻く環境は大きく変化し、模倣性の強い社員を中心とした組織構成では成長していくことが難しくなりました。

いまは創造性の強い社貝の育成が急務です。模倣性は経験を積ませることで伸ばせます。同じ作業を積み重ねて腕を磨いていく職人のイメージです。

一方、創造性は自由な領域を与えることで伸びます。

模倣性と創造性。そのバランスがチームにも求められています。

横田尚哉(著) 『ビジネススキル・イノベーション
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■まず模倣性を磨く


私自身はルーチンワークに弱く、なにか新しいことを考えるのが大好きなので、私が管理している部署では、新しいものをや新しいシステムを作ることが多いです。だからといって、一度リリースしたシステムは保守メンテが必要で、保守は「決められたことを正確にこなす」といった業務もあります。

多くの会社でもそうだと思いますが、新人にいきなり「新しいシステムを考えろ」とか「創造的な仕事をしろ」なんていうテーマが与えられることはありません。まずは会社のルールや仕事の仕方を覚えるために、「やれば結果が出る仕事」が与えられます。一昔前であれば、役員向けの資料のコピーとか。

で、それがきちんとこなせるようになってから、徐々に小さな工夫が必要な仕事が与えられて、最終的には、ウンウンうなりながらやり方を考えないとできない仕事が回ってくるようになっています。

まあ、それが OJT だと思っている会社が多いのですが、ルーチンワークが不得意な人にとっては最初のハードルが高いんですね。だからといって、創造的な仕事が人並み以上にできるかどうかっていうのは、わかりませんが。

サラリーマンにとっては、役員や社長がいくら「これからは創造力の高い人を育成する」と言ったとしても、それは相当なレベルでルーチンワークをこなすことができる人が創造力を発揮しなさいと言っているのであって、創造力さえあればルーチンワークが多少できなくてもいい、なんて言っているわけではないことは肝に銘じておく必要があります。

その上で、組織の中で、どのような得意分野を持って、上司にアピールすることが重要になります。

■組織ではどのタイプの人にどの仕事を振るかで成果が変わる


組織の運営においては、なるべく早めに、どちらの方向に強いのかを見極めて、組織の基礎体力を上げるようにしないと、組織の成果は大きくなりません。

実際、誰にどのような種類の仕事を振るかによって、組織の成果は大きく変わります(本書にある通り)。
ただ、それを比較することができないのでごまかされてしまっているだけです。

少人数でも大きな成果を出している組織は、上司のそういう仕事の振り方がとってもうまい場合が結構多いように見受けられます。
外から見ると、「よくそれぞれの人にぴったりな仕事があるなあ」と思えるのですが、それは上司の仕事の分割の仕方がうまいからです。





■参考図書 『ビジネススキル・イノベーション





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ビジネススキル・イノベーション
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