目標はレギュラーとプロジェクトで管理する



毎年、「売上10%アップ」とか「効率5%向上」とかのような目標が与えられて、それに対していろいろな活動をすることになります。

ところが、過去記事でも書いたとおり、目標を数値化すると数値化しなかった部分が目標から欠落します。




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●目標管理を報酬に結び付けない
一定以上の規模の会社であれば、内容はともかく、「目標管理制度]を導入していることと思います。

「目標管理制度」は、いわゆる「成果主義」「成果主義」の中心的な道具です。

一方で、この目標管理制度そのものがの弊害を生み出す原因であるという指摘もなされています。

というのは、誤解を恐れす言ってしまうと、「目標設定」の際、実際「その目標の妥当性」方は、を、誰も検証することができないからです。もちろん、目標管理の進め方は

 ・課としての部門の計画を策定する
 ・課の計画のうち特に「短期計画」を基に、課のメンバーの役割分担を明確にする
 ・その分担に基づいた、各個人が自分の目標を設定する
 ・あなたは部下と、そのための面接を行い、目標をすりあわせる
 ・あなたは毎月のように、そのフォローを行う
 ・期間終了前後に「評価の面接」を行い、 PDCA (計画 → 実行 → 検証 → 行動)し、今期の成果や行動の反省を来期の目標に結びつけていく。

といった具合ですから

 「オーソドックスであり、このプロセスの一体どこに問題があるのか」
 「きちんと検証できそうだし、問題などないではないか」

と思われるかもしれません。

しかし、あなたは「仕事」とは、どんなものなのかを一度よく考えてみる必要があります。

「目標管理」でいうところの目標は、当然、現状よりアップしてほしい理想の状態を、数値化して表わしています。

しかし、実は、部下の仕事は、毎日ひたすら、粛々と遂行すべき「現状維持的性質」を帯びた普通のもの(非目標管理なもの)の方が大半なのです。

もうおわかりのとおり、人はやること(目標)がはっきりし、それが評価(=報酬)に結びつくとなると、「評価に結びつかないこと」は一切やらなくなります。

「目標設定」そのものを、達成しやすいものにしたり、「評価のための目標設定」に陥らせたりすることにもなりかねません。あなたは部下に対して「目標の達成度で人事評価をするから」とか[目標の達成度で給料やボーナスを決めるから」などと言っては絶対にいけないのです。

あくまで「目標」は部下の全仕事の一部分としての評価であり、加点(主義)としての評価としなければいけません。

吉江勝(著) 『課長のルール
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本書の言う「目標管理を報酬に結び付けない!」というのはちょっと極論で、会社の方針なのでイチサラリーマンがどうこう判断できるものではないです。

一方で、本書の言うように、目標を評価できる状態(数値化)すれば、その数値に影響すること以外はどうでも良くなるという側面はあることは同意できます。

個人の目標についても同じで、

 顧客訪問件数150%増

などと目標を掲げたら、飛び込みで「こんにちは!」と挨拶しただけで1件と勘定しても、目標は達成できるわけですよ。最終的に売上を増やしたかったのに。




■目標はより大きな目標の一部として管理する


過去記事 タスクリストには2つの目標を併記する と同じことで、目標にはその目標自身と、その目標を達成することによって達成したかった目標があります。

たとえば、上記の例で言えば、個人目標「顧客訪問件数150%増」はその上に部門方針の「売上10%増」があったはずです。これにいい影響を出すことという「状態目標」を作らないといけないわけです。

■レギュラーとプロジェクト


本書では部下の目標管理について、もうひとつ重要な事が書かれています。

 「実は、部下の仕事は、毎日ひたすら、粛々と遂行すべき「現状維持的性質」を帯びた普通のもの(非目標管理なもの)の方が大半なのです

この部分。

どうしても、目標を立てる際に目が行ってしまうのが、期限がありゴールが明確なプロジェクトです。
しかし、本書にある通り、普通に仕事をするということは、このプロジェクト以外の仕事もあります。本書では「大半」と書かれてますが、まぁそれは環境やら職場やらに影響されるので比率までは特定はできませんが、まあ、そういう仕事を持っていない人もいないでしょう。

これを私は「レギュラー業務」と呼んでます。

物の本によると「ルーチン」と呼ぶ本もあるようですが、「ルーチン」って「繰り返し」みたいな意味に聞こえるので、繰り返しではなくても、その部門や課にいる以上、必然的に引き受けないといけない業務という意味で、「レギュラー」と呼んでます。

これに対してプロジェクトは一発ものなので、「イレギュラー」と呼ぶべきなのかもしれません。

■レギュラー業務の業務目標


ところがこのレギュラー業務って、ひどい言い方をされるときは「雑務」とか呼ばれるとおり、多種多様あって、予測がつかない時もあります。

ですので、本書に書いてあるとおり「目標管理(MBO)」にはあまりフィットしません。

ですが、本来の仕事量から言うと無視できないほどやっているわけです。
これを放り出されては困ります。

課長がたとえば、「人事評価の仕事は目標管理のシートに書いてないから」って人事評価を放り出したら大変ですよね。

ですので、私は部下と目標管理のシートを一緒に埋めるときには、からなず、「業務分掌の業務遂行」を入れてもらうようにしています。
目標は「ミス流出 **% 未満」とか「工数比率 **% 削減(効率化)」とかにしてます。





■参考図書 『課長のルール





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