良くするためには計測する




仕事が「システム化」だからなのか、「システム化」が得意だからシステム屋としてやれているのかわかりませんが、社内のシステム構築をいろいろやる立場にあります。

いろいろなプロセスをシステム化をするときに一番最初にぶつかる問題が、「定義がない」という問題。

たとえば、「効率化しろ」みたいな話は昨今珍しくありませんが、

 「何がどうなったら効率化できたといえるんですか?」

と聞くと

 「仕事量がそのままで残業が減って…」

と言われます。

 「じゃあ、仕事量が同じであるというのはどうやったらわかりますか?」

って聞くと、

 「そりゃぁ、いままでと同じ成果がでることだよ」

と。「仕事量」と「成果」は同じものなのか?

「量」とか「率」という言葉を使うのは簡単なのですが、本来のこれらの言葉は、数字をもって語らないといけない言葉です。それを定義しないまま、あいまいに使うから自己矛盾する。

■とにかく測れ

部下や関係する人によく言う(口癖…ですかね)ことに

 改善したかったら評価できるようにしろ。
 評価したかったら見えるようにしろ。
 見えるようにしたかったら測定しろ。
 測定したかったら定義しろ。
 定義したかったら分解しろ。

って言います。
長いので省略して、「測定できないもの改善しない」ということが多いですが。

つまり、仕事量とは、どのような構成要素がどのような数式で計算された結果なのかが言えなければ、抽象的なままなんですよ。抽象的なものは具体的に見てわかるようにはなりませんし、見えないものが変化したかどうかは、直感以外ではわかりません。

直感は個人のもので他人とは共有できないので、それに基づいて評価することはできません。

だから、

 効率とは、1時間あたりに打つキーボードの打鍵数だ

と定義しちゃうんです。コンサルタントや本の著者ではないので、それが全てを表していなくても構いません。ハズレもトライアルのウチ。

本人がそれが重要だと思うならそれが真実です。永久にそれが真実だとは限りませんが。

「1時間あたりの打鍵数」なら測定できますよね。

それをグラフにしてみたら、どう変化したかは一目瞭然。多くなっていたら「効率は改善した」と言えます。

製造業であれば、「在庫量が多い」といわれても現場は改善できません。一方で、「倉庫に積み上げている部品箱の数を減らせ」と言われれば、改善可能です(本当にほしい改善になっているかは別物です)。

「健康になりたい」では健康になれません。「健康とは歩数が多いことだ」であれば、歩数計を買ってみればわかります。
※ちなみに、私は単位時間あたりの歩数を指標にしています

■良くするためには測定可能にする

なにかを「良くしたい」と考えるのであれば、その構成要素は何かを考え、構成要素を測定可能にする方法を考えると、それに基づいて改善が進みますし、改善したという実感(満足感?)が得られやすいです。

「なんとなく頑張っている」というのではモチベーションも上がりませんしね。

とうぜん、仕事ではこんな曖昧な定義ではダメなので、ちゃんとMECEに分解して、ロジックツリーを書き、それを関係者で議論して、パフォーマンス指標を決めるようにしていますが、個人が個人の目標として考えるときには、あまりしっかりやろうとするとスタートまでに時間がかかってしまうので、適当に決めて「良い加減」にスタートをきるのが良いように思ってます。

効果が実感できなかったり、頭打ちになったら、気分を変えて別のもので測定すればいいだけですから。


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パーソナルスペースを活用する




心理学で言うところの「パーソナルスペース」というのは、相手との物理的な距離によって、快不快を感じる距離感のことです。

単純に言えば、両手を広げて届く範囲というのは、相手から攻撃されても避けられないわけで、相手を信頼していないと不快(というか恐怖)に感じます。

これを文化人類学者、エドワード・ポールは以下のように分類しています。

★――――――――――――――――――――――――――
・密接距離
 ごく親しい人に許される空間。
 近接相(0〜15cm)
  抱きしめられる距離。
 遠方相(15〜45cm)
  頭や腰、脚が簡単に触れ合うことはないが、手で相手に触れるくらいの距離。

・個体距離
 相手の表情が読み取れる空間。
 近接相(45〜75cm)
  相手を捕まえられる距離。
 遠方相(75〜120cm)
  両方が手を伸ばせば指先が触れあうことができる距離。

・社会距離
 相手に手は届きづらいが、容易に会話ができる空間。
 近接相(1.2〜2m)
  知らない人同士が会話をしたり、商談をする場合に用いられる距離。
 遠方相(2〜3.5m)
  公式な商談で用いられる距離。

・公共距離
 複数の相手が見渡せる空間。
 近接相(3.5〜7m)
  2者の関係が個人的なものではなく、講演者と聴衆と言うような場合の距離。
 遠方相(7m以上)
  一般人が社会的な要職にある人物と面会するような場合におかれる距離。

出典:Wikipedia
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%91%E3%83%BC%E3%82%BD%E3%83%8A%E3%83%AB%E3%82%B9%E3%83%9A%E3%83%BC%E3%82%B9
――――――――――――――――――――――――――★


また、この距離は真円ではなく、いびつな形をしています。たとえば、利き腕の側はやや距離が眺めになり、反対側は近くなります。これは、人が自分に近づいてきた時にどの程度で圧迫を感じるかで何となく分かるのではないでしょうか。

逆に言うと、この距離感を逆手に取って、相手に安心感を与えたり、圧迫したりできます。

上司と部下が面談をするときに、机を挟んで向かい合うよりも、横に座って話すほうがいいと言われることの理由のひとつです(主な理由は、正面に座られると目線がぶつかって敵対的な心理状態になるから)。

逆に言えば、部下をしかりたい時には、正面に座ったほうが圧迫感があるということです。
一律に横に座ればいいというものではありません。

当然、顔の位置が上にあるか下にあるかによっても変わるので、相手を座らせて自分が立って話をするようなシチュエーションを作ると、影響力が変わります。

どういう距離・どういう位置取りだと、相手に自分の期待する効果が出せるのかについては、ブログ記事程度では説明しきれないので、心理学の本を読んでください。私は、以下の本が大変参考になりました(その他に類似の本も多く読んでますが、特に)。

具体的なシチュエーションがわかりやすく説明してあり、私程度でも現実場面に適用することが出来る程度に噛み砕かれてましたので、多くの人に役に立つと思います。

 内藤誼人(著)      『パワープレイ
 デイブ・ラクハニ(著)  『説得の心理技術―欲しい結果が手に入る「影響力」の作り方

また、詳細については機会があれば(思い出したら)紹介します。





■参考図書 『説得の心理技術―欲しい結果が手に入る「影響力」の作り方

本書はあなたがこれまでに読んできた説得術、営業販売術、交渉術に関する本とは別物で、あらゆる点が大きく異なっています。本書の狙いは、人が決断を下す理由を科学的に分析することではないし、人を変えるための方法論を紹介することでもありません。本書の狙いは唯一「時間をかけずにどうやって説得するか」という一点に絞ってその方法を具体的に解説しています。

ただし、気をつけてください…

それは「説得」か?それとも「操作」か? 決断を下せるのはあなただけです…

 この説得の方程式は彼のセミナーの参加者からは「危険かつ素晴らしい」という評価をされています。説得の方程式は極めてシンプルかつ絶大な効果があり、あなたの日常生活やビジネスの現場ですぐに使うことができます。この点が「素晴らしい」と評価される理由です。

本書は一般のビジネス書と比べるとかなり高価です。それだけ価値がある本です。




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説得の心理技術―欲しい結果が手に入る「影響力」の作り方
著者 :デイブ・ラクハニ
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相手を知らぬ間に操れる悪魔的な心理術がある! 欧米ですでに多く活用されている話題の対人テクニック「パワープレイ」を、具体的な利用法とともに解説。ありとあらゆる「交渉」で勝利するためのテクニックを詰め込んだ、イラスト満載の最強心理バイブル。




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パワープレイ
著者 :内藤誼人

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●本書を引用した記事
 しぐさで会話をコントロールする方法
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 ビジネス心理術辞典
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 パーソナルスペースを活用する
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マッキンゼーの思考技術5:当初仮説の立案とテスト




本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の3つの柱についてご紹介してきました。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における「当初仮説」の使い方についてご紹介します。

■当初仮説は事実に基づいて

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「立案」
当初仮説は、事実と構造化が組み合わされたところから立ちあらわれてくるものだ。

したがって、当初仮説を立てる第一歩は事実にある。

しかし、どこを掘れば情報があるのかわからないうちに、むやみにあちこち掘り返すことは避ける。このことを忘れてはならない。
 :
 :(中略)
 :
当初仮説を立てるときに、すべての事実を知っている必要はない。その業界やその間題の全体的なイメージを描けるだけの事実があれば十分だ。あなた自身の業界の問題だったら、必要な事実はすでに頭に入っているかもしれない。

それは結構だが、しかし、事実だけでは十分ではない。そこに構造をあてはめなければならない

当初仮説を立てるには、まず問題をその構成要素に分解することから始める。

キー・ドライバー (3 章の「キードライバーを探す」、68頁参照)に分解するのである。

次に、それぞれのドライバーについて、実施可能な提案を考える。「実施可能な」という点が非常に大事だ。

たとえば、そのビジネスが天候に大きく左右されるとする。現実に、ある四半期の利益に関しては天候が主な決定要因だった。そこで、「天気がよくなるように天に祈る」は、実施可能な提案ではない。

しかし、「天候の変化に影響される弱点を改善する」とすれば、これは実施可能な、大項目になる提案である。

次のステップは、大項目に挙げた提案のひとつひとつを、もっと細かな問題点に分ける。

提案が正しいとすれば、それはどのような問題点を提起するだろうか?
それぞれの問題点について、さまざまな答えの可能性を検討する。

それから、さらに下のレべルの項目に移る。それぞれの問題点について、仮説を証明あるいは反証するためにどのような分析が必要だろうか?
多少の経験を積めば、そしてチーム内で議論を重ねれば、どんなことに可能性がありそうか、なさそうか、かなり確実にわかってくるだろう。

こうすれば袋小路に迷い込まずにすむ。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


つまり、当初仮説を立てることで、それを証明する方法、あるいは否定する方法を検討し、それを僅かなコンサルティングセッションで導き出すようにすれば、非常に直線的に問題解決のプロセスが進むということです。

これは、最初から答えがわかっていて、その答えが正しいことを証明しなさい、という数学の問題を解くようなものです。

本書で、

 そこに構造をあてはめなければならない。
 当初仮説を立てるには、まず問題をその構成要素に分解することから始める。

と書かれている部分は、最初にご紹介した MECE を使います。

つまり、当初仮説で切り口を決めて、その切り口を分解し、分解したものに抜け漏れがないようにすることです。

これによって、ムダのないコンサルティングプロセスが構築できるわけです。

同じことは普段の仕事でも可能です。

ある課題が与えられたら、それの解決策を思いついたもので突撃するのではなく、その課題の本質は何で、それを誘発している問題は何なのか(当初仮説)を考えます。つぎに、もしそれが正しいとしたら、他にどのような事実が観測されるべきかをリストアップし、たしかにその事実が確認できるかどうかを調べにいけばいいわけです。

その結果、それが正しいという確信が得られれば、その仮説は真実になります。
あとは、その証明過程で出た事実を分類して、もれなく解決してやれば結果は出ます。

ここで漏らせば、あとでバレで慌ててやり直すことになるので、この漏れのない検討(事実を集めるかどうかは別問題です)が必要になるわけです。


■仮説を確認する

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●当初仮説の「テスト」
問題解決のための地図を持って実際に道路に出る前に、やはり各部を点検すべきだろう。

これは、この業界について、クライアント企業について知っているかぎりで考えうるべストの当初仮説だろうか?

すべての間題点を洩らさず考えただろうか?
問題のすべてのドライバーを考えに入れただろうか?
提案のすべてが実施可能で、無理がないだろうか?

当初仮説の立案のところで私は、「あなた」ではなく、「あなたのチーム」と書いた。

マッキンゼーでの経験から、そして、この本を書くためにインタビューしたたくさんのマッキンゼー卒業生の経験からも、チームがまとめた当初仮説のほうが、個人が立てた仮説よりはるかに強力であることがわかったからだ。

なぜか?

たいていの人は自分自身の考えをうまく批判できない

自分のアイデアのあら捜しには、他人の目が必要だ。だから、頭脳明断な三、四人から成るチームこそ、最も優れた手段になる。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


本書のように人間には思考にバイアスがかかります。自分が「いい考えだ」と考えた時点で、もはやそれは冷静には判断できません。

だから、第三者に検討して貰う必要があります。

自分の考えを誰かに話してみることです。同じ目標を持っているチームなら簡単なことです。仕事はチームでするからひとりでは出せない成果が出せるのですから。




■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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●本書を引用した記事
 かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
 「わかりません」にはしつこく食らいつく
 目標は達成可能でなければならない
 すり減らない働き方2
 マッキンゼーの思考技術4:最初の会議で問題を解決してしまう
 マッキンゼーの思考技術3:MECEを守ろうとすると論理が強くなる
 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

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マッキンゼーの思考技術4:最初の会議で問題を解決してしまう




本連載「マッキンゼーの思考技術」でマッキンゼーの問題解決の3つの柱についてご紹介してきました。

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

本日は「仮説主導」における当初仮説についてご紹介します。

■当初仮説

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●最初の会議で問題を解決してしまう――当初仮説
  複雑な問題の解決は、長い旅のようなものだ。問題解決のための地図が、当初仮説である。

当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第三の柱だが、説明が一番むずかしい。
読者にわかりやすく、そして、私にとって説明しやすくするために、この項を次の三つの部分に分けることにする。
 ・当初仮説の「定義」
 ・当初仮説の「立案」
 ・当初仮説の「テスト」

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
―――――――――――――――――――――★


「当初仮説」という単語自体、あまり仕事では使わないものですが、私は本書を読んでからよく使うようになりました。

前回の記事

 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する

で書いたように、問題を解決に導く上で、もっとも効率がいいやり方だからです。
当然、この記事に書いたように、リスクもあります。ある一面だけにフォーカスしてしまったり、バイアスがかかって事実を読み間違えるリスクです。しかし、それを補って余りある効果があります。

そして、マッキンゼーでは関係者との第1回の打ち合わせまでに、この当初仮説という解決策を作り上げてしまうのだそうです。それぞれのコンサルタントは、この当初仮説をそれぞれ作って持ち寄り、それをブラッシュアップさせた上で、コンサルティングに臨むのだそうです。

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●当初仮説の「定義」
当初仮説とは、要するに「行動する前に問題の解決策を考えること」である。

これは矛盾のように思えるかもしれないが、じつはだれでも、いつでも、していることである。

たとえば、自分の住んでいる町のあまりよく知らない区域にあるレストランへ行くとしよう。

スミス通りを行って、三つ目の角で左に折れて、最初の角で右折、レストランはその角からすぐだ、と教えられている。

スミス通りへの行き方は知っている。そこからこの指示どおりに行くだけだ。そう、それでいい。あなたは当初仮説を立てた。
 :
 :(中略)
 :
前項で使った架空ナントカ社に戻ろう。あなたのチームはナントカ事業部の売上げ増のための方法を見つけなければならない。

ナントカ事業について知っていることを話しあってブレーンストーミングをしたあと、そして、事実を集めて分析する作業にとりかかる前に、次のような大項目からなる当初仮説が立つだろう。

ナントカの売上げを向上させるためには

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する
 ・ナントカの単価を下げる。

次の項で説明するが、このあと、仮説の三項目のそれぞれを証明あるいは反証するにはどのような分析が必要かを確定するために、もう一つか二つ下のレべルまで詳細に考える。

仮説というのは、これから証明あるいは反証されるべき案にすぎないことを忘れてはならない

これは解答ではない。

当初仮説が正しければ、数カ月後のプレゼンテーションで、それがそのまま一枚目のスライドになっているだろう。

当初仮説がまちがっていたとわかったら、まちがっていることを証明したことで、あなたは正しい解答に向かって進むための情報を手にすることになる。

当初仮説を紙に書けば、そして、それをどのように証明あるいは反証すればいいのかを見定めれば、証明済みの最終解決に向かって進むための道路地図を作成したことになるのである。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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いかがでしょう? すごく強力な方法だと思いませんか?

私はこの方法を知って、実際に試してからすっかりトリコになりました。MECE もそうですけど、こちらもすごく強力な方法です。

…ということで長くなってしまったので、次回に続く。



■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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●本書を引用した記事
 かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
 「わかりません」にはしつこく食らいつく
 目標は達成可能でなければならない
 すり減らない働き方2
 マッキンゼーの思考技術5:当初仮説の立案とテスト
 マッキンゼーの思考技術4:最初の会議で問題を解決してしまう
 マッキンゼーの思考技術3:MECEを守ろうとすると論理が強くなる
 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

●このテーマの関連図書


マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック

マッキンゼー流図解の技術

人を助けるとはどういうことか本当の「協力関係」をつくる7つの原則

マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書

ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル(Bestsolution)

マッキンゼー流入社1年目ロジカルシンキングの教科書





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マッキンゼーの思考技術3:MECEを守ろうとすると論理が強くなる




マッキンゼーの問題解決の技術の柱は3つ

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

です。前回、「事実〜」についてご紹介したので、今回は「MECE」についてご紹介します。

■MECE

過去記事でも時々使っていますが、私は情報を集めたり、分析するときに「MECEか?」という判断基準をよく使います。

これはこの本で勉強しました。出版年が2001年なのでかなり古い本ではありますが、私にはバイブル的な本です。

 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

その後、マッキンゼー関連の本を幾つか読んだときに、必ず出てくるのが、このMECEという単語。で、だんだん自分でも使うようになって、いまでは他の人にも、「それはMECEじゃない」と文句をいうように…。

■MECEとは

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●問題解決に不可欠な条件 ― MEEE を貫徹させる
ビジネス上の問題解決 ―― ひいては、他のどんなことでも ―― にあたって、考えを構造化するためには、混乱や重複を避けながら、しかも一分の洩れもあってはならない。

MECE は「ミーシー」と発音する。「互いに重ならず、すべてを網羅する「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の頭文字で、マッキンゼーにおいては問題解決に不可欠な条件である。

マッキンゼーに入社した瞬間から、すべてのアソシエートの頭に MECE が叩き込まれる。

マッキンゼー人の手になるすべての文書(社内メモの類も含めて)、すべてのプレゼンテーション、すべての電子メールやボイスメールが、 MECE でなければならない。

マッキンゼー卒業生に、マッキンゼーの問題解決法について最もよく憶えていることは?と聞いてみればわかる。「MECE 、 MECE 、 MECE 」という答えが返ってくるはずだ。

MECE であれば、最大限の明断さ―すなわち、最小限の混乱―と、最大限の完壁さで思考を構造化できる。

それは問題解決の一番上の大項目から始まる。

つまり、解決しようとしている問題を構成する個別の問題点のリストである。

問題点がでそろったら、それをよく見る。ひとつひとつの項目が独立していて他とはっきり異なるか?

もしそうなら、その問題点リストは「互いに重ならない」。

問題の側面のすべてがその項目のどれかひとつの、しかもたったひとつの中に入るか?
すなわち、すべてのことを考え尽くしたか?

もしそうなら、そこに挙げられている問題点は「すべてを網羅して」いる。

かの有名な大企業、架空ナントカ製造株式会社の依頼で研究をしているとしよう。とりあげている問題は「製品ナントカをもっと売らなくてはならない」である。
チームでは、ナントカ売上げ増の方法として次のようなリストをつくったとする。

 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える。
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する。
 ・ナントカの単価を下げる。

かなり大まかなリストに思われるかもしれないが、それはかまわない。もうひとつ下の、もう少し詳しいレべルについては、次の項でとりあげる。肝心なことは、このリストが MECE であるということだ。

これにもう一項目、たとえば、「ナントカの生産工程を改良する」を加えるとしよう。

すでにある他の三項目とどう適合するだろうか?

これはたしかに重要な問題点だが、すでにある三つと並ぶ第四の項目にはならない。

これは、「流通システムを強化する」や、「在庫管理を改良する」などとともに、「ナントカの単価を下げる」のなかに入れるべきものである。

なぜか?、このすべてが、ナントカの単価を下げるための方法だからだ。

このどれでも(あるいはすべてを)他の三項目と並べてリストに入れたら、それは重複になる。

そのリストは「互いに重ならず」ではなくなってしまう。重複はそれを書いている人の思考の不明瞭さを表わし、読み手を混乱させる。

すべての項目が独立して他とはっきり異なる(すなわち、互いに重ならない)リストができたら、今度は、問題を構成する具体的な問題点をすペて含んでいるか(すなわち、すべてを網羅しているか)どうかをチェックする。

もういちど、「ナントカの生産工程を改良する」を考えてみよう。

「ナントカの単価を下げる」の項目のなかに入れたのだった。ここでチームの一人がこう言いだす。

 「生産工程をとおしてナントカの品質向上をはかることも考えるべきではないだろうか?」

そのとおりだ。となれば、改めて生産工程の改良を一個の項目とすべきなのか?

そうではない。しかし、「単価を下げる」の項目のなかの小項目として「生産工程を改良して単価を下げる」を、「……マーケティング法を改善する」の項目の中の小項目として「生産工程を改良してナントカの品質向上をはかる」を、それぞれ加えなければならない。こうして改良されたリストは、次のようになる。


 ・ナントカの小売販売店向け販売法を変える。
 ・ナントカの消費者向けマーケティング法を改善する。
  ―生産工程を改良してナントカの品質向上をはかる。
 ・ナントカの単価を下げる。
  ―生産工程を改良して単価を下げる。

それでは、チームのだれかが、このリストの大項目のどれにも当てはまらない面白いアイデアをだしたとする。

その場合、どうすればいいのか?そのアイデアを無視することもできるが、それは架空ナントカ社にとって損失だ。

そのアイデアを独立した項目としてリストに加えると、項目が多くなりすぎる。

トップにくる大項目が、2つより少なくても、5つより多くても、優れたマッキンゼー・リストにならない(3がべストであることは言うまでもない)

このジレンマにも解決法がある。「その他」という魔法のカテゴリーである。

すばらしいアイデアが二、三あるのだが、どの大項目に人れたらいいのかわからないというときには、いつでもこの「その他」がある。

しかし、注意しなければならないことがひとつ。

大項目としては、「その他」を使わないこと。

これはどうも場違いに見える。小項目の群れのなかに混じっているのは問題ないのだが、一大プレゼンテーションでの一枚目のスライドに「その他」があると、これは奇異に見える。

だから、すばらしいアイデアがでたら、それをなんとか大項目のなかに組み込めるように、もうちよっと努力してみる。

たいていなんとかなるはずだ。どうしてもうまくいかなかったら、「その他」を使う。

そうすれば、なんとか MECE でいられる。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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過去記事

 箇条書きに注意

でも書きましたが、箇条書きというのはすごくロジカルに見えて、実は全くロジカルではない手法です。

本書のように徹底的に考えられた箇条書きなら良いですが、普通の箇条書きは、単に思いついたものを思いつた順に脈絡なく書いてあるだけ。それは論理とは言わない。

MECEが保証されて初めて箇条書きが有効になるんだと思ってます。

■MECEにすることで、抜け漏れがなくなる

MECEを意識すると、論理的にかっちりとした構造を作ることができるようになります。

たとえば、メールを分類するときに

 ・仕事
 ・プロジェクトA
 ・家族旅行
 ・趣味

っていう分類を考えたとすれば、これはMECEではありませんね。

つまり、「仕事」というトップレベルを考えると、仕事以外のレベルを作らないとMECEにはできません。仕事以外=プライベートならMECEにできます。

プライベートにはなにがあるかというと、自分のこと、家族のことが思いつきますよね。
プライベートをMECEに分解するには、

 ・自分
 ・家族

この2つに別れるか?
と考えると、友人、知人、近所などいろいろ思いつきます。

こうやって MECE にすることを考えると、考えが漏れているところがはっきりするんですよ。

だれかに自分の考えを説明する場合に、「××は考えましたが、対象ではありません」といえば理解してもらえるでしょうけど、質問で「××については?」と聞かれて検討されていなければ、多分プレゼンの説得力についてはマイナスポイントがつくでしょう。






■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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●本書を引用した記事
 かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
 「わかりません」にはしつこく食らいつく
 目標は達成可能でなければならない
 すり減らない働き方2
 マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

●このテーマの関連図書


マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック

マッキンゼー流図解の技術

人を助けるとはどういうことか本当の「協力関係」をつくる7つの原則

マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書

ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル(Bestsolution)

マッキンゼー流入社1年目ロジカルシンキングの教科書





■関連する記事

マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する

前回からマッキンゼー・アンド・カンパニーの問題解決の技術の基本についてご紹介しています。前回の記事で、マッキンゼーの問題解決法の柱には・事実に基づく・MECEで構造化する・仮説主導での3つがある、と書きました。その第1、「事実に基づく」について、『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』から引用します。事実から出発する問題解決は「事実」から出発する事実は、解決に到達するための道..

マッキンゼーの思考技術1:マッキンゼーの問題解決法の3つの柱

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個人SWOTで未来を考える




あなたの強みや弱みを今すぐに人に説明できますか?

多くのサラリーマンはこういう機会が非常に少ないです。唯一あるのは、転職をするとき。
この時ばかりは、どうしても自分の強みを面接する会社に理解してもらわないといけません。

しかし、この自分の強みや弱みを理解していることは、会社で仕事をする上で、どの様な方法でその仕事(の目標)を達成するかに大きく関わってきます。

つまり、ある目標を達成する方法は、それこそ星の数ほどあります。

そのうちどの方法を採用するかによって、必要なスキルが異なってくるのです。

■SWOT分析

SWOT分析という言葉をご存知でしょうか?

いつものようにWikipediaから引用

★――――――――――――――――――――――――――
SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである[1]。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析している。 フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリー(英語版)により構築された。

SWOT分析―Wikipedia
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もし知らない人がいたら

  これだけ! SWOT分析

を読んでみてください。
※本書はSWOT分析をある程度知っている方には、つまらない内容かも知れません。

基本的に、SWOT分析は企業の戦略策定に使うツールですが、個人についても応用可能なとてもいいツールです。

■目標を建てる前にSWOT分析をしてみる

たとえば、年度初めや、新年などに新たな目標を設定しようとするときに、私はいくつかの候補を挙げて、それぞれの候補という切り口でこのSWOT分析をやります。

というのはSWOT分析の本で書いてあるのをあまり見かけませんが、

 漠然とSWOTを出しても答えが見つからない

からです。あたり前といえばあたり前ですが、

 問いがなければ答えがない

からです。

たとえば、来年は、「自分のブログを立ち上げよう」と考えるなら、

強み(S)、弱み(W)として

 継続力
 ネタ集め力
 文章力

などが必要になります。これを SWOT分析シートにマップするわけです。

さらに外部要因として、機会(O)、脅威(T)として、

 無料ブログサービス
 個人情報
 情報漏洩制約

などがあげられると思います。

これをマップすれば、SWOT分析シートの出来上がりです。

■SWOT分析シートの活用

こうしてできたSWOT分析シートの弱みをどうするのか、脅威をどのような方法で回避・低減するのかを考えることで現実的な目標が出来上がります。

また、こうしたシートを10枚も20枚も書くと、いつも強みや弱みに上がる単語が出てきます。

これがあなたのいつも使っている強みであり、課題です。

これを強化したり、カバーできる方法を次の目標にしていくと効果の高い活動ができるようになります。

個人SWOT、作ってみてください。

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マッキンゼーの思考技術2:問題解決は事実から出発する




前回からマッキンゼー・アンド・カンパニーの問題解決の技術の基本についてご紹介しています。

前回の記事で、マッキンゼーの問題解決法の柱には

 ・事実に基づく
 ・MECEで構造化する
 ・仮説主導で

の3つがある、と書きました。

その第1、「事実に基づく」について、『マッキンゼー式 世界最強の仕事術』から引用します。

■事実から出発する

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●問題解決は「事実」から出発する
   事実は、解決に到達するための道を敷き、それを支える柱を築くためのレンガである。事実を恐れてはならない。

マッキンゼーの間題解決は「事実」から始まる。

エンゲージメントの初日、担当チームの全メンバーが、山のような新聞や雑誌の記事、内部リサーチ文書を徹底的に読み込んで、担当する問題をイメージできるだけの事実をかき集めて、最初のチーム会議にそなえる。

そして、チームとして、その間題についての「当初仮説」を立てるやいなや、その仮説を(適切な分析を経て)立証するために、あるいは、その仮説が誤りであることを証明するために、おおわらわで必要な事実を集めにかかる。
 :
 :(中略)
 :
事実の力にもかかわらず(あるいは、それだからこそ、だろうか)、ビジネス人のなかには事実を恐れる人が多い。おそらく、事実を凝視すると(あるいは上のだれかに凝視されると)、そこに見たくないものが見えてくるのが怖いのだろう。

見ないでいれば、嫌な事実は消えるとでも思っているのかもしれない。しかし、消えないのだ

事実から目をそらすことは、失敗へのたしかな処方菱になる。

真実は最後には必ず露見するものだ。事実を怖がってはならない。事実を追い求め、使いこなす。恐れてはならない。

イーサン・M. ラジエル(著) 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術
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本書では事実を調べることの理由として、

1.事実は直感の欠如を補完してくれる
2.事実は信頼性の溝に橋をかけてくれる

と述べています。

表現としてはいかにもコンサルタントらしい比喩表現ですが、これは全くの真実。私では異論の余地も補足の余地もありません。

■想像と事実を履き違えてはいけない

ただし、私の環境だけなのかもしれませんが、事実と想像がごちゃごちゃになっている人がいます。ここは厳密に区別しないといけない。

たとえば、5人に聞いたら「この仕事は手間がかかって大変だ」と言ったとします。

だから、5人が言った事実を持って「この仕事は大変なので改善しなければいけない」という結論に至ってはいけません。

「5人が言った」という事実はたしかに事実ですが、「大変」かどうかは事実ではありません。単なる所感です。

さらに、これを「みんなが大変だと言っている」と変換してくれる人もいます。これも事実ではありません。

■仮説を事実で否定する

本書によると、マッキンゼーでは、この「当初仮説」は「否定すべきもの」と捉えられているようです。つまり、当初仮説は当然間違っている。コンサルタントはその会社のことを詳しく知らないんだから、間違っていて当然。当初仮説に事実を加えて、証明できるものだけを残し、否定されたところは、それが肯定できる仮説を立てる、と書かれています。

これは非常に効率的なやり方で、相手(クライアント)の全てを知る必要がなくて、ある評価したい面だけを調査する事ができればコンサルティングは可能なわけです。
※まあ、コンサルタントの言うことが、うまくいかない理由もここにあるのですがね。
※所詮、ある一面だけを切り取って、「こうあるべき」なんていうから、いざ実行しようとするとコンサルタントから見えなかった部分が足を引っ張って結局うまくいかない

マンガネタで恐縮ですが、「ハンター×ハンター」というマンガで、クラピカがノストラードファミリーの警護をするときに、「想定される襲撃者は?」と聞くシーンンがありましたが、相手がゲリラなら対ゲリラの用意を、対抗ファミリーであれば、その狙いそうなところを守れば効率は良いわけです。

もちろん、警備隊長のダルツォルネの言うように「どんな相手に対してもボスを守るんだから、相手を絞り込んで失敗をするな」というのも必要ですが。仕事をする上では、完璧を目指すよりも、効率を目指したほうがいいですから。

■マッキンゼーの仮説・事実

つまるところ、問題からまず「当初仮説」を立てること。それを事実によって補正すること

これがマッキンゼーの仕事術、第1の方針です。

当初仮説については、次々回にご紹介します。
次回は MECE について。





■参考図書 『マッキンゼー式 世界最強の仕事術

本書は、2つの貴重な意味を持っている。ひとつは、これまで謎に包まれていた世界的なコンサルティング会社マッキンゼーの仕事や組織、経営について、その一端を明らかにしていること。つまり、マッキンゼーそのものがテーマになった本である点だ。もうひとつは、彼らがビジネス経営問題をどのように解決するかを書いていること。つまり、世界中から集められた、きわめて優秀な「仕事師」たちの思考やテクニックを教えてくれている点だ。著者はマッキンゼーで3年間働いた元社員。そこでの経験と、同社を退職した人々へのインタビューから本書を書き起こしている。

本書の主要部分は、ビジネスの問題をどう考え、解決に向けてどんな方法をとり、そして解決策をどう売り込むかという、実際に彼らがコンサルティングを進める手順に沿って展開されている。いわゆる「マッキンゼー式」の真髄は、その最初の段階の「事実に基づき」「厳密に構造化され」「仮説主導である」という3つの柱で示されている。なかでも、問題を構造的に把握して3つの項目に集約させるテクニックや、まず仮説を立て、証明や反証を重ねながら正答に導くプロセスは、ビジネス思考の究極のモデルになるものだろう。

一方で、チームの編成、リサーチ、ブレーンストーミングの各方法や、「売り込みをしないで売り込む方法」など、すぐに応用できる実践的なテクニックも数多く紹介されている。多忙を極めるCEOに30秒でプレゼンする「エレベーター・テスト」や、毎日1つチャートを作るといったユニークなトレーニングもある。また、彼らのストレス対処法やキャリアアップの方法などもスケッチされていて、彼らの「生身」の側面をうかがい知ることができよう。

マッキンゼーの人々の仕事に対する思考やテクニックが、見事に描き出された1冊である。一読すれば、ビジネスにおける強靭な精神と、すぐれた知性の源泉に触れた気になるはずだ。




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マッキンゼー式 世界最強の仕事術
著者 :イーサン・M. ラジエル

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●本書を引用した記事
 かっこいいグラフを作れるテンプレートChartChooser
 「わかりません」にはしつこく食らいつく
 目標は達成可能でなければならない
 すり減らない働き方2
 自分より職位が上の人を驚かせてはいけない
 初めての問題は存在しないが同じ問題も存在しない
 キー・ドライバーに集中する

●このテーマの関連図書


マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック

マッキンゼー流図解の技術

人を助けるとはどういうことか本当の「協力関係」をつくる7つの原則

マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書

ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル(Bestsolution)

マッキンゼー流入社1年目ロジカルシンキングの教科書





■関連する記事

マッキンゼーの思考技術1:マッキンゼーの問題解決法の3つの柱

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マッキンゼーの思考技術1:マッキンゼーの問題解決法の3つの柱



この後、4回に渡って『マッキンゼー世界最強の仕事術』という本から、マッキンゼーの問題解決法の基本的な柱についてご紹介します。

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人脈をスタートさせる方法




昇進・昇格面接において、こんな質問をすることがあります。

 「プロジェクトや仕事で困ったときに誰に相談しますか?」

多くの人は、「上司」と答えます。

実は「上司」は期待する答えではありません。困ったときに上司に相談するのは当たり前です。
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