明日を支配するもの:まだ行っていなかったとして今これを始めるかを問わなければならない




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : P.F.ドラッカー
本日のお言葉: まだ行っていなかったとして今これを始めるかを問わなければならない
お言葉の出典: 『明日を支配するもの

「せっかくここまでやったんだから」

つい、そういう判断をしてムダな時間を費やしてしまうことが少なくありません。

本当に必要なのは、これが期待通りの成果を出してくれるのか、それだけの投資をする勝ちがあるのかを常に問い続けることです。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

まだ行なっていなかったとして、かつ今知っていることをすべて知っていたとして、今これを始めるかを問わなければならない。

答えがノーであるならば、次の反応は、それでは何を行なうかでなければならない。

次のような場合には、直ちに止めることが正しい行動である。

第一に、製品、サービス、プロセス、市場の寿命がまだ数年あるという状況では、廃棄が正しい行動である。

膨大な人手を奪うのは、そのような死につつある製品、サービス、プロセス、市場である。

それらのものが、最も生産的で有能な人材を縛りつける。

第二に、製品、サービス、プロセス、市場が償却ずみを理由としで維持されている状況では、廃棄が正しい行動である。コストのかからない資産など存在しない。コストは埋没しているにすぎない。

第三に、最も重要な状況としで、製品、サービス、プロセス、市場が、これから成功させるべき製品、サービス、プロセス、市場にとって邪魔になった状況では、廃棄が正しい行動である

P.F.ドラッカー(著) 『明日を支配するもの
―――――――――――――――――――――★


私は、この一説の中で、とくにこの部分を大事にしています。

 コストのかからない資産など存在しない。コストは埋没しているにすぎない

たとえば、何かの常駐ソフトを作って利用していたとして、そのソフトがもう既に役に立たないものである時、それを作るのにどれほど時間を書けたからと行って、いまそこにあるだけでもムダなコストをかけている、ということに思い至るように、常に

 すべての資産には今現在もコストがかかっている

を意識しています。




■参考図書 『明日を支配するもの

21世紀のマネジメントを予測
今世紀を代表する経済学者、ドラッカー教授の最新作で、全世界で同時出版された話題作である。
「日本興隆の歴史が20世紀の世界史そのものであり、現在の世界経済を生み出したのも日本である」と主張する著者にとって、我が国が今、直面している危機的状況は、世界経済が一大転換期を迎えたことのあかしであると言う。これから起こる変化は、過去の産業革命や大恐慌、第2次世界大戦後の構造変化よりも大規模で急激であり、その時にリーダーたる者は、諸問題を解決する能力を持っていなければならない。

そこで教授は、従来の常識に基づく経営論をあえて視野から外し、「21世紀型のマネジメント」を大胆に描き出した。第1章では、マネジメントは企業や、法、国境、組織などの制限のもとに成立するといった常識がまず間違いだと指摘する。

さらに、破局的な少子化など人口構成の世界的な変化が、企業の経営戦略の前提そのものを変えてしまうことを強調する。それらをもとに、タイトルでもある「明日を支配するもの」、すなわち変革の担い手である「チェンジ・リーダー」像を定義していく。




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明日を支配するもの
著者 :P.F.ドラッカー

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●本書を引用した記事
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 フィードバック分析
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 ドラッカーが教えてくれるサラリーマンの生産性向上
 サラリーマンにとっての継続学習は、教えることと知ってもらうこと
 ドラッカー365の金言
 ポストモダンの時代

●このテーマの関連図書


すでに起こった未来―変化を読む眼

ネクスト・ソサエティ―歴史が見たことのない未来がはじまる

イノベーターの条件―社会の絆をいかに創造するか(はじめて読むドラッカー(社会編))

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか(はじめて読むドラッカー(自己実現編))

テクノロジストの条件(はじめて読むドラッカー(技術編))

実践する経営者―成果をあげる知恵と行動





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ポストモダンの時代

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posted by 管理人 at 13:43 | Comment(0) | TrackBack(0) | 巨人たちの言葉 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

人を動かす:人を説得する原則2:相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : デール・カーネギー
本日のお言葉: 相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない
お言葉の出典: 『人を動かす

誰かの提案を聞いていると、矛盾しているところや、「それじゃあできんだろう」というところがいくつも見つかります。

心理的に相手より上に立ちたいと思ったら、それを指摘するのは有効な手段だと思っています。

ただ、もしそれがその提案の根本的問題、すなわち、その提案が目指す目標を毀損するものではないときには、それは黙っていたほうがいいかもしれません。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●誤りを指摘しない
セオドア・ルーズベェルトが大統領だったとき、自分の考えることが、百のうち七十五まで正しければ、自分としては、それが望みうる最高だと、人に打ちあけた。

二十世紀の偉人がこのとおりだとすれば、われわれはいったい、どうなのだろう。

自分の考えることが五十五バーセントまで正しい人は、ウォール街に出かけて、一日に百万ドルもうけることができる。

五十五パーセントに正しい自信すらない人間に、他人のまちがいを指摘する資格が、はたしてあるだろうか。

目つき、手振り、身ぶりなどでも、相手のまちがいを指摘することができるが、これは、あからさまに相手を罵倒するのとなんら変りない。

そもそも、相手のまちがいを、なんのために指摘するのだ。

 相手の同意を得るために?

とんでもない!

相手は、自分の知能、判断、誇り、自尊心に平手打ちをくらわされているのだ。当然、打ちかえしてくる。考えを変えようなどと思うわけがない。

どれだけプラトンやカントの論理を説いて聞かせても相手の意見は変らない―傷つけられたのは、論理ではなく、感情なのだから。

「では、君に、そのわけを説明しましよう――」 。

こういう前置きは、禁物だ。これは、

 「わたしは君より頭が良い。よくいい聞かせて君の考えを変えてやろう」

といっているにひとしい。

まさに挑戦である。相手に反抗心を起させ、戦闘準備をさせるようなものだ。

他人の考えを変えさせることは、もっともめぐまれた条件のもとでさえ、たいへんな仕事だ。何をこのんで条件を悪化させるのだ。みずから手足をしばるようなものではないか

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


自分と相手の立場の相対関係や受け取る人によっても程度は異なりますが、誤りの指摘は、その誤りが本質的なものでない限り、大抵の人は「ムッ」とします。

本書にあるように、論理ではなく感情が「受け入れがたい」と感じてしまう場合が少なくありません。

一旦感情がこじれてしまえば、修復が大変なのは御存知の通り。

本書では、もしどうしても指摘しなければいけないとしたら、こんな風にいいなさい、と勧めていきます。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

相手がまちがっていると思りたときには―思うばかりでなく、事実、それが明瞭なまちがいだったときにも、こんなぐあいに切り出すのがいいと思うがどうだろう

 「実は、そんなふうには考えていなかったのですが――おそらくわたしのまちがいでしよう。わたしはよくまちがいます。まちがっていましたら改めたいと思いますので、ひとっ事実をよく考えてみましよう」

この「おそらくわたしのまちがいでしょう。わたしはよくまちがいます。ひとっ事実をよく考えてみましよう」という文句には、不思議なほどの効きめがある。

これに反対する人間は、どこの世界にも、まずいないはずだ。
 :
 :(中略)
 :
「おそらくわたしのまちがいでしよう」といってめんどうの起きる心配は絶対にない。

むしろ、それで議論がおさまり、相手も、こちらにまけず寛大で公正な態度をとりたいと思うようになり、自分もまちがっているかも知れないと反省する。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


これと同じことが『影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか』にも書いてあります。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

返報性のルールは、二つのやり方でお互いの譲歩を引き出します。

その一つははっきりしています。
すでに行われた相手の譲歩に対して、同じような譲歩をするように受け手に圧力をかけることです。

もう一つは、それほど明白なものではありませんが、とても重要なものです。
つまり、受け手がお返しをしなければならない義務を負うために、人が勝手に最初の譲歩を行って、それによって相手とのやり取りから利益を得ることができるのです。

結局のところ、譲歩には譲歩でお返しをするという社会的義務がなかったとしたら、最初に自分から犠牲を払う人などいるでしょうか。そんなことをしたら、何の見返りも期待できないまま何かを手放すという危険を冒すことになってしまいます。

しかし、このルールが働いている限り、お返しとして自ら犠牲を払う責務が生じる相手に対して、こちらから安心して最初に犠牲を払うことができるのです。

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか
―――――――――――――――――――――★


北風と太陽の寓話ではありませんが、相手を圧迫するより、譲歩して見せて相手が応じてくれるように促したほうが得策、ということですかね。

本章の結論としては以下のように書かれています。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

この章に述ペた事がらは、決して目あたらしいものではない。

千九百年前にキリストは、「すみやかに汝の敵と和解せよ」と教えている。

紀元前二千二百年のむかし、エジプト王アクトイが彼の王子を、「人を納得させるには、外交的であれ」とさとしている。

つまり、相手がだれであろうと、口論をしてはいけない。相手のまちがいを指摘して怒らすようなことはせず、いささか外交的手法を用いよということだ。

人を説得する原則2相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


「誤りをしてきしない」わけには行かないときには、相手に最大限の敬意を払った言い方をするべし、と。




■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 面接のベストアンサー
 トラブルを上司に報告する前にするべきこと
 お世辞も言わねばサラリーマンは務まらない
 一番簡単にできる成果の増やしかた
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 会話のトレーニングをする
 いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
 年下の上司には最敬礼で接する
 リンクリストを活用する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 会議が失敗する理由
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 褒めるのは難しいけど教えてもらうのは簡単
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 相手の評価を上げる
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 会議の予定は多めに入れる
 議事録は清書してはいけない
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 たたき台を作ると成長できる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 ポイントは3つあります
 自己PR文で「思う」な
 能力給と成果給:能力給を重視せよ
 失敗は正確に報告する
 予算管理とは突発費用に対応できること
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_2
 会社で生きることを決めた君へ_1
 選択肢を多くするとカスを選ぶ
 ミーティングチェックリスト
 面接質問:今までの業務経歴を教えて下さい
 巨乳バカ一代
 「外ヅラ」をよくする
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 中途面接の失敗事例
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら1
 すり減らない働き方2
 人相記憶術―その4連想記憶
 面接質問「どんな貢献ができますか?」
 残念な人の仕事の中身
 行動科学で人生を変える
 残念な人の仕事の中身
 転職面接の第1印象
 記号で会話
 問題は外にある
 目を見て話さない
 他人に軽く扱われない技法
 リスクの時間
 どう思われたいか
 改善の時間
 実践!反論×反撃法
 今年の10大事件
 影響力の武器
 マイクロ挫折をする
 名言コレクション
 ザ・プレゼンテーション
 貢献をしない
 あなたを天才にするスマートノート
 給料の格差
 OhLife
 会議は中途半端にはじめる
 アホな上司は反面教師にはならない
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 変化を起こすための3つのコスト
 成果を上げる5つの条件
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 一流のお店にいく
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 パラダイムを知る
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 遠慮は交渉を失敗させる
 時間を創造する
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 一貫性を持たないように意識する
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 「次は頑張る」は永久にできない
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 知識とは「何かを変えるもの」
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 7つの習慣:率先力を発揮する
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 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
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 人を動かす:相手が優位であることを探す
 ポイントカードテクニックで仕事を頼む方法
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
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 印象が良くなる話し方のルール
 ドラッカー:人は、自らがもつものでしか仕事はできない
 話すのが面倒な理由
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ストレスと付き合う3つのステップ
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 上司の嫌いな言葉を探りなさい
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 予算管理のコツ1:予定外の予算が出せることが管理
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
 弱音を吐くな
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 今日の決断判断記録を残す
 一流のお店にいく
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 ボディランゲージを聞く
 「上司」というコンサルタントを雇う
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 少数精鋭、数は力?
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 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
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 「いつでも相談にのる」は相談にのる気がない
 時間の浪費をやめる
 強者が強権をふるうと人は成長しなくなる
 ドラッカー:成功とはなにか
 「ゴールピープル」と「リバーピープル」
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 会社で生きることを決めた君へ

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道は開ける新装版

話し方入門新装版

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか(はじめて読むドラッカー(自己実現編))

思考は現実化する―アクション・マニュアル、索引つき

カーネギー名言集新装版

完訳7つの習慣人格主義の回復






■参考図書 『影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか

人が「イエス」という仕組みを心理学を使って科学的に分析し、実際に応用可能なレベルにまで高めた本。
社会心理学者の口バート・ B ・チャルディーニ氏は、宗教や悪質なセールス、募金の勧誘、広告主などありとあらゆる「承諾誘導」の専門家の手口を研究し、彼らの手口は基本的に 6 つの力テゴリーに分類できることをつきとめた。心理学の専門書であるが、ビジネスからプライべートまでその応用範囲は極めて広い。
現在の心理学を応用した仕事術、交渉術、会話術などの本のほとんどすべてがこの本に書かれている。




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影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか
著者 :ロバート・B・チャルディーニ

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●関連 Web
 影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか』の[第三版] - マインドマップ的読書感想文
 影響力の使い方講座 - ダイレクト出版
 影響力の武器とは?説得するときにはこれ - DCC用語集
 影響力の法則 影響力の武器 - YouTube
 影響力の武器:マネジャーとしての影響力は、どうすれば発揮できるのか?-Bizトレンド

●本書を引用した記事
 お世辞も言わねばサラリーマンは務まらない
 魅力的な名前をつける
 やる気が出る11のヒント
 論理的資料作成術:2つの観点で書くと説得力がでる
 ミラーリング交渉術
 問題は過ちであると認める
 失敗は正確に報告する
 「なぜなら」を口癖にする
 面接で短所をアピールする
 面接質問:あなたはどのように反対意見を求めていますか?
 千里の道も一歩から
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 提案の採用率を上げる「社会的証明」
 出張・旅行でおみやげを買ってくる
 昇進面接質問のブレークダウン
 影響力の武器
 人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
 相手を挑発して決断を誘導する方法
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 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 感情的になっているときの決断を避ける
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 人を動かす:人に嫌われる方法
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 ポイントカードテクニックで仕事を頼む方法
 提案は松竹梅でする
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 知覚コントラストを利用する
 キャッチフレーズをつくる
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 援助はうけない
 心理的にプレッシャーを与えると交渉が楽になる
 多重人格者になる
 相手に勝たせると味方ができる
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 損失回避の感情を意識する
 損失回避で説得力が増す
 影響力の武器実践編
 復唱をすることの効用
 仕事効率を上げる基本ルール(心理編)
 ラベリングテクニックで人を操る方法
 若者言葉を使ってはいけない
 チームが高い成果を出すための方法
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 影響力の武器
 ビジネス書名著目録(必須図書)

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影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣

影響力の武器戦略編:小さな工夫が生み出す大きな効果

プロパガンダ―広告・政治宣伝のからくりを見抜く

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シュガーマンのマーケティング30の法則お客がモノを買ってしまう心理的トリガーとは

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お世辞やゴマすりが人間組織の歴史からなくならないのは、それが効果があるからです。「お世辞で上司に取り入る」というとなんだか聞こえが悪いですが、上司にうまく取り入っていかないとサラリーマンとしては仕事が続けにくいです。上司に嫌われて、仕事がうまく行かなくなったという例は、枚挙にいとまがないですが、上司に好かれて仕事がしにくくなる、というのはたぶんそうそうありません(よほど持っているスキルとかけ離れた仕事を割り当てられない限り)。..

一番簡単にできる成果の増やしかた

年末になると、今年度の業務目標と現時点の実績との差が気になり始めます。たいていは、まだ未達状態(未完了)のものが多くて、「あと3ヶ月で年度始めに立てた目標が達成できるか?」と心配になるものがあります。一番簡単にできる成果を出す方法一般社員なら、年間の業務目標は4〜10個というところでしょうか。管理職なら、部下の業務目標数だけあるはずなのですが、ある程度集約もされるので、20個くらいというところでしょうか。私は第4クオーターになると、こうした個人的に持っている目標、管..

予定を決めたら簡単には動かしてはいけない

すでに予定が入っているのに、「ちょっと話がしたい」「他の人の空いている時間がないので、この時間に会議をします」みたいな要求がいろいろ来ます。できる人は「予定」を簡単に動かさないたとえば、営業マンが最も大切にしなければならないのは、お客です。ところが、かつて、人相を輩出することで有名な某社の、トップ営業マンである M さんが、お客との面談を断っているのを見て、さすがだな、と感じた..

会話のトレーニングをする

初対面の人といきなり話し始めて話が弾む人っていますよね。人見知りで口べたな私からみると羨ましい限り。最初の話題の選択肢なにが難しいって、最初の話題がもっとも難しいです。たとえば異業種交流会などのオフ会で、全く初対面の人と食事を一緒にするハメになると、もうひたすらビールを飲んでる。ただひたすら沈黙と食器の音だけ…。ところが同じ席に、話の上手い人がいると全然違います。いきなりサッカーの話題で盛り上がったり、会社の雰囲気の話になった..

いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う

報告の簡潔さと詳しさを両立させる方法上司やリーダーに何かを報告するときに、だらだらと結論に向かって喋っていると、たいてい聞いている人はイライラします。「結局何がいいたんだ?」そうすると、聞いている側も人間なので、ちょっと悪い感情を持ってしまい、なかなかニュートラルなコメントを返すのが難しくなります。上司やプロジェクトリーダーに報告するときに、簡潔さと詳しさを両立させる方法があります。逆ピラミッド法というやつです。名前はどう..

年下の上司には最敬礼で接する

まあ、年上の部下の使い方もひとつの難しいテーマですが、ここでは年下の上司のへの接し方に絞って、私なりの対応方法についてご紹介します。実際、子供の頃は年上の人には無条件に敬意を持って接するようにしつけられることが多いです。たとえば、学校などでは、上級生というだけで、下級生に対しては多少ぞんざいな言葉遣いをしても許されました。その逆はたいていは「おまえ生意気」などときつく咎められます。そういう雰囲気で育ちながら、会社に入ると、年齢に..

リンクリストを活用する

私は「リスト」をいろいろ作ります。リストのいいところは、なんでもかんでも一覧で見えてしまうこと。たとえば、何か買い物に行くのであれば、メモ帳に「買うものリスト」を作ってますし、OneDriveには「ほしいものリスト」、Outlookには、「タスクリスト」や「ToDoリスト」「やらないことリスト」などなど。本日はこのリストの中でちょっと変わり種。リンクリストのご紹介リンクリストリンクリストは、単体でリストとして存在しているわけで..

きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応

ムチャな要求をしてくる部下「忙しくてたまらないからもっと増員してほしい」「機能のあるアプリを買ってもらえると××できるようになる」部下・後輩からこういう要望やアイディアが出てくる時があります。増員やアプリの購入などは予算や計画があることですし、簡単には出来ません。私の同僚でも、従業員満足度を上げるために部下の要望をざっくばらんに聞きなさい」と言われるけど聞いてしまったら何らかのアクションが必要になるが、それを上司(部門長)が簡単に認めてくれるわけがない。結..



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上司が話しているときは大げさに相槌を打つ

サラリーマンにとって、上司は好きだろうが嫌いだろうが、自分に最も影響力のある人です。まぁ、「支配下におかれている」という意識がある以上、「上司が好き」という人は少数なのかもしれません。心理的にはやっぱり反発がありますので。一方で、上司はというと、部下の中で「好き」に近い人から「嫌い」に近い人までいろいろ。ただし、「大嫌いで話もしたくない」という部下はあまりいないと思います。上司からみると部下は自分の成果を生み出してくれるパーツのひとつと認識しているので、自分を守るよう..



posted by 管理人 at 13:36 | Comment(0) | TrackBack(0) | 巨人たちの言葉 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

アホな上司は反面教師にはならない


よくネットなどでも「ウチの上司はほんとに使えね〜」みたいなネタを見ますし、本にもそういうときに、「反面教師にしなさい」みたいな書き方がしてあるものがあります。

ちょっと記憶にあった「ダメ上司」ネタを探してみました。

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posted by 管理人 at 13:24 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

人を動かす:人を説得する原則1:議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : デール・カーネギー
本日のお言葉: 議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける
お言葉の出典: 『人を動かす

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

第一次大戦直後のこと、わたしはある夜、ロンドンで貴重な教訓を得た。

当時わたしは、ロス・スミス卿のマネジャーをしていた。ロス・スミス卿は、大戦中パレスティナの空中戦に輝かしい武勲を立てたオーストラリアの空の勇士で、終戦直後、三十日間で世界半周飛行の偉業をなしとげ、世界をおどろかせた人である。

当時としては破天荒のこころみで、一大センセーションが巻き起った。オーストラリア政府は彼に五万ドルの賞金を与え、イギリス国王は彼をナイトに叙し、彼は英帝国の話題の中心となった。

ある夜、彼のお祝いのパーティーに、わたしも出席していた。みんながテーブルについたとき、わたしのとなりにいた男が、「人問が荒けずりをし、神様が仕あげをしてくださる」という引用句に関係のあるおもしろい話をした。

その男は、これは聖書にある文句だといった。しかし、それはまちがいで、わたしはその出典をよく知っていた。そこで、わたしは自己の重要感と優越感を満たすために、彼の誤りを指摘する憎まれ役を買って出た。

 「なに?シェークスピアの文句?そんなはずはないーばかばかしい!聖書のことばだよ!これだけはまちがいない!」

彼はたいへんな剣幕でそういいきった。

その男は、わたしの右側にすわっていたのだが、左側にはわたしのむかしからの友人フランク・ガモンドがすわっていた。ガモンドはシェークスピア研究を長年つづけてきた人だったので、ガモンドの意見を聞くことになった。

ガモンドは双方のいいぶんを聞いていたが、テーブルの下でわたしの足をそっと蹴って、こういった。

 「デール、君のほうがまちがっているよ。あちらの方のほうが正しい。たしかに聖書からだ」。

その晩、パーティーからの帰り道で、わたしはガモンドに向かっていった。

 「フランク、あれはシェークスピアからだよ。君はよく知っているはずじゃないか」
 
 「もちろんそうさ。"ハムレット" の第五幕第二場のことばだよ。だがね、デール、ぼくたちは、めでたい席に招かれた客だよ。なぜあの男のまちがいを証明しなきゃならんのだ。証明すれば相手に好かれるかね?相手の面子のことも考えてゃるべきだよ。まして相手は君に意見を求めはしなかっただろう。君の意見など聞きたくなかったのだ。議論などする必要がどこにある?どんな場合にも鋭角は避けたほうがいいんだ」

この友人はわたしに生涯忘れられない教訓を与えてくれた

わたしはおもしろい話を聞かせてくれた相手に気まずい思いをさせたばかりか、友人まで引き入れて当惑させてしまったのだ。

議論などしないほうがどれほどよかったかわからない。

生来わたしはたいへんな議論好きだったので、この教訓は実に適切だった。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


これは、過去記事『失敗のケーススタディ〜本来の望み』で書いたのと同じようなシチュエーションですね。

なにかについて相手と主張が違うことがわかったら、

 自分の主張が通った結果自分(の本来の目的や目標)にどのような影響があるか

を第一に考えるべきことを言っているのだと考えています。

もし、それが自分の将来に重要な意味を持つなら、徹底的に議論・抗弁するべきでしょうが、このシチュエーションや過去記事『失敗のケーススタディ〜本来の望み』でのシチュエーションでは、議論すること自体意味がないですね。単なる瞬間的な自己満足があるだけです。

だから、本書のお言葉「議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける」は常にそうしなさいと言っているわけではなく、「必要を考えて議論をしなさい」というふうに理解してます。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

若いころ、わたしは世のなかのあらゆるものについて兄と議論した。

大学では論理学と弁論を研究し、討論会に参加した。

おそろしく理屈っぽくて、証拠を目の前につきつけられるまでは、めったにかぶとはぬがなかった。やがてわたしは、ニューヨークで討論と弁論術を教えることになった。

今から考えるとひや汗が出るが、その方面の書物を書く計画を立てたこともある。

その後、わたしは、あらゆる場合におこなわれる議論を傾聴し、みずからも加わってその効果を見まもってきた。

その結果、議論に勝っ最善の方法は、この世にただひとつしかないという結論に達した

その方法とは―議論を避けることだった。毒蛇や地震を避けるように議論を避けるのだ。

議論は、ほとんど例外なく、双方に、自説をますます正しいと確信させて終るものだ。

議論に勝っことは不可能だ。

もし負ければ負けたのだし、たとえ勝ったにしても、やはり負けているのだ。なぜかといえば―仮に相手を徹底的にやっつけたとして、その結果はどうなる?

やっつけたほうは大いに気をよくするだろうが、やっつけられたほうは劣等感を持ち、自尊心を傷っけられ、憤慨するだろう。

 「議論に負けても、その人の意見は変らない」
 :
 :(中略)
 :
べンジャミン・フランクリンはよくこういっていた

 「議論したり反駁したりしているうちには、相手に勝つようなこともあるだろう。しかし、それはむなしい勝利だー相手の好意は絶対にかち得られないのだから」。

だから、ここでよく考えていただきたい。理論闘争のはなばなしい勝利を得るのがいいか、それとも相手の好意をかち得るのがいいか。

このふたつは、めったに両立しないのである。

 :
 :(中略)
 :

オペラ歌手ジャン・ピアースは、結婚して五十年になるが、あるとき、こんなことを話してくれた。

 「わたしたち夫婦は、むかしひとつの協定を結び、どんなに腹の立つことがあっても、これを守りつづけてきた。

 ふたりのうちどちらかがどなりはじめたら、もうひとりは黙ってそれに耳をかたむけるという取決めだ。

 なぜかといえば、ふたりともどなりはじめたら、たちまち意思の疎通は吹っ飛び、あとはただ騒音で空気が震動するだけだから」。

人を説得する原則1議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける


デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★





■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
 社内研修の講師になる
 議事録は読み返すから意味がある
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ドラッカー:リーダーシップ力診断
 面接のベストアンサー
 トラブルを上司に報告する前にするべきこと
 お世辞も言わねばサラリーマンは務まらない
 一番簡単にできる成果の増やしかた
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 会話のトレーニングをする
 いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
 年下の上司には最敬礼で接する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 会議が失敗する理由
 魅力的な名前をつける
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
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 会議の予定は多めに入れる
 議事録は清書してはいけない
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
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 能力給と成果給:能力給を重視せよ
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 今年の10大事件
 影響力の武器
 マイクロ挫折をする
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 人を動かす:人を説得する原則3:相手が即座に「イエス」と答える問題を選ぶ
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 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
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 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 昇進・昇格のウラ話
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
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 人を動かす:相手の立場から物事を見る
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 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
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 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術
 影響の輪2:問題を自分が働きかけると昇進する
 影響の輪1:自分に影響のある問題を外においてはいけない
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 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 タイプ別ストレス発散の方法
 人を動かす:父は忘れる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
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 今日の決断判断記録を残す
 一流のお店にいく
 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 ボディランゲージを聞く
 「上司」というコンサルタントを雇う
 転職はキャリアアップ、それともキャリアダウン?
 モチベーションなんかでない
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 会社で生きることを決めた君へ

●このテーマの関連図書


道は開ける新装版

話し方入門新装版

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか(はじめて読むドラッカー(自己実現編))

思考は現実化する―アクション・マニュアル、索引つき

カーネギー名言集新装版

完訳7つの習慣人格主義の回復





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本日は、『まんがと図解でわかるドラッカー リーダーシップ論』から、ドラッカー流リーダー力診断をご紹介します。以下のリストにある項目に、そう思うなら「はい」、そうでないと思うなら「いいえ」で答え、「はい」の数を数えてみてください。・リーダーは、自分の得意分野に優秀な人材を集めることで組織に「強み」を作るべきである・リーダーは意思決定を下したら、あとは全て現場に任せること。役割分担が大事..

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posted by 管理人 at 13:14 | Comment(0) | TrackBack(0) | 巨人たちの言葉 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

部下・後輩の指導は計測するから始める




管理職になると部下を評価して上司や人事に報告をしないといけなくなります。評価した結果に基づいて、部下を指導しないといけなくなります。
そのときに、役に立つ考え方がフレデリック・テイラーという人が考えた「科学的管理法」という方法です。


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posted by 管理人 at 13:13 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

目標はレギュラーとプロジェクトで管理する



毎年、「売上10%アップ」とか「効率5%向上」とかのような目標が与えられて、それに対していろいろな活動をすることになります。

ところが、過去記事でも書いたとおり、目標を数値化すると数値化しなかった部分が目標から欠落します。


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posted by 管理人 at 13:13 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

決定権限者の趣味・嗜好を検討する




「接種理論」という心理効果をご存知でしょうか?

事前に用意してあったことは、人に聞かれても慌てずに済みますが、思いもよらないことを聞かれるとあたふたしてしまって、言わなくていいことを言ってしまったり、言うべきことを言わなかったりします。これを避けられるやりかたを提供してくれるのが接種理論。

この方法を使うとプレゼンなどで失敗する確率が減ります。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●ライバルを蹴落としてイエスと言わせる説得の技法「接種理論」

「接種理論」と呼ばれる心理学用語があります。

あらかじめ、マイナス要素を吹き込んでおくと、インフルエンザワクチンを接種されたように、ウィルスへの抵抗力が強まり、インフルエンザにかからなくなる原理です。

 上司:きみに今度担当してもらう P 社は、強烈な値引きを要求してくるので気をつけろ
 部下:わかりました。ガードを固めていくので、言いなりになるつもりはありません
 上司:必ず持ち出してくるのが、他社製品との性能比較だ。だから事前に他社のデータを集めて分析しておくごとだ。そして、他社につけ込まれそうな、うちのウィークポイントはあらかじめ説明して、弱点にならないよう P 社を丸め込んでおくことだ
 部下:了解しました。 P 社さんには、絶対に他社からの売り込みを許しません

上司がこう伝えておけば、守りも万全になります。
取引先で、ライバル製品との比較で、劣勢に立たされないよう手を打っておけば、ライバル製品を蹴落とせます。

 P 社:正直迷ってますよ。おたくの製品にするか、 Q 社の製品にするかで…
 当方:ご検討いただけて光栄です。うちの製品は、 Q 社さんと比べて価格が高いんですが、そのぶん、耐久性には自信をもっております
 P 社:そうですか。しかし、それならなぜ耐久時間の目安を表示しないんです? Q 社さんは 3 年間保証付きで 10 万時間までの耐久性能を誕ってますよ
 当方:はい、おっしゃる通り、うちは 1 年保証しか付けておりませんし、耐久時間も明示しておりません。ただ、うちはメンテナンスサービスに絶対の自信をもっておりますし、弊社のシリーズは 20 年の口ングセラーですが、 Q 社さんはまだ 3 年です

Q 社が攻撃してきそうな点を、あらかじめワクチン接種しておくことなのです。

神岡真司(著) 『思い通りに人をあやつる101の心理テクニック
―――――――――――――――――――――★


本書の事例は営業で、上司から P 社が気にしそうなポイントをあらかじめ部下に提示しておく、というシチュエーションでしたが、あらゆる場面で使える方法です。

■プレゼンの質問に備える

たとえば、プレゼンをする場面で、「質問されそうなところは事前に考えておく」とその場で慌てずにすみます。よく言われることですが、たいていの場合は用意した回答は役に立たず、それ以外の質問や意見が飛んできて、頭真っ白ということになります。

私もご多分に漏れず、そのパターンが多かったです。
とくに経営者にプレゼンするときには、「あれも聞かれるかも」「これも用意したほうがいいかも」と大量の資料を用意しておきながら、ほとんど役に立つことがありませんでした。

用意したものというのは、余裕を持って応えられるのですが、何も用意していないと、つまらないところでミスを犯して、そのミスにまた突っ込まれて、あえなく撃沈、と。

 なんで用意したことを聞いてくれないんだ!

と思いたくなっちゃいますが、外している自分が悪いのは明らかですね。

そこで、2つの準備をするようになりました。

プレゼンの意思決定権限を持っている人(以下権限者)について、

 1.過去の発言を調べる
 2.関係者で趣味・嗜好について話をする

の2つ。

■過去の発言を調べる

1.については、なるべく新しいその経営者が発言した議事録を探します。
今回プレゼンしようとしていることとは直接関係なくても、その権限者が発言したことというのは、その人自身の関心のありかを知るもっともいい方法です。

議事録で、発言そのものを読むのではなく、「どういう観点で見ているとこういう発言になるのか」を考えます。

たとえば、ある投資判断をする際に

 「総投資金額は?」

と聞いた議事録が残っていれば、その権限者は今の必要性はもちろん、「将来に渡って全ての費用」を考えていると考えられます。

であれば、今のプロジェクトも、今後どのようなメリットの可能性があって、長期的にどのような費用がどういうタイミングで必要なのかを見積もっておいたほうがいい、と考えられます。

■関係者で趣味・嗜好について話をする

もちろん、プレゼンターであるあなた自身もその人については知っているでしょうし、どんなことに関心があるのかもわかっていると思います。
でも、人と話をしていると、別の観点で見ている人がいたり、思わぬところに気付かされたりします。ですので、関係者が集まって

 「あの人(権限者)ならどんな質問をするだろうか?」

ということを話し合ってみると、結構いい気付きが得られます。

いろいろなコンサルタントとプロジェクトをすると、コンサルタントは「今度、打ち合わせ予定の××様はどんなことを気にされると思いますか」というたぐいの質問を良くしてきます。
もちろんこういう言い方だけでなく、仕事における嗜好やその人の職務権限の範囲なども非常に詳しく聞きたがります。

これは、上記のような意味があるんだろうな、と思いつつ、「こんな着眼をされる可能性があります」などと説明しておくと、次の打ち合わせには、それに対する答えらしき資料を追加してくるので、そういうトレーニングを受けているんだろうなぁ、と感心したりします。

■事前準備の効率を考える

事前準備というのは、漠然とするのではなく、的を絞って準備しないと効果の少ない仕事が増えるだけで、いい結果をもたらさないですね。

事例として、「接種効果」について考えてみましたが、事前準備というのは、漠然と心配をし始めるとキリがありません。

ポイントを絞って、もっとも効果のある準備をしないと、それこそ徹夜に続く徹夜をする羽目になります。
だからといって、準備が薄くてプロジェクトがコケても悲しいので、適切な想定をして重点的な準備をするのが効率的だと言えます。




■参考図書 『思い通りに人をあやつる101の心理テクニック

▼どうしたら思うように相手を動かすことができるのか? 本書に関心を寄せていただいた読者の方は おおむね次のような不満を抱えているのではないでしょうか? ――どうしたら、部下が自分の思うように仕事をしてくれるのか? ――どうしたら、苦手な上司や取引先をラクラク攻略できるのか? ――どうしたら、気になるあの人に振り向いてもらえるのか? ――どうしたら、営業のクロージングでNOをYESに変えられるのか? などなど・・・ 「いったいどうしたら、相手を動かすことができるのか! ?」 人を自由にあやつることができれば、 私やあなたの毎日は楽になることでしょう。 しかし、そう簡単にはいかないのが現実です。 人生の成功者たちは「コミュニケーションの巧拙」が 地位や年収に結びついていることを、体験的に知っています。 人間同士で構成されるのが人間社会です。 人間心理を制するものが人生を制するのです。 ▼即効性の高い実践心理テクニックを101本収録! 相手を「動かす」「あやつる」という行為は けっして相手を「だます」ということではありません。 自分も相手も、狙った方向に気持ちよく向かわせ、誘導する。 そんな魔法のような心理技術が、この世には存在するのです。 そこで本書は冒頭に掲げたような不満を解消する心理技術を 厳選して計101本取り上げました。 心理学で検証・確立された理論をベースにした きわめて実践的で即効性の高い心理テクニックです。 ※決して悪用しないようにしてください。 ぜひ、ご一読いただき、すぐにでも実践すれば その効果のほどをたちまち実感されることと、保証いたします。 この101のテクニックを駆使しさえすれば 思うようにならないさまざまな人間関係のイライラから解放されます! ↓特設Facebookページへお越しください http://www.facebook.com/shinri101




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思い通りに人をあやつる101の心理テクニック
著者 :神岡真司

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●本書を引用した記事
 不意打ちでYESと言わせる方法
 一拍おいてから話し始める
 反発心を利用して他人を操る方法
 褒めるのは難しいけど教えてもらうのは簡単
 部下の行動を改めさせる恫喝と一罰百戒
 他人に操られないためのルール
 一貫性を持たないように意識する
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 行動原理を知ると人の行動が読める
 ボディランゲージを聞く
 サインに気をつける
 感情的になる相手に対応する方法
 思い通りに人をあやつる101の心理テクニック
 人間がつくウソの種類
 苦手な人にスムーズにアプローチする方法
 思い通りに人をあやつる101の心理テクニック

●このテーマの関連図書


相手を自在に操るブラック心理術(日文新書) 4894519437





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相手を挑発して決断を誘導する方法




感情的になっているときにした決断は、あとで思い返すと「しまったなぁ」みたなことになっている場合があります。

これはどうも私だけに限ったことではなく、一般的な心理行動のようです。

★P199〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ラーナーたちは、人は悲しい経験をすると、気分を切り替えようとして、環境を変えたくなるという仮説を立てました。

また、その気持ちが、買い手や売り手としての行動に異なる影響を与えるはずだと考えました。

つまり、買い手が悲しい気分だと、ふだんと比べて、同じ品物に対してより高い値段を払ってもよいと思い、逆に売り手が悲しい気分のときは、同じ晶物をより低い値段で手放してもよいと思うということです。

この仮説を検証するために行われた実験では、参加者に 2 種類のビテオの、うちひとつを見せて一方のグループを悲しい気分にさせ、もう片方のグループには特別な感清を抱かせないようにしました。
 :
 :(中略)
 :
そのあとで、参加者全員に最初とは無関係な二番目の調査に参加してもらうと告げて、蛍光マーカーのセットを渡しました。

そして、半数の人にはそれをいくらなら売るか、残りの半数にはいくらなら買うか、それぞれ値段を考えてもらいました。

結果はラーナーの主張を裏づけるものでした。悲しい気分だった買い手は、平静だった買い手と比べるに約 30 パーセントも静い値段で買ってもよいと答えたのです。また、悲しい気分の売り手も、そうではない人より約 33 パーセントも低い値段で売ってもよいと答えました。さらに、ビデオを見てから価格の判断を行うまで感清の高まりが持続していたことに、参加者は自分では全く気づいていなかったことも明らかになりました。

彼らは、悲しい気持ちが残っていたせいで自分がどれだけ深く影響を受けたか、全く分かっていなかったのです。

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
―――――――――――――――――――――★


つまり、何かをするときには、感情を鎮めることが正しい判断力をつけるために、必要だということのようです。

本書では、「一歩下がって」と書かれています。

★P200〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

この研究結果はあなたにどう関係しているでしようか。

重大な決定をしたり、命運をかけた交渉に臨んだり、無愛想な E メールに返信したりするのでさえ、その前に自分が感情的にどのような状態でいるか把握しておくことがとても人切です。
 :
 :(中略)
 :
同じことは、家庭で何か判断する際にも当てはまります。新しい家具や家電の購入、家の増改築、あるいは新居の購人を検討中だとか、オンラインで何かを売り出す値段を考えているといった場合が考えられます。そういうときは、必ず一歩下がって自分の気持ちを確かめ、心が平静になるまでその行動を延ばすのが賢明です
 :
 :(中略)
 :
最後に、誰かの決断に影響を与えたいという場合も、気分がおよぼす力に注意を払うべきです。

悲しい知らせを受けたばかりの人を説得しようとしたり、もっとひどい場合には、相手を暗くさせるような話題をわざともち出して説得したり(「そうだ、お宅の犬の災難は聞いたよ。ところで、取引の値段を考えたんだ」など)するのは、浅はかで間違った行為です。そうした判断は後悔につながるこ値段を考とが多く、長期的によい関係を築くのには役立ちません。

さらにいうと、相手が大変な思いを経験したばかりならば、交渉の延期を提案するのが、品位と思いやりと見識のあるやり方です。

それは説得に必要な特質をあなたが備えていると示すことでもあり、相手とあなたの関係はより強化されるはずです

ロバート・B・チャルディーニ(著) 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣
―――――――――――――――――――――★


本書に書いてあるとおり、相手の感情を揺さぶることによって相手に不利益を及ぼすような決断を引き出すという行為は、褒められたものではありません。一方でこのテクニックは、相手が迷っているときに、後押しをするための方法として捉えれば、必要な技術でもあります。

どのような場面で、どのような目的で使うのかによって、このテクニックの評価は変わってきますが、自分が間違った決断をしないためにも、また、自分の友人・知人・同僚を助けるためにも知っておいたほうがいいテクニックではあります。

ただし、感情的な揺さぶりをされるということは、相手にとっては快感ではない場合があるので、その後の関係に問題を残さないよう、勢いで言わず、十分に検討した上で実行することが必要です。相手のことを思ってという自分の思いが上手く伝わってくれればいいのですが…。




■参考図書 『影響力の武器実践編―「イエス!」を引き出す50の秘訣

人が「イエス」という仕組みを心理学を使って科学的に分析し、実際に応用可能なレベルにまで高めた本。
社会心理学者の口バート・ B ・チャルディーニ氏は、宗教や悪質なセールス、募金の勧誘、広告主などありとあらゆる「承諾誘導」の専門家の手口を研究し、彼らの手口は基本的に 6 つの力テゴリーに分類できることをつきとめた。心理学の専門書であるが、ビジネスからプライべートまでその応用範囲は極めて広い。
現在の心理学を応用した仕事術、交渉術、会話術などの本のほとんどすべてがこの本に書かれている。




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著者 :ロバート・B・チャルディーニ

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●関連 Web
 影響力の武器:なぜ、人は動かされるのか』の[第三版] - マインドマップ的読書感想文
 影響力の使い方講座 - ダイレクト出版
 影響力の武器とは?説得するときにはこれ - DCC用語集
 影響力の法則 影響力の武器 - YouTube
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 出張・旅行でおみやげを買ってくる
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 ラベリングテクニックで人を操る方法
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影響力の武器戦略編:小さな工夫が生み出す大きな効果

影響力の武器[第三版]:なぜ、人は動かされるのか

シュガーマンのマーケティング30の法則お客がモノを買ってしまう心理的トリガーとは

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目標の意味より目的の意識に働きかける




よく、目標を明確にしなさいと言われます。しかし、経験的に言うと、目標を明確にしても、人は動いてはくれません。

経営計画などを発表した時は通常、利益目標とか売上目標とかを発表しますよね。

もし、目標が明確なら人が動くのであれば、社員を集めて1時間も2時間も社長が話す必要なんてありません。メールに添付するなり、社内Webに載せるなりすればそれでOKです。

でもそうはならない。

★P152〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

それは、「意味」の問題ではなく「意識」の問題です。

実行プラソは「意味」なのです。それだけを単に伝えてもダメです。

の問題ではなくて乞どんなに正論を言っても、人は動かない。

 人は、意味の共有ではなく、意識の共有によって動くのです

意味だけの付き合いをしている限り、どんなにいい解決策でも、「すばらしいですね。では、がんばってください」になってしまいます。

前の章でも書きましたように、複数の人で考えたカ、みんなでディスカッションすることをお勧めするのは、そのほうがアイデアが出やすいからだけではありません。むしろそれより、その過程において、意識が共有されるからです。

仲間、あるいはチームとしての意識の共有です。

その過程で、モチベーションが醸成されていくからです。

ですから、もしあなたがリーダーだとしたら、そうした過程で、「わた L 、この部分の責任者やります」「ぼくがこちらの部分をやります」と自分の責任として言ってくれる人をどれだけつくれるかです。あなたと同じくらいの問題意識をどれだけ多くのメンバーと共有できるかで、問題解決の成否が決まります。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
――――――――――――――――――――――――――――★


これは本当によくわかります。

目標を言葉を尽くして説明しなければいけないのは、「その目標がどういう意味を持っているか」を説明しているのですが、それによって、聞く人に持ってほしい意識を共通化したいからです。

■意識を共有する

あまり好きな言葉ではありませんが、「意識を共有する」というのは、できたときには本当に集団としてモチベーションがあがります。ただ、「こうすれば確実にできる」という方法がわからないんですよね。

たいていは納期が大ピンチで、「もはや××しかない!」みたいになったときに、全員一丸みたいな状態になるのですが、普段は、「やっといて」と指示したことすら守ってもらえず…。
※でも、それが徹夜徹夜で間に合わせたときの開放感はやたら快感。
※だからまた、無意識に納期にギリギリにしようとするのか…?

本書で書いてあるように、ある目標に対して、徹底的に議論を尽くすことは意識の共有につながるというのは、たしかに理屈的にはわかるような気がします。

またしてもマンガネタで恐縮ですが「黒子のバスケ」というマンガで、「ゾーンを超えたゾーン」というのが出てきます。
「ゾーン」というのは個人の能力を100%引き出せるような集中状態と定義されているのですが、それがチームにおいて、個人個人ではなく、チーム全体がひとつの意識体であるかのような行動ができる状態を指すそうです。

おそらく、超ピンチ状態というのは、そんな状態になるのかもしれません。
※ちなみに、誠凛バスケ部が「ゾーンを超えたゾーン」になれたのも、相手が洛山高校&赤司征十郎だったからかもしれませんね。

■議論を尽くせない

しかし、本書にあるような「議論を尽くす」なんてありません(ゼロだとはいいませんが…)。

年間の目標なんてそれこそ何十個もあるわけです。それをひとつひとつについて議論が尽きるまで話をする事自体、時間を取らないですし、取ったとしても意見なんて出ません。よほどすごいファシリテーターでも入れば別なのかもしれませんが。

また、目標に対して、「私にこの部分やらせてください」と言ってくれる人というのは、一度でもそれを言えば、責任者として繰り返しほめるような活動はしています。しかし、その人と意識の共有ができているかというとそうではなく、殆ど「仕事に対する姿勢」の問題のような気がします。

では、どうするかというと、折に触れて「××だけど…」と話を振ってみることにしています。

何か意見があって、その場で言えるような状況にあれば、意見は出てきます。
意見が出なければ、無言が返ってくるので、その××について自分が感じていることを伝える(話す)ようにしています。

少なくとも、部方針のテーマや「それによって得たいこと」だけでも忘れないように。

ま、人間、繰り返し言われれば、記憶にも残りやすいというレベルの作業だけかもしれませんが。
記憶に残り、その見解に反対でなければ、半分自分の意識みたいに思ってくれる(単なる勘違いですが)かもしれないので。
※マスコミがよくやる印象操作と同じですね。




■参考図書 『ビジネスマンのための解決力養成講座

ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。




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ビジネスマンのための解決力養成講座
著者 :小宮一慶

ビジネスマンのための解決力養成講座
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●本書を引用した記事
 二人の責任者をつたてる
 基準がなければ判断はできない
 目標の意味より目的の意識に働きかける
 みんなで考え、独りで決める
 問題解決を妨げるもの
 ダウンサイドリスクを見積もる

●このテーマの関連図書


ビジネスマンのための「発見力」養成講座(ディスカヴァー携書)

ビジネスマンのための「実行力」養成講座(ディスカヴァー携書)

ビジネスマンのための「数字力」養成講座(ディスカヴァー携書)

ビジネスマンのための「人物力」養成講座(ディスカヴァー携書)

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ビジネスマンのための「読書力」養成講座(ディスカヴァー携書)





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私は学生時代、英単語を覚えるのが超苦手でした。とにかく日本語と英語の対を覚えようとして、lamentable:ラーメン食べる悲しい受験生determine:出たみんなで決定するこういうのを語呂合わせで一生懸命覚えるわけです。ところが、試験になると、その記憶が単発で覚えているので、「ラーメン」まででてくればまだ可能性はあったのですが、それすら出てこなくて、「ラメンタブル」「ラメンタブル」と繰り返し唱えても、結局意味不明のまま。..

コピーを頼まれたら成長するチャンス

「仕事がつまらない」「自分の成長している実感が無い」とくに若い人におおい仕事への不満ですね。私も管理職としてそういう不満を聞く時があります。従業員満足度をあげようということでウチの会社でやっているのが、「従業員満足度向上ミーティング」というやつがありまして、仕事に対して思っていることを上司の上司に直接言うというミーティングで、こういう場で若い人の話を聞くとこういう話がときどき。「そうか。仕事で成長したいんだね。」とかわかっ..

しぐさで会話をコントロールする方法

だれかと話しているときに無意識にやった仕草が実は特定の意味を持って相手に伝わっている事があります。「ノンバーバルコミュニケーション」というのですが、これをうまく使うとこちらの都合を相手に気づかせることが出来ます。時計をちらちら見るよくあるパターンが、「時計をちらちら見る」っていうやつ。何か時間を気にしていて、「はやく話を切り上げろ」というメッセージが伝わりますよね。同じような仕草にはこんなものがあるそうです。..

Gmailの表示を早くする

Gmailにアクセスする際、Gmailが開くまで、ページを読み込むのに数秒かかります。短い時間ではありますが、この間、ボーっと何もしないのも、意外と時間がもったいない。ということで、Gmailのメール一覧を素早く表示されせる方法を傷害します。受信トレイのプレビュー機能以下の様な手順で設定をします。※画像はブログをご覧ください。※1.設定アイコンGmailのWebページの開いた状態で、右上にある設定アイコン(歯車みたいなやつ)をクリックする2.メール設定出てき..

分割報告法:報連相の頻度を上げる

仕事をしていて一番困るのが、その仕事の目標や方針の変更です。それが仕事の仕上げ段階になってやってくるともう目も当てられません。資料を窓から投げ捨てたくなりますね。これを避ける方法があります。急な方針変更を避ける方法経営上の問題や部門の方針、クライアントの意向などいろいろな理由で方針変更は発生します。方針変更自体を避ける方法はありません。しかし、急に変更になるのは避ける事ができます。抽象化した言い方をするとコミュニケーションを密にすることです。あたり前の結論ですね。で..

車のメンテナンスをするように自分もメンテナンスする

ちょっとした毎日・毎週程度のメンテナンスを怠ると、フィジカルにもメンタルにも問題を起こしかねません。「ちょっときつい」と思ったときが坂道の始まりです。前の項目で紹介した「心地よい状態のときの自分をイメージして、現在の自分と同一化する」というのも、状態を変える有効なアプローチです。本書の冒頭で「自分の体は一台の車のようなもの」と表現した通り、車の状態がよければ気持ちよくドライブできます。多..



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変化を起こすための3つのコスト



組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。

 「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)

もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。


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posted by 管理人 at 11:30 | Comment(0) | TrackBack(0) | プロセスマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする