合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト



何かを交渉するときに、事前準備は必ず必要です。
これをせずに、交渉や話し合いに入ると、あとで振り返ったときに苦い思い出になります。

頭のなかで考えるだけというのもダメ。
頭のなかで考えたことっていうのはとっても曖昧でぼんやりしてます。それを書き出して、短い単語に直して、それをもう一度見て本当に納得できることなのかどうかを考えておく必要があります。

交渉上手と言われる人は、結構これをやっているみたいです。

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人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : ディール・カーネーギー
本日のお言葉: 相手の関心のありかを見ぬいて話題にする
お言葉の出典: 『人を動かす

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セオドア・ルーズヴェルトをたずねたものは、だれでも彼の博学ぶりにおどろかされた。

ルーズヴェルトは、相手がカウボーイであろうと義勇騎兵隊員であろうと、あるいはまた、政治屋、外交官、その他だれであろうと、その人に適した話題を豊富に持ちあわせていた。

では、どうしてそういう芸当ができたか、種をあかせば簡単だ。

ルーズヴェルトは、だれかたずねてくる人があるとわかれば、その人のとくに好きそうな問題について、前の晩におそくまでかかって研究しておいたのである

ルーズヴェルトも、他の指導者たちと同じように、人の心をとらえる近道は、相手がもっとも深い関心を持っている間題を話題にすることだと知っていたのだ。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


自分が感心のないことについて勉強するのは、かなり大変です。
これは、仕事が変わったりして新しいことを学ばないといけなくなった経験があれば十分わかります。

それを合う他人ごとにやるのが、どれほど大変かは想像に難くありません。
それでも、政治家にとって、やる価値のあることだったのですね。

このエピソードについて、本書では幾つものエピソードが語られています。
そのうちひとつをご紹介します。

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この方法が、はたして商売に応用できるかどうか、一例として、ニューヨーク一流の製パン会社デユヴァノイ商会のへンリー・デユヴァノイ氏の場合を取りあげてみよう。

デユヴァノイ氏は以前からニューヨークのあるホテルに自社のパンを売りこもうとやっきになっていた。

四年間毎週、支配人のもとに足をはこびつづけた。支配人の出席する会合にも同席した。そのホテルの客となって逗留もしてみたが、それもだめだった。

デユヴァノイ氏は、そのときの努力をこう述べている。

 そこでわたしは、人間関係の併究をしました。そして、戦術を立てなおしました。この男が何に関心を持っているか、つまり、どういうことに熱を入れているかを調べはじめたのです。

 その結果、彼はアメリカ・ホテル協会の会員であることがわかりました。それもただ会員であるばかりでなく、熱心さを買われて、その協会の会長になり、国際ホテル協会の会長も兼ねていました。

 協会の大会がどこで開かれようと、飛行機に乗って野越え山越え海越えて出席するという熱の入れ方です。

 そこで、つぎの日彼に会って、協会の話を持ち出しました。

 反応はすばらしいものでした。彼は目をかがやかせて三十分ばかり協会のことを話していました。

 協会を育てることは、彼にとって無上の楽しみであり、情熱のみなもとになっているらしいのです。

 そのうちに彼は、わたしにも入会をすすめにかかりました。彼と話しているあいだ、パンのことはおくびにも出しませんでした。

 ところが数日後、ホテルの用度係から電話があって、パンの見本と値段表を持ってくるようにとのことです。

 ホテルに着くと、用度係が『あなたがどんな手を使ったのか知らないが、うちのおやじは、ばかにあなたが気に入ったらしいですよ』とわたしに話しかけました。

 考えてもみてください。彼と取引きしたいばかりに、四年間も追いまわしていたのです。
 もし、彼が何に関心を持っているか、どんな話題を喜ぶか、それを見つけだす手数をはぶいていたとしたら、わたしはいまだに彼を追いまわしていたことでしよう

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
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■参考図書 『人を動かす

これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。




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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

●本書を引用した記事
 お世辞も言わねばサラリーマンは務まらない
 一番簡単にできる成果の増やしかた
 予定を決めたら簡単には動かしてはいけない
 会話のトレーニングをする
 いい話なのか、悪い話なのか、最初に言う
 年下の上司には最敬礼で接する
 リンクリストを活用する
 きっかけを聴く―部下・後輩の無理筋な要求への対応
 会議が失敗する理由
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 リスクは上げるより見直す1:リスクは上げるより見直す
 相手の評価を上げる
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 会議の予定は多めに入れる
 議事録は清書してはいけない
 遊び時間を作る
 仕事の4条件のスコープを決める
 たたき台を作ると成長できる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 ポイントは3つあります
 能力給と成果給:能力給を重視せよ
 失敗は正確に報告する
 予算管理とは突発費用に対応できること
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_2
 会社で生きることを決めた君へ_1
 ミーティングチェックリスト
 面接質問:今までの業務経歴を教えて下さい
 「外ヅラ」をよくする
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら2
 面接で「年上の部下・担当者への接し方」を聞かれたら1
 すり減らない働き方2
 どうやったら簡単になる?
 人相記憶術―その4連想記憶
 残念な人の仕事の中身
 行動科学で人生を変える
 残念な人の仕事の中身
 転職面接の第1印象
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 リスクの時間
 実践!反論×反撃法
 今年の10大事件
 影響力の武器
 マイクロ挫折をする
 名言コレクション
 ザ・プレゼンテーション
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 あなたを天才にするスマートノート
 質問する
 OhLife
 会議は中途半端にはじめる
 サラリーマンの人生設計の3つのコアプロセス
 一貫性を持たないように意識する
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 「次は頑張る」は永久にできない
 批判しない、建議し行動せよ、さもなくば忘れよ
 他者と違う行動を恐れてはいけないが慎重にやりなさい
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 知識とは「何かを変えるもの」
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 7つの習慣:率先力を発揮する
 意識をして廃棄をしなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 「こんなこと発言していいのかな?」と思ったことをいってみる
 7つの習慣:人生の責任を引き受けなさい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 ポイントカードテクニックで仕事を頼む方法
 7つの習慣:人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っている
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 印象が良くなる話し方のルール
 話すのが面倒な理由
 チームと個人の関わりを5つに分ける
 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
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 人を動かす:チャールズ・シュワップの給料を決めたたったひとつの技術
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 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
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 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
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 優先順位と劣後順位を決定する方法
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法1:自分が得意な仕事の仕方を知る方法
 「上司」というコンサルタントを雇う
 転職はキャリアアップ、それともキャリアダウン?
 少数精鋭、数は力?
 援助はうけない
 好き嫌いで仕事をしてはいけない
 面接質問の真意(リーダーシップ)7:伝える
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 あなたの特技は何ですか?
 傍観者の立場で物事を見る
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 影響力をもつと仕事ができるようになる
 人を動かすことは褒めること
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 人を動かす
 言葉の力をつける
 決定事項に必須の3要件
 習慣の力を活用する
 上司を使えない部下は後輩も使えない
 原則を作る
 アクションプランには軌道修正が必要
 あなたの認識は間違っている
 ビジネス書名著目録(必須図書)
 会社で生きることを決めた君へ

●このテーマの関連図書


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新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる

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上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない




このブログは主に一般職に向けて書いていますが、今年管理職に昇進された方も見て見えるかもしれませんので、本日は管理職向けのヒントをイッパツ。

■本当の情報

管理職になると、だんだんナマの情報に触れることが少なくなります。
現場情報は部下を通じて取得することになります。

また、部下の個人的な情報についても同じです。彼氏・彼女ができた。引っ越ししたみたいな情報も、実際入りにくくなります。

★P124〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私は、前述の年上部下よりも、はるかに年の近いこの部下を身近に感じていたつもりでしたが、彼女にしてみれば、人生で最初の上司です。

私が思う以上に、そこには距離感があったのでしょう。

その転居の事実は、私には報告していませんでした。プライべートな内容なので、どこまで立ち人るか難しいところですが、その転居の話をある飲み会の席で知った私は、私以外の彼女の同僚がすでに知っていることに腹を立ててしまったのです。

そこで彼女に、「上司である私に、なぜそういう報告をしないのか」と叱りました。

しかし、そのときの彼女の答えは、私の予想外のものでした。

 「上司だから、話しにくいんです」

この言葉に、ハッと我に返りました。

自分が部下であれば当然のことを、忘れかけていました。

年が近いといったこととは関係なく、部下から見れば、上司は距離のある存在なのです

査定される相手ですから当然です。弱みを見せたくない、いいところを見せたい、プライべートには立ち入られたくないなど、どれも自分が部下であれば当然考えることです。

それを忘れていたのです。上司は、部下からはそのように思われているということを、自覚しなくてはならかったのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
―――――――――――――――――――――★


もちろん、仕事に影響するようなことなら上司に報告しないわけには行きません。たとえば、「介護のために早出・早退がしたい」とか。

ただ、そうでないことというのは、雑談できる人には話すことができても、上司には話しにくいですね。
査定される側だからというだけではなく、上司として扱うためには、そうおうに距離が必要になりますので。

逆に言うと、部下の本音に近いことや、プライベートなことなどの情報は上司には入ってこないと考えて対応したほうがマトモだと考えています。

仕事自体については、部下には報告の義務があります。一方で義務ではないことは、わざわざ上司に改まって話には来ません。なので、上司としてまずやらないといけないのは、

 部下の情報を取りに行くこと

です。

簡単に言ってしまえば、「最近どう?」って話しかけることです。
私ができているわけではありませんが、会社には1日1回はすべての部下と雑談をする、という目標を掲げている人もいます。
見習いたいなぁ…とは思うのですが。

それでも、ミーティングや飲み会など部下と話をするときには、部下90、自分10を心がけてます。




■参考図書 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方

常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!




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上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
著者 :新名史典

上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
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●本書を引用した記事
 分割報告法:報連相の頻度を上げる
 新しいシステムには一番協力してほしい人の名前を入れる
 人を動かす:相手の話を聞くときには手を止めなさい
 上司が部下の相談に乗ってくれないのはなぜ?
 海外出張に行くときは、その国の言葉で挨拶をしなさい
 事前に上司に電話をしてもらう
 人を理解するなら修飾語に注目する
 報告書のコツ:追加資料は生情報へのショートカットにする
 最初が肝心、あとは惰性でもOK!
 部下力のみがき方4:キーメッセージ2
 部下力のみがき方3:キーメッセージ
 部下力のみがき方2:要約
 部下力のみがき方1:部下力のみがき方
 わかってから報告しても手遅れ
 報連相の手段―上司を捕まえる
 報連相の手段―上司を捕まえる
 成功の秘訣
 貢献をしない
 変化を起こすための3つのコスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:人に好かれる原則6「重要感を与える―誠意を込めて」
 人を動かす:人に好かれる原則5「相手の関心のありかを見ぬいて話題にする」
 上司から歩み寄らないと本当の情報は入ってこない
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 人を動かす:名前を覚える努力をする
 会話の階層構造を理解する
 人を動かす:人に好かれる原則2:聞き手にまわる
 人を動かす:人に嫌われる方法
 目標は自分だけが管理できる
 人を動かす:日光を吸い込みなさい
 上司には上司がいる
 人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人を動かす:人に動いて欲しければその人の問題を扱いなさい
 人を動かす:他人の長所を探しなさい2
 人を動かす:他人の長所を探しなさい1
 人を動かす:人の8つの欲求を満たす
 人を動かす:父は忘れる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 戦略的不機嫌さ
 傍観者の立場で物事を見る
 判断に迷ったら判断基準を聞きなさい
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 時間の浪費をやめる
 やり直しなしで一発OKをもらう方法
 報告書に必須の4要素:6.文字にして4要素を吟味する
 報告書に必須の4要素:5.「反応」を引き出す
 報告書に必須の4要素:4.「答え」を論理的に推敲する
 報告書に必須の4要素:3.「テーマ」を文章にする
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 北風と太陽―意図を隠して行動を促しなさい
 相手に勝たせると味方ができる
 犬が近づいてきたら道を譲りなさい
 影響力をもつと仕事ができるようになる
 魚はミミズで釣りなさい
 長所を挙げてもらうと勝手に説得されてくれる
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 目的を明らかにする

●このテーマの関連図書


部下こそ上司にリーダーシップをとれ

あなたが上司から求められているシンプルな50のこと

顧客に必ず“Yes"と言わせるプレゼン(DOBOOKS)

どんなにバカな上司の下でも成長できる仕事術

出逢う力

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方





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よくあるミスをさける質問のチェックリスト




あるプロジェクトなどの活動をしていると、だんだん状況が変わってきて、どんどん変な方向に行っちゃう時があります。

私の専門で言うと、システム開発をしているときに、「このデータがあれば○○もできるじゃん」とユーザに言われて、「じゃあちょっとだけなら」と機能を追加したら、それに対して更に要望が来て、それを追加していくと、本来やりたかったシステムとは別のものができちゃうような場合。

この根本的な原因は、最初に「まぁちょっとした変更だし、ユーザがそれで新システムを受け入れやすくなるんなら…」と実装を決断したことに原因があって、その決断を一度してしまったがために、「ちょっとだけなら○○も…」と言われるとだんだん断れなくなるんですよ。

■交渉の一般的ミスのチェックポイント

★P233〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●チェック・ポイント:交渉での一般的なミスを避けるために

あらゆるバイアスの影響を小さくするためには、自分の意思決定のプロセスを慎重に分析し審査しなければならない。

そのために、以下の七つの質問を自問していただきたい。

・初期の決定を正当化するためだけに自分の交渉方針を追っていないか?
・自分にとって良いことは相手にとっては必ず悪いことのはずだ、あるいはその逆だと決めつけていないか?
・最初の提示価格にこだわって非合理的な影響を被っていないか?
・交渉に違った視点を与えてくれるような別の枠組みは存在しないか?
・すぐに手に入る情報に影響されていないか、そして他の正しい、しかし手の届きにくいデータを無視していないか?
・相手側の決定について十二分に考えたか?
・誤りが起こりうる自分の判断に過剰な自信を抱いていないか?

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
――――――――――――――――――――――――――――★


本書『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋』では、交渉について書かれていますが、私はあらゆる活動において、この判断のチェックリストを使うようにしています。

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・過去の決断に引きずられて決断していないか?
・本来の活動の目標と今の決断は一致しているか?
・誰にとってそれは利益になることか? 誰にとって不利益になることか?
・第一者、第二者、第三者のそれぞれの視点でその決断は正当か?
・新しい情報はトレンドか、一時的な現象か?
・リスクは何か、リスクの影響は何か?
――――――――――――――――――――――――――★


まだ他にも色々ありますが、本書にあるチェックリストに対応する部分だけを抜き出してみました。

■人間にはバイアスがかかる

あらゆる人は、判断するときに、過去の経験や学習によって判断します。それは必要なことなのですが、経験や学習が偏っていると、判断の結果は望ましいものにはなりません。

ですので、間違った道に入りかけたときに、それを正すためには、常に原点に立ち返る、視点を変えるなどのバイアス外しが必要になります

とくに、長期にわたる複雑な交渉などにおいてはその影響が顕著になりますが、それだけでなく普段のひとつひとつの決断(たとえば、「○○さんに△△を言おう」とかいう細かいものまで)も影響を受けています。

車も人生もプロジェクトも、突然直角に曲がったり、逆走することはなく、少しづつカーブを描きながら進んで、気がついたら最初に向かっていた方向とは全く逆の方向に向かうわけです。なのでその都度、逆ハンをあてる(ちょっとだけ軌道修正する)と、紆余曲折をしながらでもゴールに向かっていきます。





■参考図書 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋

優れた交渉力はビジネスの成功には必須のスキルである。
認知心理学は交渉におけるネゴシエーションの基本となる学問であり、その現実への応用方法を紹介する。
例:1.アンカーリング(係留効果)
  2.Foot in the door
  3.Door in the face
  4.フレーミング
  5.トレードオフ戦略
  6.勝者の呪縛
本書では交渉におけるシチュエーションとして、1対1の交渉だけでなく、現実に起こりうる多数の利害が絡む交渉についても、認知心理学に基づいた戦略を提示する。




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マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
著者 :マックス H・ベイザーマン

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●本書を引用した記事
 マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 20ドル札オークション(埋没費用と競争の原理)
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●このテーマの関連図書


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みんなで考え、独りで決める




問題対策で失敗する原因は以下の様なものが考えられます。

 ・対策の検討時に抜け漏れがある
 ・問題の特定が間違っている
 ・関係者の積極的な協力が得られない
 ・短期的な成果と長期的な成果の仕組みがない
 ・その対策の副作用が考慮されていない
 ・ゴールが明確ではない、関係者が思い描くゴールがそれぞれ異なる

これらのうち多くの者は、関係者と事前にきちんと調整をしておけば回避できるものが多いのは、見ればわかるでしょう。

■一人で考えてはいけない

★P120〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●社長であってもひとりで決めない
いま、プロコン・リストづくりに際し、「でみんなで話し合う」と書きましたが、重要なのは、ひとりで考えないことです。ここでそれには、二つの理由があります。

まず、複数の視点で考えるほうが、ひとりで考えるよりすぐれた結論を出すことができるからです。

ひとりは、ひとりの限界を超えません。わたしだってそうです。偉そうなことを言っていますけれども、わたしがわたしの能力を超えるということはありません。けれども、ほかかの人は、常にわたしとは違う視点を持っています。

みんなで話し合うというのは、多数決で決めるということではありません。最終的に決断するのは、責任者です。

話し合う相手が、社内の人の場合はもちろん、コンサル夕ントであっても、社外の友人であっても、それは変わりません。

最終的に決めて、その結果に対して責任をとるのは、あなたが社長なら、あなたです。

あなたが決めて、あなたが責任をとる。でも、検討の段階では、できるだけ多くの視点が加わったほうがいい。たいていの場合、複数の目が入ることで、プロコソ・リストにも見落としがあることが発見されます。自分が思っていることというものには、結構見落としがあるものなのです。

ひとりで決めないで、みんなで話し合ったほうがいいもうひとつの理由は、その話し合いの過程のなかで、みんなが納得していくことにあります。

これは、後半に出てくる解決策の実行とも大いに関係します。したがっで、このメリットは、話し合う相手が社内の人である場合に限られます。
 :
 :(中略)
 :
そうやって、みんなが納得していないうちに新しいことをいきなり断行し、あげくのはてに失敗したら、たいへんですね。

経営者としての存在意義を疑われることにもなりかねません。

繰り返しますが、【みんなで話し合ったからといって、必ずしも、みなの意見にしたがわなくてはいけないわけではありません。

決めるのは、責任者であるあなたです。

でも、その話し合いの過程に加わった人は、参加意識を持ちます。それが、最終的な決定に対する支持と行動を生みます。そのことが、決定事項の成功確率を上げます。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
―――――――――――――――――――――★


本書『ビジネスマンのための解決力養成講座』に書いてあることを、私はいつも意識してます。

つまり、

 考えるときには、関係者で考える
 決めるときには、責任者だけで決断する

というやり方です。

もちろん、自分が責任者ではないときには、責任者に決定を委ねる事になりますが、そのときにも「オプションは出しますが、あなたが決めてください」というようにしてます。

「オプション」とは選択肢のこと。
つまり、どのような選択肢があって、その選択をするとどのようなことが起きる可能性があるのか。それはどのようにリスクヘッジすることができるのか、については担当であったり関係者で検討します。

それらのオプションには、長所も欠点もありますので、「これ以外にない」「これが最高」というモノはありません。どれを選んでも一長一短なんです。

だから、最後は決断することが必要になるわけで、それをするのは責任者の仕事なわけです。

■迷ってはいけない

論理的に正しい判断をするのは簡単です。誰がやっても同じ結論が得られるのだから、責任者の出る幕はありません。

一方で、どれをやっても一定のリスクはあるような場合には、論理的にではなく「意志を持って」決断することになります
責任者として「これでやる」と決めたら、他の案のことは忘れる

忘れないと、やり始めたあとに、メンバーから文句がでたら、「やっぱりこっちのほうが…」とかいろいろ迷いが出ます。

 「オレがこれでやると決めたんだ!これで最後までやりきるんだ!」

といい切りましょう。たとえ、心のなかで「あっちでも良かったかも…」と思ったとしても。

もし、そのやり方では「どうしてもできない」と判断したら、潔く関係者に謝りましょう。

 「ゴメン! 間違ってた。今までのはチャラ!」
 「いまの状況をもう一度分析して、オプションを出して!」

未来なんてなにが起きるかわからないんだから仕方がない。あっちもこっちもと欲を出すよりよっぽど効率がいいですよ。





■参考図書 『ビジネスマンのための解決力養成講座

ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。




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ビジネスマンのための解決力養成講座
著者 :小宮一慶

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●本書を引用した記事
 二人の責任者をつたてる
 基準がなければ判断はできない
 問題解決を妨げるもの
 ダウンサイドリスクを見積もる



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「演じる」を知る





筒井康隆の本に『48億の妄想』があります。

読んだことがない人のためにちょっとだけ概要を。

★――――――――――――――――――――――――――
平和な家庭の中心はテレビ。画面に映し出される東南アジアの戦争の捕虜が拷問されるのを見て、家族は平然と、いかにもっと効果的に拷問を見せるか、死ぬ瞬間も短く唐突でつまらないから投書しよう、などとと話す。

政治も、国会の乱闘だけにとどまらず、選挙の予想と勝敗が、競馬なみにスポーツ化され、党首会談はショー化された。裁判さえショー化された。

そしてすべての人は、他の人からウケるリアクションをしようと苦心しながら日常を過ごしている。ウケるリアクションをすれば、テレビで放映され、有名になれる。すべての日常は演技になってしまう。
――――――――――――――――――――――――――★


非常に面白いのですが、ちょっと怖い小説でもあります。

■テレビに映るのは演出

よくテレビなどで「やらせ」が問題になる時があります。

その放送で伝えたかったテーマをより強調するために、有りもしない事実をでっち上げたり、極端なことをさせたりします。

個人的には、どんなマスコミも大なり小なりこういうところがあると思っているのですが、これが問題になるのはどこまでなんでしょうね?
放送倫理委員会(?)みたいなのがあって、そこで管理しているそうなのですが、どういう基準でやっているのか、詳しく知りたいな〜と思う時があります。

■全ては演出なのかも

要は、「演出」と「やらせ」には線引がないのではないかと思っていて、同じものをちょっと言葉を変えただけ。

会社でもそういうのを感じたことはありませんか?

たとえば、オフィスに社長が来るってことで突然一斉清掃が始まったり、社長との座談会で、だれがどういう順番で社長に何を話すか全部シナリオが配布されたりしませんか?

たとえば、デザインレビューの場では、品質保証部の人は、「その製造方法で品質が担保できますか?」というのを聞かないといけないわけです。たとえ、その人が、「そんなもん、壊れたら取り替えればいいじゃん」と思っていても。

それをどんどん極端にしていくと、テレビで「○○のせいだ〜〜!!(涙)」なんてやるようになるわけです。

多くのサラリーマンは、その役職を演じているだけなのかもしれません。

■伝説のスピーチに感動した?

たとえば、スティーブ・ジョブズの卒業式のスピーチなど、「伝説のスピーチ」を見て、「感動した」とか「素晴らしい」とかいう評価がありますが、正直言っちゃうと何が感動なのかわかりません。

 バカには見えない布があるのか?

とも思うのですが、「ステマ」なんじゃね?とも思ったりします。

もちろん、その話術やプレゼンの仕方とかには「ここのやり方は××に書いてあったのと同じだ」「こうやるといいんだ!」とか思ったりはしますが、それは「感動」とは違いますよね。

■演出には目的がある

昔と比べると、こうした演出の技術は、専門家が誕生したことでますます高度化してきたような気がします。一般人にしても、そういう技術解説本がいっぱいあることで、基本的にうまく演じる能力が高くなっているように感じます。

しかし、そうした演出をするためには、知識やノウハウが必要ですし、それがなければ専門家を雇ってコンサルティングしてもらう必要があります。当然、それには相応のお金が必要です。

もちろん、純粋な気持ちも必要でしょうから、全てを否定する気はありませんが、そういう背景も考えないといけない、ということもあるとおもいます。

単純に言えば演じる目的があるということですね。

どういう目的でその人が、そのように演じているのかを知ることで、その行為や発言の意味を知ることができるようにになるかもしれません。



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ビジネスだけでなく、私生活でも「交渉」というものは避けられません。

ところが、この交渉事って、得意だという人にはあまりお目にかかれません。
たぶん、皆さん痛い目にあった経験があるのでしょうね。

かくいう私も、難しい交渉事で失敗した経験は山ほどありますし、いまでも交渉事になると「もう今日はうちに帰って寝たい…」とか思っちゃいます。まあ、「給料のうち」なのでそんなことはしませんが。

■交渉の失敗の原因

交渉がどうなったら「失敗」といえるのかについては、おいといて、あとになって「あのときこうしていれば…」と思い出す原因のひとつに、認知バイアスがあります。

これを避けるために、交渉の準備をしているときや、交渉中にこのチェックリストを見直すことにしています。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

合理的な交渉とは、ただ合意に至ることではなく、最高の合意点に到達する方法を知ることをいう。

われわれが学んできたことは、あなたが交渉の相手もろとも、お粗末な状況に放り出されてしまうような意思決定を回避する一助となるはずだ。

どんな経営者にも深く染み込んだ意思決定の偏向があって、そのため目前のチャンスが見えなくなっていたり、交渉のもつ可能性を十分に引き出せなくなっている。

そうしたバイアスには次のものが含まれる。

・最初になんらかの行動方針にコミツトしてしまうと、それがもう最大のメリットをもたらす選択でないことが明らかになってからも、どうしようもなく深入りしてしまうこと。
・自分の獲得分はあくまでも相手側の損失の上に成り立つと決め込み、双方にメリットをもたらすようなトレード・オフの機会を逸すること。
・最初の提示条件のような、不適切な情報に基づいた自分の判断に固執すること。
・情報がどんなかたちでもたらされたかに過剰反応すること。
・使いやすい形になった情報に依存し過ぎ、もっと関連の深そうな情報をないがしろにすること。
・相手側の視点に立つことで学べるはずのことを考慮しないこと。
・自分に有利な結果になるはずだと自信過剰になること。

以上の七つの要因を念頭において、次のケースを考えていただきたい。

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
――――――――――――――――――――――――――――★


実際のチェックリストは、他の本から拾ったものも含めてもっとありますし、もうちょっと短い言葉にしていますが、認知バイアスチェックリストと名付けていつでも目の前において見られるようにしています。

では、本書に書いてあった事例をご紹介します。

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1981年、アメリカン航空はフリークエント・フライヤー・プログラムを導入した。

これは航空旅客産業史上、おそらくもっとも革新的なマーケティング作戦だった。

このプログラムは、ビジネス客(あるいは頻繁に旅客機を利用する他の人々)が、自分の搭乗した便の飛行距離を登録し、そのマイル数に応じて旅行賞品に引き換えられるというものだ。

アメリカン航空が顧客の再利用率を高めようとしたこの販売促進策は、優秀なマーケティング戦略のように思われていた。

だが、交渉という観点からみると、これはたいへんお粗末な意思決定であり、やがてマーケティング的に見ても財務戦略の視点からも、破滅的なプログラムであることが明らかになった。

アメリカン航空が先導役をはたした格好になって、業界のどの航空会社も、まもなく類似プログラムを発進させた。この競争が激化するとすぐ、各社とも搭乗頻度の高い利用者には獲得距離の 2 倍をサービスしたり、提携ホテルへの宿泊、提携レンタカー利用などにも、より高いポイントを与えるようになった。

この競争に残るために必要となる利用者向けの特典は、やがて天井知らずにつり上がり、巨額の負債をもたらすことになった。

1987 年 12 月にはデル夕航空が翌年一年間、アメリカン・エキスプレス・カードで搭乗券を購入する旅客全員に、搭乗距離を 3 倍にして記録するサービスを実施すると発表した。

アナリストたちの計算では、こうした航空会社が利用者に提供する無料搭乗券の金額は、15 億ドルから 30 億ドルにも達する。では航空各社は、どうしたらこの混乱状況から脱出できるのだろうか?

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
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簡単に流れを書くと

 マイレージプログラムを導入する
   ↓
 顧客が増える(1)
   ↓
 競合他社が同じマイレージプログラムを導入する
   ↓
 競争のためにより顧客に有利なマイレージプログラムを導入する
   ↓
 (1)に戻る

これがループしてしまって、どんどん自己の利益を減らしてしまっている状態ですね。
いちどこの状態になるとなかなか抜け出せません。もし、自分の会社だけマイレージプログラムをやめてしまえば、顧客は全部競合他社に流れてしまいますから。

これは冒頭のバイアスでいうと

◇――――――――――――――――――――――――――
最初になんらかの行動方針にコミツトしてしまうと、それがもう最大のメリットをもたらす選択でないことが明らかになってからも、どうしようもなく深入りしてしまうこと。
――――――――――――――――――――――――――◇


に相当してますね。

同じことは、個人の仕事をする上でもやってます。

 ・課長に「自分がやります」と言ってしまった
 ・「××とは○○をすること」などと判断してやってみたが、うまく行ってない
 ・隣の部署で会社周辺の清掃活動をやって社長賞がでた。自分の部署でもやって金一封を狙おう

これを事前に察知して、コミットメントしなければいいのですが、もしすでにコミットメントしてしまっていたら、どうすればいいのかは実はひとつしか方法はありません。

 前言を翻して「やめる」と宣言する

ことです。

本書では、かつてアメリカの自動車業界でも同じことが起きて、アイアコッカがどのように対応したのかが事例として載ってます。

ここまで引用すると長くなるので、詳しくは本書で。




■参考図書 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋

優れた交渉力はビジネスの成功には必須のスキルである。
認知心理学は交渉におけるネゴシエーションの基本となる学問であり、その現実への応用方法を紹介する。
例:1.アンカーリング(係留効果)
  2.Foot in the door
  3.Door in the face
  4.フレーミング
  5.トレードオフ戦略
  6.勝者の呪縛
本書では交渉におけるシチュエーションとして、1対1の交渉だけでなく、現実に起こりうる多数の利害が絡む交渉についても、認知心理学に基づいた戦略を提示する。




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マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
著者 :マックス H・ベイザーマン

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●本書を引用した記事
 合理的に交渉する仕組みを作るためのチェックリスト
 よくあるミスをさける質問のチェックリスト
 マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?
 結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない
 20ドル札オークション(埋没費用と競争の原理)
 社会的ジレンマ

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posted by 管理人 at 10:25 | Comment(0) | TrackBack(0) | 交渉・会議・面接 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

結果の成否を検討せずにコミットメントしてはいけない




交渉事において、結構マズイと思われることが

 コトの成否を考えないままコミットメントすること

だと考えてます。

■意思決定は失敗する

★P17〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●印象管理
人間は失敗を認めたがらないものだ。

誰だって首尾一貫した人物だと見られたいし、行動の筋が決まっていれば、前までの行動へのコミットメントも強まるのである。

組織間の相互作用でも個人間の相互作用でも、そこにおける一貫性は社会のなかでは強力に再強化される。

バリー・ストウとジェリー・ロスは、 人は行動の方針をあちこち変える指導者より、一貫した態度を示す指導者を好む、と論じている。

たとえば、ギャラップ世論調査によるカー夕ー大統領就任一年後の印象は、彼に関する不満の第二位が、この一貫性のなさだった。

同じように、ジョン・F・ケネディは「勇気のかたち」のなかで次のように述べている。

 「政治家が常に下さねばならない最も勇敢な決断の一つは、自分の選挙民の最大利益であると信ずるが、その選挙民が決して好まないと分かっている行為を選択することだ。」

上述したことと合わせれば、その選択に一貫性がないと見なされた場合には、コンフリクトは特に厳しいものになる。

その結果、おもしろいパラドックスが生まれる。

自分の組織のための最良の選択とは、将来の費用と便益に基づく最高の決定を下し、これまでのいろいろなコミツトメントは一切無視することだと言える。

ただし、前に行ったお粗末な意思決定に固執しても、それで首尾一貫した人物だとの評判が生まれ、より多くの見返りが得られることもある。

だから組織は、効果的なイメージ管理にまさる、優れた意思決定に見返りを与える仕組みを創り出す必要がある。

第一に、責任をあずかる立場の人は、質の高い意思決定を犠牲にしたイメージ管理などくそくらえだ、ということをみんなにしっかり伝えなければならない

第二に、組織は従業員の価値観を組織の価値観に近づける報酬システムを確立しなければならない

つまり組織が管理職に優れた意思決定をしてほしければ、その良い意思決定が管理職の将来のキャリアにとっても必ずやペストとなるものでなくてはならないのである。

意思決定を結果ではなく過程で評価することは、ピーターズとウォー夕ーマンが 『エクセレント・カンパニー』のなかで「完壁なる失敗」として指摘したハインツ社の経験に一致する。

完壁なる失敗という考え方は、多くの意思決定が本来リスクの高いものだということをよく認識している。

事実、ピー夕ーズとウォーターマンは、経営者は失敗からいかに多くのことが学習できるかを知るべきだと述べ、

 失敗が発生したらそれをめでよ!

とまで言っている。

大切なのは、管理職は結果の良し悪しではなく、選択の良し悪しの違いを知ることを学習しなければならないのだ、ということである。

マックス H・ベイザーマン(著) 『マネージャーのための交渉の認知心理学―戦略的思考の処方箋
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よく心理学で言われる「一貫性の原理」というのはあらゆるところで問題を起こします。
その最たるものが、「最初にコミットメントしてしまってそれに縛られること」です。

私はそれでよく失敗しました…。

■結果を考えずに自分の意志を言ってはいけない

たとえば、「ウチの会社は従業員教育のプロセスがないよね」と言われて、「そうだよね」と答えてしまうと、「じゃあ、教育プロセスを作りましょうよ」とか「あなたが教育プロセスを検討してよ」と言われたときに、「オレ、関係ないもんね」とはいいにくいでしょう。

最初に、「教育プロセスがない」という問題に同意してしまっているので、「その問題はない」とはもう言えないんですね。

そうなると、「やります」と答えるか、「もっと優先度の高い問題がある」というかしないと、一貫性が保てません。

これが相手が掘っておいた落とし穴だったりするわけ。
さすがに普通の会話で、これほどでかい落とし穴はありませんが…

つまり、「話がどういうところに行くのか?」「相手の真意は何なのか」がわからないうちに相手に同意してしまうと、墓穴を掘るハメになるわけです。

詐欺なんかでも「健康に興味がありますか?」からスタートして「このツボを買うと健康になれます」「このスポーツジムをお安くしてます」っていう結論が待っているわけですね。

本書にある通り、意思決定をするというのは、リスクが高いんですよ。とくに管理職・リーダーと言われる立場になると、その影響範囲はどんどん広くなります。

だから本来なら、職位が上がるほどに慎重にならないといけないのですが、職位が上がると判断や決断を求められることが多くなるので、それに慣れてしまって、お手軽に発言してしまう人がいます。

で、結果自分で自分の首を絞める。
最初に立ち位置を表明してしまうと、一貫性の原理に引きずられて、バイアスがかかってしまいます。

■意思表明するのは、条件と求められる結果がわかってから

で、最近はどうしているかというと、自分の立場は最後に表明するようにしています。

つまり、ある会議などで冒頭に「××って問題ですよね?」と聞かれても「もう少し具体的にあなたの課題認識を教えて下さい」とか「あなたの考えを教えて下さい」などと言って、自分の立ち位置を明確にしない(はぐらかす?)ようにしています。

会議が進んできて、ある程度結論や対策、活動内容が明確になったところで、おもむろに自分の立場をはっきりさせるようにしています。
※場の空気が一方向に傾く前でないといけませんが。

こうしておくと「一貫性の原理」にとらわれずに、このあと起きることを考慮に入れた意思決定ができるようになります。

意思決定のミスを減らすためにはギリギリまで意思表明をしないこと。
そして、意思決定した結果なにが起きるのかをちゃんと見極めてから、意思表明することです。




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●本書を引用した記事
 20ドル札オークション(埋没費用と競争の原理)
 社会的ジレンマ

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