リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる




「リーダーシップ」「マネジメント」は自分の評価を上げるための2大キーワードです。

ただ、これ、英語そのままで使われているので、「じゃあもっと分かるように説明してみて」と言われると案外できないひとが多いです。

普段の上司と部下の会話で、こういうちょっと理屈っぽいことを話す機会はほとんどありませんが、昇進・昇格面接などだと、時々聞きます。

 「リーダーシップ」ってどういうことですか?

と聞くと、結構長々と説明してくれます。傾向としてよくありがちなパターンは

 リーダーとして目標を定めて、関係者と協力して、結果を出すことです

こんなに簡潔に答えてくれる人はいませんが、まあ、長々と喋っても要約するとこのくらい。

面接なので、考え方や行動を問うだけなので、正解も不正解もコメントしませんが、間違ってますから、これ

もし、この定義が正しいのなら、リーダーになれない人はリーダーシップを発揮する余地はありません。つまり、永遠にリーダーシップを向上させる機会も発揮した実績もないので、永遠にリーダーにはなれません。

それはありえんでしょう。

■リーダーシップとマネジメント

私の知る中で、もっとも簡潔、平易な言葉でに説明してあるのがこちら。

★P52〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

第 2 章では、課長のマネジメントについて述べていますが、「マネジメント」と「リーダーシップ」はどうちがうのでしようか。ここで、わかりやすい定義を一局橋俊介さんの『ヒューマン・リソース・マネジメント』(タイヤモンド社)から見てみましよう。

 ●「リーダーシップ」
  Do the right things 正しいことを自分で考える
 
 ●「マネジメント」
  Do the things right 決めたことを正しくやる

すなわち「リーダーシップ」は、何を為すべきかという課題設定や目標を考えることで、「マネジメント」はそれをいかに行うかという問題解決のやり方、方法論、手法のことです。

高橋俊介(著) 『ヒューマン・リソース・マネジメント
―――――――――――――――――――――★


ちょっと日本語にしたときに、"Do" → 「考える」になっちゃったりしてますので、私は英語の直訳の方を採用してます。

 リーダーシップ=正しいことをする
 マネジメント =物事を正しくする

何が「正しい」かはありますが、わかりやすくないです?

これだから、ドラッカーの言うように、「リーダーシップ」も「マネジメント」もひとりひとりの行動であって、職位ではないわけですね。

ですので、面接での「リーダーシップを発揮するために課長になりたいです」「私は、課長としてマネジメントしたいです」はバツ





■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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課長のルール
著者 :吉江勝

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●本書を引用した記事
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 魅力的な名前をつける
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 自己PR文で「思う」な
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 タスク起票のタイミング
 メールはプルシステム2
 面接技術:入社後に何をしたい?
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 ひとりになれる場所をもつ
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 言葉を変えて説明する
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2
 魚はミミズで釣りなさい
 プライミング効果で読書する

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

そうか、君は課長になったのか。

1冊ですべてわかる課長のキホン

課長のノート






■参考図書 『ヒューマン・リソース・マネジメント

人事・人材コンサルタントの第一人者である著者が、企業ビジョン・事業ビジョンを実現するために必要な人材マネジメントのあり方を説いた最新テキスト。

人材マネジメントの基本的なフレームワークを経営の観点から体系的に解説しています。
第1章では、事業ビジョンとヒューマンリソースマネジメントとの密接な関係について、よく知られた企業事例をあげて解説。

第2章では、組織運営と評価のしくみ、第3章では中長期的に最も重要となる採用から育成への人材フロー、第4章では人事制度の歴史と報酬管理の流れ、第5章では日々の組織パフォーマンスに大きな影響を与えるコミットメントの問題、第6章では企業ビジョン事業ビジョンと一体である組織人材ビジョンに密接に関係する雇用とキャリア、さらに第7章では福利厚生のマネジメントについて、わかりやすく整理しています。

著者が本書で主張している重要なメッセージ。それは、「ヒューマン・リソース・マネジメント(HRM)は、企業ビジョン・事業ビジョンを実現するために現実的に効果を上げられるものでなくてはならない」というものです。

人事分野のプロフェッショナルを目指す方ばかりではなく、経営分野の勉強の一環として、ビジネスリーダーを目指す人たちや、経営学を学ぶ方々にも、広く読んでいただきたい人材マネジメント論の最新テキストです。




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●関連図書
 日本型HRM (ケース・ブック 3)
 通勤大学MBA〈6〉ヒューマンリソース (通勤大学文庫)
●このテーマの関連図書


人材マネジメント論―儲かる仕組みの崩壊で変わる人材マネジメント(BESTSOLUTION)

組織論再入門―戦略実現に向けた人と組織のデザイン(ビジネス基礎シリーズ)

人が育つ会社をつくる[新版]―キャリア創造のマネジメント

通勤大学MBA〈6〉ヒューマンリソース(通勤大学文庫)

ビジネス法律力トレーニング(日経文庫)

組織改革―創造的破壊の戦略どうすれば本当の意味での成果主義が実現できるのか?(Bestsolution)





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ジョークのなかに本音がある




上司と話していて、上司が「冗談」を言うことがありますよね。

私は、上司の言う冗談はかなり気を使って聞いてます。たぶんですが、それが上司の本音です。

★P167〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●上司や取引先の冗談には、本音が隠されている
 多くの上司が好んで使うのが、ジョークである
長く部下をやってきて、さらには上司も経験して、気づいたことがあります。

それは上司の冗談には、本音が隠れていることがしばしばある、ということです。

冗談は、意外に怖いもの、なのです

上司と部下の間で、冗談がやりとりされることはよくあります。

ジョークは、コミュニケーションの潤滑油ですから、とても大事なものです。

雰囲気も明るくなるし、楽しい雰囲気を作ることもできる。
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 :
上司が冗談を言えば、その場では笑いが起きて、「そんなことありませんよ」などという空気になって聞き流されてしまうことも多い。

しかし、長くいろいろな経験をしてきた立場からすると、実はそれは聞き流さないほうがいい場合が多いと思っています。

なぜなら、その冗談は意外に本気のことだったりもするからです。
 :
 :
 :
上司をしていると、部下に言いたくても言えないことがあるものです

それを、お酒の席やちょっとした席で、冗談にカモフラージュして言う。

ブラックジョークのように見せかけて、さらりと口にする。時に上司はそういうこともするのだと覚えておいたほうがいいかもしれません。

意識の中にいつも部下に対する不満があって、でも面と向かって言うほどのことではない。

それでもつい言いそうになるのを、冗談っぽく言っているという場合があるのです。

上司としては、口に出すだけで少しは気持ちが落ち着くものです。

相手が気づいたか、気づいていないかは、どちらでもかまわない。ただ、口に出して言ったことに意味がある。なぜなら、それが本音だから。

言いづらい本音を冗談めかしてほのめかす。ジョークにして、ぽかして伝える。ブラックジョークで強めに言う。

こういうことを、人は無意識に、時には意識的にするものだと思うのです。

これは仕事の場だけではなく、夫婦関係から友だち関係まで、人と人とのコミュニケーションの場すべてにいえるような気がします。

冗談は、意外に怖い。注意深く聞いておく必要があるのです
まずは冗談は本音かもしれないと、我が身を振り返ることが大切です

岩田松雄(著) 『「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
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本書では「本音かもしれないから注意深く聞きなさい」と柔らかく書かれてますが、経験的には冗句は 100% 本音

■上司の一言一句には意味がある

まあ、上司にもよりけりですが、注意深く発言する人と、とにかく喋ることを目的としている人と色々ですし、上司の心理状態によっては、これがコロコロ入れ替わってしまいますが、とにかく、上司が話すことというのは、なにかの背景があるんです。

その注意が緩んで出るのが、冗談なんですね。

ただし、その言葉そのものには意味が無いかもしれません。

要は今話していたことで何かが刺激されたりして、そこから何かを連想して、そういう発言になったわけです。

なので、なにを連想したらそういう発言になるのかを考えないといけません。

もちろん、言っていることそのものが本音、っていう場合もたしかにあります。

 「おまえ、気に入らんから××出向だ〜」

なんて発言、実は出向者を選ぶように会社から圧力がかかっているのかもしれませんし、「移籍」→「出向」と連想をしたのかもしれません。ここらは、会社の状況や、上司の電話の話し方などに注意していないと判断はできませんが。

 「そんな〜。勘弁して下さいよ」
 「わっはっは」

で済ますと、あとでとんでもないことになるかも。

ある背景があるので発言をするのであって、無意味なことを言っている場合は案外少ないかもしれませんよ。

ご注意あれ。




■参考図書 『「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

ベストセラー『「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』の著者岩田松雄氏の上司から信頼される部下になるための必須の51ヶ条。

 「上司といまいちウマが合わなくて……」
 「上司への報・連・相の仕方がよくわからない」
 「うまく上司をコントロールして、仕事を上手に進めたい」

こんな風に思っている方もいるかもしれません。

ザ・ボディショップやスターバックスのCEOを務めてきた著者も、もちろんかつては部下だった時代がある。

上に登っていく人は、実力を社内に示すだけでは不足で、上司からの信頼を勝ち取ることが必須。

著者が部下時代にどのように仕事や勉強に向き合っていたか、そして上司としてどういう部下なら引き上げたいと思うのかの本音がまとめられています。




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「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
著者 :岩田松雄

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
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●本書を引用した記事
 採用される意見のコツ
 同僚を持ち上げると評価が上がる?
 上司は部下の強み、弱みをよくわかっている
 ジョークのなかに本音がある
 「頑張った私」は言わない
 ファーストコールを受ける窓口になる



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posted by 管理人 at 14:09 | Comment(0) | TrackBack(0) | 心理技術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

昇進の打診は二つ返事で




一般職から管理職になるというのは、実際にもかなりハードルがあります。

管理職になったはいいものの「一般職に戻りたい…」という人を結構知ってます。
※希望通り戻れた人はひとりしか知りませんが…。

■管理職にならないか?


自分から「管理職にならせてください」という人は自分の知る限りいません。上司から管理職への昇進を打診されて、面接を受けるというのが普通のルートです。

その打診のときに、結構迷う人がいます。
それで相談を受けたこともありますし、私が打診をしたときに「ちょっと考えさせてください…」という人も少なくありません。

私の部署は全員が技術屋なので、「生涯イチ技術屋」というのに憧れる人が多い(というか全員かも…)。

それはそれで否定しませんが、50歳になったときに、現役で最新技術についていける人ってどのくらいいるのでしょう?
納期ギリギリで徹夜も辞さない業務ができるでしょうか?

■いつかはリタイアすることになる


まあ、今の仕事はいつかは第一線から外れないといけません。そうなったときに、どのような仕事をするのかを考えておかないといけないわけです。
※とくにソフト系の技術者は「35歳定年説」なんてのもありますし。

そのときに選べる選択肢というのは、それほど多くありません。

今の会社がベンチャーで若手ばかりの環境ではわからないかもしれませんが、会社にもし定年間近の人がいたら、それは20年後のあなたかも知れない。やっていることはおそらく

 ・自分の技術とは関係ない体力を使わずにすむような仕事をする
 ・管理職になる
 ・技術者を続けている(若手の技術指導を含む)

こんなとこではないでしょうか。

ここから選ばないといけないということ。

■管理職には年齢制限がある


あまり公には言われないと思いますが、管理職になれる人には年齢制限があるのが一般的です。

例で言うと

 課長への推薦は35歳〜45歳
 部長への推薦は40歳〜50歳
  :
  :

みたいな推薦年齢制限です。公式に文書化されているところは少ないみたいですが。
※数字は適当です

つまり一般職で45歳を超えた人は、もう管理職にはなれない、みたいな制限です(大器晩成は出世できないってことかね?)。

これはなにから来ているかというと、課長は部長候補、部長は事業部長候補、というように常に上の役職の候補として扱われているので、上に引き上げた途端に定年(60歳)になるような人は引き上げない、ということです。

ある職位に一定期間在職するとしたときに、逆算すると、何歳までに最初の昇進ができてないといけないかはわかっちゃいますよね。

■管理職になるのに迷ってはいけない


長々と説明しましたが、管理職への打診をうけたら、迷ったり返事を保留したり、あるいは断ったりして、1年を棒に振ると、それだけ次の推薦が来る確率は減るということです。

「もうあと2〜3年は現役で」と思ったら、2〜3年後に「もうそろそろ管理職に」と思っても手遅れになります。そのときには、若手がすでにポジションをしめているかもしれませんし。

もし、「管理職にならないか」と打診されたら、ハタからみて「もう潮時」だということです。
いまの仕事に慣れや愛着があっても、二つ返事で「はい。ありがとうございます」といいましょう。20年後に後悔しないように。

posted by 管理人 at 14:09 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける2




過去記事

 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン

で書いたように、同じものを見ていても、その見る人によって異なるものが見えるわけです。

さらに、これらの10パターンに深さ方向の概念を持つと、課題解決に結びつきます。

■ものの見方の4階層


深さ方向は、これと言って切れ目があるわけではありませんが、便宜的に名前がついてます。

 ・パターン
 ・構造
 ・メンタルモデル

の3つでした(詳細は前回記事参照)。

■深さ方向がある


たとえば、以前紹介した「システム思考」で「因果ループ図」を書いたとします。

その要素のひとつに「ノウハウの伝承量」という要因をだしたとすると、その要因には、現象として現れる「伝承量」に対して、パターン→構造→メンタルモデルの深みがあるということです。

現時点、2次元で表された因果ループ図などのような図解技術には、その要素単位ごとにある時間的・空間的・精神的な深さや広がりがあることを表現する方法は、私が知る限りでは存在しません

ただ、何らかのキーワードや事象、事実には深さ方向の次元が存在するということは意識しないと、それをある切り口で切り取った2次元の図がみんなで作り上げられたとしても、相互に理解が異なっているという状況に気づけなくなります。

■レバレッジポイントは深さにある


システム思考で、問題を発生させている根本原因や対策を考える場合、その要素の深さ方向を意識しないと答えには行き着きません。というか、答えは深さ方向にしかありません

★P74〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●変数の階層レべルを意識する
システム・シンキングは、普段は目に見えない構造レべルを視覚化するのに非常に役立つ。

企業文化を例に考えよう。どの企業も創業時からの独自の企業文化を持っている。

企業文化には、必ず長所と短所があるものだ。企業改革を実施する場合、長所は温存しながら短所を改善するか、あるいはすべて失くす必要がある。

その会社の社員ならば自社の企業文化を何となく感じて理解しているが、外部の人間にはわかりにくい。なぜなら企業文化は普段、目に見えないからである

だが、企業文化は「目に見えないから存在しない」ということではない。目に見えないが、確実に存在する。

企業文化を改革するには、目に見えないものを視覚化し、抜本的な手直しをする必要がある。

それらを因果関係ループで表現し、レバレソジ・ポイントを発見することは可能である。

システム・シンキングによって、企業文化という目に見えないものを構造レべルで認識することができるのである。

システム・シンキングでは、内部要因、外部要因とともに、事象レべル、パターンレべルの要素を扱う。ただし、構造レべルの要素も忘れてはならない。

レノべレッジ・ポイントは、多くの場合、構造レペルに潜んでいる

水面下にあるので、普段は目に見えず、見落としてしまいがちである。だが、レバレソジ・ポィントを発見できなければ、抜本的な解決策を講じることができないのだ。

このように氷山の図はシンプルであるが、示唆に富んでいる。

ビジネスではあらゆる情報が氾濫している。だが、これら数多くの情報を、事象レべル、パターンレペル、構造レべルの 3 つの階層に分類する眼を持ち、レノぐレッジ・ポイントを発見する習慣を身につけることができれば「目利き」になれるのだ

目に見えない構造レべルを「見える化」するのが、システム・シンキングなのである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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■メンタルモデルが根本解決策


最終的にはメンタルモデルが最終的な対策になりますが、これは一筋縄ではいかないです。

直接的に影響させることができるのは、パターンや構造です。

メンタルモデルは人間や組織の意識レベルの問題なので、一朝一夕には変化しません。
いや、パターンや構造も十分難しいんですけどね。

たとえば、TOC思考プロセスに「雲(クラウド;対立解消図)」というものがあります。

事例で言うと、「儲からなくなり始めた事業を続けるか否か」という議論のときに2派に分かれて議論しますよね。
一方は「無駄な投資を継続するべきではない」。他方は「今はまだ儲かっているんだから、投資を絞って継続するべきだ」。

この2つは同じ事業を見ていても、意見は異なるわけです。これは上記で説明したパターン・構造の問題でもありますが、メンタルモデルの影響が大きい例ですね。

逆に言えば、ここに解決策を持ってこれたときには非常に強力な解決策になるということです。
このレベルで問題を発見・対策できる人というのは、確かにデキる人とみなされることが多いですね。

ただ、ここの鍛え方というのはあまり知りません。
システム思考やロジカルシンキング、TOC思考プロセスが助けになることは確かだと考えます。

どれかひとつではなく、どれも勉強するのがオススメ。





■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング



「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理





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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
著者 :高橋浩一
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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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●関連図書
 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か
 システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
 なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方


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問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1




たとえば、現場を社長が見回るといろいろな現場の人間では気づかなかった指摘点がでる、ということがあります。

過去記事

 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン

で書いたように、同じものを見ていても、その見る人によって異なるものが見えるわけです。

もちろん、人間の「見るための神経系」には違いはありませんから、物理的には違いがありません。見えたものからなにを読み取るかが違うわけです。

■ものの見方の4階層

このものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターンで書いたように、見るものの角度を変えてみる事によって、同じ物体を見たとしても、ことなるものを発見することができます。

前回の記事では複雑になるので書かなかったのですが、これらの10パターンには、それぞれ深さ方向の次元があります。

これをシステムシンキング(システム思考)では3つの層に分けて説明しています。上から順に

 ・パターン
 ・構造
 ・メンタルモデル

の3つです。

★P73〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●目に見えない世界を構造レべルでとらえる
我々は通常、直線的なものの見方をしている。

それは、本や新聞・雑誌に目を通す時、目が文章を追いながら同時に脳も働かしている、つまり「目が字面を追いつつ、思考している」状態を指す。直線的なものの見方が悪いわけではない。

だが、その見方だけでは、物事の本質をとらえ切れない場合もある、ということだ。

海に浮かんでいる氷山を思い浮かべてほしい。

水面に出ている部分と、水面下の部分がある。

水面に出ている部分は、「目に見える」ことの比喩であり、水面下の部分は、「目に見えない」ことの比喩である。

水面に出ているのは、上から「事象レべル」「パターンレべル」であり、水面下は、「構造レべル」である(図3-4)。

この氷山のモデルは何を意昧しているのか?

我々は通常、目に見える出来事を見て判断しているのである。

1 回性の出来事は、事象レべルと呼べる。例えば、マスメディアによる様々な事件の報道は、事象レべルといっていい。

しかし、もしその出来事が繰り返し起きるのであれば、それはパターンレべルである。

つまり、その出来事が繰り返されることで、パターンを認識できるようになる。

例えば、毎月何回も納期遅延の発生が認められる場合、パターンレべルと考えるのである。

さきほどの「直線的なものの見方」で杷握できるのは、事象レペル、またはパターンレべルである。

次に、この繰り返し発生する納期遅延は、企業の運営上、何か構造的な問顕があるのではないかと考えるのが、構造レべルである。

本社側の需要予測と工場側の生産能力との需給ギャップによって、累積した受注残かもしれない。

あるいは、工場から 2 次基地への配送と 2 次基地から代理店への配送、代理店から顧客への配送のどこかのポイントで商品の滞留が生じ、慢性的な納期遅延を引き起こしているのかもしれない。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
―――――――――――――――――――――★


引用で図3-4は本書を見ていただきたいですが、一般に氷山モデルと言われるものです。
※「氷山モデル」で検索すると Web でも見られます。
※本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、「メンタルモデル」が書かれてませんが、他の多くの資料では出てきますので、そのWebページを参照してください。

長くなってしまったので次回に続く。



■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング

「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理




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レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
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●本書を引用した記事
 読書のアウトプットの増やし方
 プレゼンの原稿は作っても読んではいけない
 良い有給休暇・悪い有給休暇のとり方
 リンクリストを活用する
 マルチPC環境はVNCとTeamViewer
 会議が失敗する理由
 ワークショップを理解する
 集中力を高める環境の作り方1:集中力を保つ方法
 プレゼン資料作成技術:色を使い分ける
 上司の言うことは全部やる
 ポイントは3つあります
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 反対せずに異論を言う方法
 レビューの読み方
 お子様上司の時代
 デスクトップ標語
 カレンダー活用術
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 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット4
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 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット2
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット1
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける2
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
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 問題の見方こそが問題である
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン07:弁証法・否定弁証法
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン04:時間と空間
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 一枚岩チームに所属しない
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最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

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知識とは「何かを変えるもの」




ドラッカーは『新訳:新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか (ドラッカー選書)』の中で、以下のように述べています。

★P285〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

知識とは、個人や組織が何らかの成果をもたらすような行動を可能にし、何かあるいは誰かを変えるものである。知識とは何かを変えるものであることを認識するだけでも、何かが変わっていく。

P.F.ドラッカー(著) 『新訳:新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか (ドラッカー選書)
――――――――――――――――――――――――――――★


知識を得るには、人の知識をもらうことが最も簡単な方法です。

それはセミナーに行くのでもいいし、知識人にインタビューに行くでもいいです。識者から直接話を聞くことは、非常にインパクトのある方法ですが、逆に移動やコストなどの制約を受けます。

これに比べて読書は最も少ないコストで幅広く、自分の理解速度に合わせてできる最良の手段だと思っています。もちろん、実際に人から話を聞くほどのインパクトもありませんので、これだけで十分というわけではありませんが。

■成果には行動が必要


ただ、どんなに読書をしたとしても、どんなにいろんな人の話を聞いたとしても、仕事や生活上で成果が上がるわけではないのは、おおくのビジネス書や多くの人が言うとおりです。知識が単なる情報の集合体のままでは、結果は変わりませんよ、行動が必要ですよ、って言うことですね。

つまり、例えば得た知識を文章にするとか誰かに話すだけでも、その行動によって評価がされたり、自分の知識が深まったりすることで、情報が知識に変わり、価値を生むということです。その知識を本来の業務に使えばよりいいのでしょうけど。

出典は忘れてしまいましたが、「知識は電気のような一種のエネルギーである」という説明がされている本がありました。普段はその存在は無意味なものではあるが、使われるときになって初めて、その存在がわかり、そのパワーの大きさがわかる、ということが書いてありました。

ここで問題になるのは、エネルギーの総量と利用効率です。
どんな分野の知識がどれくらいあるか、その知識をいかに効果的に行動に結び付けられるかということです。

ドラッカーは知識を価値や成果に結びつける行動の力のことを「成果を上げる能力」とよび、『経営者の条件』で、次の5つだと述べています。

★――――――――――――――――――――――――――
1.時間を管理すること
2.貢献に焦点をあわせること
3.強みを活かすこと
4.重要な事に集中すること
5.成果を上げる意思決定をすること
――――――――――――――――――――――――――★


それぞれがとっても深いですし、ドラッカーの説明が1行1行がとっても含蓄があるので、時間のあるときにじっくり読んでみてください。

■知識とは変えること


しかし、ドラッカーは知識の定義自体を、「知っていること」ではなく、「変えるものであること」と定義しています。

こういうところはすごいですね。

知識を使って何をなすのか?
それは「変えること=変革」でなければ成果には成り得ないと書いています。

今までやられていた方法を、その背景から説明ができたとしても、結果は出せません。その背景を知った上で、より良く(「良い」の定義もまた難しいですが)変えていくことで初めて、「知識が使えた」と言える、という意味だと考えてます。

東芝のような「チャレンジ」は別物として、何かを変えていくために、今までやっていなかった、あるいはやれていなかったことにチャレンジし続けていくと、その経験が知識を深め、より多くの情報が集まり、その情報の集合体がドラッカーの言うところの「知識」になるのかもしれません。
※ちょっと強引だったか…

■何を習慣にしてますか?


実践するドラッカー:思考編』という本に、この「5つの成果を上げる能力」それぞれについて、「何を習慣にしていますか?」という設問があります。

あなたなら、どう応えるでしょうか?
考えてみてください。





■参考図書 『新訳:新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか (ドラッカー選書)



今日、明らかに日本は、経済、技術、政治組織、そしておそらく教育についても、世界の最先端に位置しており、したがって自ら革新を行なわなければならない状況におかれている。世紀の転換をまえにいま時代のトレンドが見えてきた。
15年前のドラッカーの予測が、いまや世界の流れになった!意思決定のヒントを与える洞察の書。


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 知識とは「何かを変えるもの」
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 ポストモダンの時代





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新訳:新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか (ドラッカー選書)
著者 :P.F.ドラッカー

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■参考図書 『実践するドラッカー:思考編



時間管理、意思決定、目標管理、計画…成果につながる「行動原理」を身につける。ドラッカー教授の教えを「理解する」「使いこなす」「習慣化する」、成果をあげる人のワークブック。巻末綴じ込み付録・1週間の成果がひと目でわかる時間管理シート付き。


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 佐藤等 著作図書
 上田惇生 著作図書
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実践するドラッカー:思考編
著者 :佐藤等

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 実践するドラッカー:行動編
 実践するドラッカー:チーム編
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■参考図書 『経営者の条件



ドラッカー・エターナル・コレクション第一弾。
絶大な人気を誇る不朽の名著。成果をあげるためにいかなる行動をとるべきか。己の強みを知り、時間を知り、なすべきこととなさざるべきことを知る。すべての知識労働者に必須の書。


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 行動に転化する
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 時間を分析する
 意思決定をする習慣
 時間を創造する
 時間の定期点検
 時間を塊にする
 目的を明らかにする
 人に任せる
 意見から始める
 時間の使い方を記録する
 ビジネス書名著目録(必須図書)





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経営者の条件
著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : ピーター・M・センゲ
本日のお言葉: 「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
お言葉の出典: 『学習する組織

「学習する組織」とは何か?に先立って、本書『学習する組織』で著者ピーター・M・センゲが強調しているのが、この言葉です。

★P31〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

学習する組織を築くうえで、最終目的地や最終的な状態はない。終生旅が続くのみである。

「この取り組みには多くの忍耐が必要です」とグローバルな NGO (非政府組織)の代表が語る。

「けれども、メンバーが本当の意味で成長していますから、手にする結果はより持続可能なものになるでしょう。また、この取り組みは人に継続的な旅に向けての覚悟をさせてくれます。学ぶにつれ、成長するにつれ、よりンステム的な課題に取り組むにつれ、難易度が高まっていきます」

ピーター・M・センゲ(著) 『学習する組織
―――――――――――――――――――――★


NGO の代表の言葉を借りていますが、ピーター・M・センゲ自身の言葉として受け取っています。

たとえば品質を考えてみると、毎年「良品率 99.9%」などと目標を立てますよね。

多くのマネジメントに関する書籍は、必ずと行っていいほど「測定可能な目標を数字で表しなさい」と書いてあります。
それに従えば、この「良品率 99.9%」は適切な目標です(数字が適切かどうかは別として…)。

しかし、ピーター・M・センゲは本書『学習する組織』の中で、目標数値に関することは全く言っていません。

たとえば、「ダイアローグ」について、「会話率 95%」などは本書の目的にはないわけです。
本書の中で、デミングの言葉を引用して「大事なことのうち測ることができるのはたった三%である」とも述べています。

逆にいえば、永久に到達不可能な目標を言っているとも言えます。

「完成形がなく、組織は常に改善課題がある」と言っているのだから。
そして正しい組織などないとも。

正解もなく、ゴールもない。ただし、理想は個人個人、あるいは組織にはある

ここらへんが「学習する組織」の一言で言えない難しさがあります。

しかし考えてみれば、あらゆる製品は、常に改善され続けていますし、会社も常に変化し続けています。
たとえば、「ウォークマン」も変化(進化?)し続けましたね。いまはスマホに吸収されてしまいましたが。

ゴールと考えた時点で、「それ」は終わりなのでしょう。




■参考図書 『学習する組織

「学習する組織」とは、組織の進化をシステム思考をベースに5つの原則(Five Deciprines)にまとめたもの。組織的学習と組織のあり方の集大成といえる一冊。自分の部下を持ったらまず最初に読むべき本の一冊。




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学習する組織
著者 :ピーター・M・センゲ
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●本書を引用した記事
 努力と成果は比例しない。その1
 変化を起こすための3つのコスト
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3
 問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 目標は自分だけが管理できる
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 魚の目―フローを見る力5:3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力3:慣性の視点
 傍観者の立場で物事を見る
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン07:弁証法・否定弁証法
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン04:時間と空間
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 時間の浪費をやめる
 継続的学習の重要性
 評価されない理由を知る
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
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 サービス労働者の生産性
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 目標は部門目標に合わせる
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 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
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 ビジネス書名著目録(必須図書)

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たとえば、昨日一番頑張ったことは何でしょうか?それに見合う結果が出ましたか?普通、サラリーマンをしていると、短期的に成果が出るものは多くありません。また、営業職でもない限り、具体的な成果として数値が上がるものでもありません。なので、時々話をしていて「あ、この人、成果について考えてないな」と感じる時があります。そういう人は多くの場合、「真面目ないい人」なんですよ。どういう時に気がつくかというと、「『なんでもすごく一生懸命』やる」という行動をしている場合です。すごく一生懸..

変化を起こすための3つのコスト

組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。自己再生知識労働者は自らの成長と配置..

学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある

巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:ピーター・M・センゲ本日のお言葉:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果があるお言葉の出典:『学習する組織』会社がより多く儲かるためには、マネジメント体系をしっかり作り上げることが必要です。それによって、社員一人ひとりの力を特定の方向に集約し、ひとりでは出せない大きな成果を出せるようになります。一言で「マネジメント」と言っても非常に膨大な事柄や、そのひとつひとつの構..

問題発見力養成講座:システムシンキングの6つのメリット3

システムシンキングのメリットについて、『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』を引用しつつ、拙いながら、システムシンキングを学んできて感じたことをちょっと書いてみたいと思います。本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』では、システムシンキングのメリットとして、以下の6つを上げています。1.経営上の課題を大..

問題発見力養成講座:階層を意識してレバレッジポイントを見つける1

たとえば、現場を社長が見回るといろいろな現場の人間では気づかなかった指摘点がでる、ということがあります。過去記事ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターンで書いたように、同じものを見ていても、その見る人によって異なるものが見えるわけです。もちろん、人間の「見るための神経系」には違いはありませんから、物理的には違いがありません。見えたものからなにを読み取るかが違うわけです。ものの見方の4階層このものの見方の10パタ..

学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない

巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:ピーター・M・センゲ本日のお言葉:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はないお言葉の出典:『学習する組織』「学習する組織」とは何か?に先立って、本書『学習する組織』で著者ピーター・M・センゲが強調しているのが、この言葉です。学習する組織を築くうえで、最終目的地や最終的な状態はない。終生旅が続くのみである。「この取り組..

学習する組織:マネジメントの一般的体系

巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。本日の巨人:ピーター・M・センゲ本日のお言葉:マネジメントの一般的体系は8つに集約できるお言葉の出典:『学習する組織』本日は、お言葉単体では訳の分からない言葉になってしまいましたが、私個人が非常に重要だと思っているので、ちょっと無理やりですが、ご紹介します。教師が目標を設定し、生徒はその目標に応える。教師は答えをもっており、生徒はその..

目標は自分だけが管理できる

目標管理目標管理を採用している組織は多い。しかし、真の自己管理を伴う目標管理を実現しているところは少ない。自己目標管理は、ス口ーガン、手法、針に終わってはならない。原則としなければならない。P.F.ドラッガー著『マネジメント』ドラッガーは各種の著作で、以下のように述べています。知的労働者は第三者が管理・監督するこ..

勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する

社員の評価をするときに、「いろいろなことを勉強している人」と言うのはどのように評価されるでしょうか。『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』という本に、「経営者は勉強好きの社員をこう見ている」という一文がありました。経営者は勉強好きの社員をこう見ている経営者は勉強好きの社員を「積極的でいい」と評価します。ただし、仕事の成果に直接関係のない勉強に励んでいる社員を評価しない経..

昇進・昇格のウラ話

頑張って仕事をして、それなりの成果を出していれば、昇進・昇格は自然とついてくるわりと普通に言われていることだと思いますが、微妙に合っているような、合っていないような…。なぜ能力が高いのに、昇進・昇格(要は職位と給料)が伴わない人がいるのか、そのへんのウラ話をイッパツ。標準昇格年数『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?』という本にこんなことが書いてありました。標準昇格年..

ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる

本日の巨人:P.F.ドラッカー本日のお言葉:組織の精神はトップから生まれるお言葉の出典:『ドラッカー365の金言』ドラッカーの『マネジメント』から、「リーダーの真摯さ」のお言葉。この文章は、『ドラッカー365の金言』から引用しました。組織の精神はトップから生まれる。真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮..



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いろんな仕事ををしている人でも、仕事を分割していくと、結構な量の定型業務に行き着きます。結局、仕事を速くするためには、パターンの決まった業務をいかに素早くやれるようになるかと、無駄な仕事をしないことです。本日は、仕事を早く終わらせるための基本的なアプローチ方法について。標準時間製造の作業は、標準作業と標準時間から出来上がっています。標準時間は、非常に単純な作業(たとえば、「電動ドライバを持つ」とか)の時間からできていて、複雑な..



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人生をより良くするためのリストを作る




過去記事で、いろいろなリストについてご紹介してます。

 やりたいことリスト
 やることリストとやらないことリスト
 タスクリストを整理する
 プロジェクトのやるべきことリスト
 ミーティングチェックリスト
 読みたい本リスト
 行動チェックリストをつける
 自分が得意な仕事の仕方を知る方法2:仕事のやり方の特徴チェックリスト
 発想法:フェニックスチェックリスト

これだけではなく、もっと一杯リストがあります。

リストというのは、応用範囲が広くて、扱いやすい、仕事をする上で必須のシロモノです。

■人生をより良くするためのリスト


本書『フェルドマン式知的生産術』では、この他にこんなリストを作ってみなさい、と紹介しています。

いくつかは私も作ってみました。
そのなかで、一番役に立っとと思うのは、「片付けてない問題リスト」。

自分が考えないといけないと思っていることでも、つい、目の前の問題や目標に気を取られて忘れてしまいがちですが、人生に結構な影響を与えるものかもしれません。

いちど試しに作ってみてはいかがでしょう。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●人生をよりよく生きるためのリストをつくろう
「死ぬ前にしたいこと」をリストアップするのが、よい人生を生きるコツだと言われています(最近はこれをテーマとする映画もありました)。

リストをつくることで、優先順位が明確になリます。

リストは「死ぬ前にしたいこと」に限られるものではありません。

ジャック・キャンフィールドはナポレオン・ヒルやフランクリンなど過去の偉人たちの事績を 30 年間も研究し、その成功の秘訣を 『成功法則(The Success Principles)』にまとめました。

その中でキャンフィールドは、よりよい人生を生きるために次のようなリストをつくることを提案しています。

●「自分が恐れていること」リスト
自分が恐れていることをあえてリストアップし、自分の欠点として自覚することで、やりたいことが見えてきます。

●「自分が一緒にいる人々」リスト
人間は無意識のうちに、自分の周りの人たちのレべルに合わせようとしています。
自分が普段、誰と一緒にいるのか田)い返してリストアップし、なるべく程度の高い人たちの中で行動するよう心がければ、自分自身自然とレべルアップしていくことが期待できます。

●「片づけていない問題」リスト
過去の精神的な傷と向き合うことも大切です。
たとえば失恋したことを、何年たっても引きずっている人がいま丈そうした問題に決着をつけなさいということです。

●「邪魔になること」リスト
自分の集中を妨げて仕事の効率を落とすような問題です。これもリストアッブして、どうやって対処するか考えます。

●「自分の癖」リスト
「なくて七癖」と言いますが、自分に癖があることを認め、その上で行動すれば、行動を望ましい方向に矯正していくことが可能です。

ロバート・アラン・フェルドマン(著) 『フェルドマン式知的生産術
―――――――――――――――――――――★


このリストの項目を見ただけで、「そう言えば」と思い出したものもあるんじゃないでしょうか?

頭の片隅に浮かんだら、それを何処かに書き留めておくというのは、良い方法ですよね。




■参考図書 『フェルドマン式知的生産術



本質を無駄なく、シンプルに人に伝える。言葉の壁、時間の壁、文化の壁を乗り越える。
そんな、アナリストのスキルが、いま、どんな仕事にも必要とされています。
WBSコメンテイター、モルガン・スタンレーMUFG証券チーフ・エコノミストによる、思考法 仕事術の教科書。
ロングセラー『一流アナリストの「7つ道具」』をケースススタディを中心に大幅増補し、新たに「結合力」の章を加えました。


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 主張を通すには主張を一言で言い表す
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 言葉を変えて説明する
 分析スタイルの4分類
 フェルドマン式知的生産術





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学習する組織:マネジメントの一般的体系




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : ピーター・M・センゲ
本日のお言葉: マネジメントの一般的体系は8つに集約できる
お言葉の出典: 『学習する組織

本日は、お言葉単体では訳の分からない言葉になってしまいましたが、私個人が非常に重要だと思っているので、ちょっと無理やりですが、ご紹介します。

★P24〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

教師が目標を設定し、生徒はその目標に応える。教師は答えをもっており、生徒はその答えを得ようと努力する。生徒は自分がうまくできたかどうかを、教師の評点・評価によって理解する。

どんな子どもも 10 歳になるまでには、学校で人より先んじ、教師を喜ばせるにはどうすればよいかを知るようになる。

そしてこの教訓を、「上司を喜ばせるばかりで、顧客に役立つシステム改善には失敗する」職業人生の終わりまでずっと持ち続けるのだ。

デミング博士の言うこのマネジメントの一般的体系を作り出しているのは何だろうか。

1993 年にデミング博士が亡くなった後、私は長年このことを考え、仲間と話し合ってきた。そして、最終的に次の八つの基本的な要素に行き着いた。

●評価によるマネジメント
 ・短期的な指標に焦点を絞る
 ・目に見えないものを低く評価する(「大事なことのうち測ることができるのはたった三%である」―W.E.デミング)

●追従を基盤にした文化
 ・上司を喜ばせることで出世する
 ・恐怖によるマネジメント

●結果の管理
 ・経営陣が目標を設定する
 ・社貝はその目標を達成する責任を負わされる(現行システムのプロセスで達成可能かどうかにかかわらず)
 ・
●「正しい答え」対「誤った答え」
 ・専門的な問題解決が重視される
 ・意見の分かれる(システム的な)問題は軽視される

●画一性
 ・相違は解消すべき問題である
 ・対立は表面的な調和のために抑制される

●予測とコントロールが可能であること
 ・マネジメントとはコントロールすることである
 ・「マネジメントの三種の神器」は計画、組織化、コントロールである

●過剰な競争と不信
 ・人々の間の競争は望ましい業績を達成するうえで不可欠である
 ・人々の間に競争がなければイノべーションも生まれない(「私たちは競争によって裏切られてきた」―W.E.デミング)

●全体性の喪失
 ・断片化
 ・局所的なイノべーションが広がらない

今日、「品質管理革命」といえば、大半の経営者にとってはおそらく、1990 年代初期に流行した組織学習のように、今日の諸課題の最前線から遠く離れた過去の話だろう。

しかし、それは、私たちがデミング博士の唱えた変革を達成したからだろうか、それとも、放棄したからだろうか?

書き出したリストを見るにつけ、これらの弊害が今でもほとんどの組織を悩ませており、これほど深く植えつけられた信念と行動を変えるには何年どころか何世代もかかるだろうと感じずにはいられない。

実際、私たちの多くが最もはっきりと抱く疑問は、おそらくこうだろう。

 「このマネジメントの体系が大きく変わることなど果たしてあるのだろうか?」

未来についてのこのような根本的な問いに答えるには、今をじっくりと見つめねばならない。

ピーター・M・センゲ(著) 『学習する組織
―――――――――――――――――――――★


これらの課題に対して、「学習する組織」という概念が提示されるのが本書なのですが、それについては追々ご紹介します。

最近、人事系コンサルタントが持ち出してきている「組織開発」という概念も、過去にピーター・M・センゲが述べたことと同じことを焼き直したに過ぎないかのようにも思えますが、まあさまざまなやり方で、「学習する組織」が会社に浸透していくのはうれしいですね。

もちろん、サラリーマンである自分たちもそれをうまく利用して、自分のやりたいこと・ほしいものを手に入れていきたいとは思います。
その方法についても、実際にやっていること、やろうとしていることなどありますので、またご紹介します。

本日は問題提起だけ。




■参考図書 『学習する組織

「学習する組織」とは、組織の進化をシステム思考をベースに5つの原則(Five Deciprines)にまとめたもの。組織的学習と組織のあり方の集大成といえる一冊。自分の部下を持ったらまず最初に読むべき本の一冊。




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学習する組織
著者 :ピーター・M・センゲ
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●本書を引用した記事
 学習する組織:マネジメントを学ぶよりも「話す」ことが効果がある
 学習する組織:「学習する組織」に最終目的地や最終的な状態はない
 学習する組織:マネジメントの一般的体系
 目標は自分だけが管理できる
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 魚の目―フローを見る力5:3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する
 魚の目―フローを見る力3:慣性の視点
 魚の目―フローを見る力2:作用と反作用の視点
 傍観者の立場で物事を見る
 ものの見方の10パターン09:因果関係・システム思考
 ものの見方の10パターン08:構造
 ものの見方の10パターン05:本質
 ものの見方の10パターン03:主観と客観(主体と客体)
 ものの見方の10パターン02:カテゴリ分けをする
 ものの見方の10パターン01:ものの見方の10パターン
 時間の浪費をやめる
 継続的学習の重要性
 多数の雇用形態の仲間を持つときに注意するべきこと
 サラリーマンにとっての継続学習は、教えることと知ってもらうこと
 目標は部門目標に合わせる
 関係者を巻き込む
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 ビジネス書名著目録(必須図書)

●このテーマの関連図書


U理論――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

なぜ人と組織は変われないのか――ハーバード流自己変革の理論と実践

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

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分割するロジカルシンキング、統合するシステムシンキング




私がよく使うモノゴトを考える上でのツールは3つあります。

 ・ロジカルシンキング
 ・システムシンキング
 ・TOC 思考プロセス

他にも考えるためのツールはいろいろありますが、ツールとして体系化されているのは TOC 思考プロセスだと思っています。

一方で、ロジカルシンキングやシステムシンキングは、とても簡単なやり方さえ覚えてしまえば、すぐに使い始められます。もちろん、それぞれには細かなコツや適用方法があって、実際に使ってみて、うまく適応できなかったところをもう一度学び直して…、と繰り返し勉強しないといけないのですが、基本的には使うツールはひとつだけ。

■ロジックツリー


ロジカルシンキングで登場するツールは、このロジックツリーを使えれば、ロジカルシンキングは実用可能なレベルになったといえると思います。

MECEや三段論法、SoWhat-WhySo、ピラミッドストラクチャなど、学ばないといけないことはいろいろありますが、基本はロジックツリーです。

■システム図(因果ループ図)


ロジカルシンキングにおけるロジックツリーと同じような対極にあるのが、システムシンキングにおけるシステム図(因果ループ図と呼ぶそうです)です。

例はシステムシンキング - HUMAN VALUEあたりが参考になるかと。


■ロジカルシンキングとシステムシンキングの違い


私のイメージするこの2つの考え方の違いをもっともよく説明しているのがこちら。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●システム・シンキングと口ジックツリーの違い
システム・シンキングとロジックツリーの違いについて説明する時、筆者は「着眼大局、着手小局」という言葉を使うことにしている。

それは木来、将棋の世界でプロの棋十が使う言葉だそうである。

「着眼大局]とは、「物事を夫局的に眺めること」である。

「着手小局」とは、[(大局的に眺めたあと)小局(重要課題)に着手すること」である。

システム・シンキングとロジソクツリーをビジネスで活用する場合、システム・シンキングは「着眼大局」の手法であり、口ジックツリーは「着手小局」のッールなのである

あらゆる業務において、全休像を把握した上で、課題を発見し、解決策を考え、実行するのだ。

「着手小局」の「小局」とは、システム・シンキングにおけるレバレッジ・ボイントのことである。

詳しくは第 2 章で説明するが、レバレッジ・ポィントとは、意訳すると最重要課題であり、選択と集中によってテーマ全休に大きな変化をもたらす要索を指す。

システム・シンキングは、あるビジネステーマに関して、全体像を眺めて、レバレンジ・ポィントを発見するためのツールであるといえる。

−方、ロジックツリーは、レバレッジ・ポィント発見後、複数の解決策(施策)を漏れなく、重複せずに要素分解するためのツールである。

課題を発見したあとに、複数の施策に要素分解するツールと理解すればロジソクツリーは実践において有用であることが理解できよう。
 :
 :(中略)
 :
●「着眼大局、着手小局」で仕事をスムーズにこなす
「仕事の全体が見えない」とこぽしていた A さんの OB・OG は、もしかしたらロジックツリーを社内研修で学んで知っていたかもしれない。

だが、それは、「着手小局」のツールであって、全体を眺めるツールではないので、仕事の全体像は見えなかったのだ。

もし、 A さんのOB・OG に、システム・シンキングを知る機会があれば、「着眼大局、着手小局」の貫した理解を身につけることで、「仕事の全体が見えるようになる」はずである。

高橋浩一(著) 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング
―――――――――――――――――――――★


つまり、システムシンキングは大雑把に大局を捉えることに機能するツールであり、ロジカルシンキングは正確に課題を小局に分析していくツールです。

さらに本書に、TOC思考プロセスも加えると、TOC思考プロセスは、現象と少ない情報からレバレッジポイントを発見し、その改善効果の検証を行えるツールと考えてます。

なので、これらは、使う場面が異なります。

なにを使うかはわりとカンみたいなものもありますが、これを説明するのは難しい…。だいたいイメージで言うとこんな感じで適用してます。

問題が特定されていて、それに集中するときにはロジカルシンキング。なかなか解決しないいろんな問題が影響してそうなものにはシステムシンキング。多くの似たような問題現象にまとめて対応するときには、TOC思考プロセス。と言った感じ。

■使えるようにするには、練習、練習、また練習


経験から言っても、さまざまな書籍に書いてあるとおり、それぞれのツールは、考える事をガイダンスルするためのものでしかなく、その理論理屈を勉強したからと言って、すぐにレベルの高い分析ができるようにはなっていません。

たとえば、システム図における要素(変数、矢印の両端)は、本などを読むと簡単に出ているようですが、自分でひねり出そうとすると、あまりにも抽象的になてしまうか、細かすぎて他の要素とのバランスが取りにくくなります。

セミナーなどでも教えてくれますが、経験的に言うと、それを使っている他の人(いわゆる先達)を見つけて、相談・議論しながら作っていくほうが上達し易いみたいですね。

もし、先達が見つからなければ、会社の上司や先輩が当てになります。
システム図のことはわからなくても、視座が高いので、システム図の要素やそれぞれの相関関係については、理解できてますから、アドバイスがもらいやすいです。

 「いまのウチの問題ってこんなループになってそうな気がしますが、どう思われます?」
 「××プロジェクトの業務を分解してみましたが、お気づきの点はないですか?」

と聞いてみましょう。

まあ、面倒くさくて答えてくれない人や、そこまで考えてないひともいることは否定しませんが…。

※注記:システムシンキング
※ 普段は、「システムシンキング」ではなく、「システム思考」と呼び習わしてます。意味的に違いはありません。
※ この記事では、本書『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング』に従って、「システムシンキング」と呼ぶことにします。





■参考図書 『レバレッジ・ポイントを見つけ出せ! 問題発見力養成講座 “木を見て森も見る”システム・シンキング



「着眼大局、着手小局」という言葉がある。「勝負を大局的に眺め、効果的な次の一手を打つ」という意味であるが、まさにビジネスパーソンに必須の姿勢である。本書ではとりわけ重要な「着眼大局」の手法であるシステム・シンキングを丁寧に解説し、真の問題を発見するスキルを養成する。

システムシンキングの6つのメリットは以下のものである。
 1.経営上の課題を大局的に眺める習慣が身につく
 2.複雑な要因間の因果関係を容易に把握できる
 3.問題解決のための重要要因を見出す能力を養える
 4.効果的なコミュニケーション.ツール
 5.アイデアメソッド(収東技法)としての活用
 6.ロジックツリーの併用による課題の体系的整理





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