話題を探す(ハイダーの認知的バランス理論)




ハイダーの認知的バランス理論」ってご存知でしょうか?

Wikipediaでは以下のように説明しています。

★――――――――――――――――――――――――――
バランス理論は、P-O-Xモデルを用いて説明される。

認知の主体である人を「P」、「P」と関係のある他者を「O」、認知の対象である事物を「X」と置く。「P」の「O」に対する認識、「P」の「X」に対する認識、そして「O」の「X」に対する認識の中で、好意的な物を「+」、否定的な物を「−」で表す。

「P」→「O」、「P」→「X」、「O」→「X」の3つの認識が全て良好である(全て「+」)場合や、3つの認識の中で好意的なもの(「+」)が1つのみであり、残り2つは否定的な(「−」)場合といった、3つの認識の符号の積が正である時、認知体系は均衡がとれているとする。一方で、3つの認識が全て「−」で表せる場合や、3つの認識の中で好意的なもの(「+」)が2つ、残り1つは否定的な(「−」)場合といった、3つの認識の符号の積が負である時、認知体系は不均衡であるとする。

認知の主体である「P」は、認知体系が不均衡である時、不快感を覚える。そのため、「P」は認知体系の不均衡を解消するために、「O」に対する認識、「X」に対する認識、「O」の「X」に対する認識のいずれかを変更しようとする。例えば、「P」→「O」と「P」→「X」が好意的、「O」→「X」が否定的である時、「P」は、他者「O」または事物「X」に否定的な認識を持つようになったり、「O」の「X」に対する認識を改めさせるよう働きかけたりする。どの方策が採用されるかについては、少ないコストで変化させやすいものが選ばれることが多い。

Wikipedia:https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%90%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%82%B9%E7%90%86%E8%AB%96
――――――――――――――――――――――――――★


理屈で言われるとわかりにくいですね〜。
でもこれすごく簡単なことですし、実際に経験したことはあると思います。

■バランス理論


まず三角形を考えます。

1つの頂点を「私」。もうひとつの頂点を「相手」だと思ってください。
で、私と相手で話すときに、なにか共通の話題やテーマがありますよね。それが残りの頂点です。

「私」から「話題」を見た時、好悪の感情をプラス・マイナスの符号で表します。
同じく、「相手」から「話題」を見た時にもプラス・マイナスの符号で表します。

この2つの符号が同じであるとき、「私」と「相手」の関係はいいものになります。
逆に符号が異なると、「私」と「相手」の関係はあまり良くなりません。

これがバランス理論です。

たとえば、野球を話題にした時に、「私」は「巨人が好き(+)」、「相手」は「巨人が嫌い(−)」だとしたときには、話題を巨人の話にしてしまうと、話題のそれぞれの符号が逆なので、「私」と「相手」の関係は悪く(−)なります。

逆にふたりとも巨人が好きなら、きっと話は盛り上がるでしょう。お互いに「好き(+)」な感情で結ばれることになります。

ね。経験したことあるでしょう?

※ちなみに、私は巨人ファンではありません(キッパリ!)

■共通の話題を探して、その符号を一致させる


だれかと話をして、打ち解けたいのであれば、まずは共通の話題探さないといけません。
注意すべきは、その共通の話題について、相手がどのような感情を抱いているのかを探ることです。

それがわかるまでは絶対に自分の感情を表明してはいけません
あくまでも中立で。

「昨日、巨人勝ちましたよね〜」なんて振ると、相手はその対戦チームのファンだったりしたら、その時点でもう2人の関係性はマイナススタートになります。その後でプラスに持っていくのは難しい。

話題の対象を相手が「嫌い」だったら、自分も「嫌い」として発言すれば、2人の関係性はプラスになります。

いつも反目しあっている人同士でも、黒船がくれば協力して撃退しようとしますよね。

よく、政権が不安定な国で指導者が、隣国との関係を悪くして、国民統合を訴えます。これはよく使われる手ですし、それだけ効果があるということです。
これもバランス理論。

■バランス理論で関係を良くする


★P82〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●話の切り口は共通の話題から
営業で売り込みに回る場合や契約内容の交渉の場で、いきなり本題に入るのも無粋だということで、まずは雑談から入るというのが常套手段です。雑談には場の空気を和らげ、心の防御態勢を解除させる効果があります。

いきなり売り込んでも、心の防御態勢が解除されていなければ、素っ気なく拒否きれる確率が高いでしょう。

雑談によって心の防御態勢が解除されると、相手の営業トークに少しは耳を傾けてみうという気になります。また、場の空気が友好的なものになると、その空気を壊すのもためらわれるため、あまり気持ちがそそられない話でも、素っ気なく断ることもしにくい感じになります。


そうした効果が見込まれるため、ビジネスパーソンはだれでも雑談力を磨こうと必死になるわけです。

さらに、雑談には別の意味でも説得カを高める効果があります。お互いの共通性が発見されるとき、雑談の説得効果は飛躍的に増大します。

たとえば、野球やゴルフ、囲碁や将棋など、趣味が一致したときは、雑談が大いに盛り上がり、その後の商談に好影響を与えることが期待されます。

●好意的な雰囲気を醸し出す効果
趣味が一致する営業マンの方が、趣味が違う営業マンよりも、人柄が良いとか、信用できるとか、持ち込む話にメリットがあるとかいうことはまったくありません。

そんなことは、だれでもわかります。

それなのに、趣味が一致すると、その営業マンに対して好意的な気持ちが湧き話を聞いてみようとしhつ気になるのだから不思議です。

これはハイダーの認知的バランス理論で説明することができます。

榎本博明(著) 『仕事で使える心理学
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まず、相手がある一定の感情を持っている共通の対象を探します。可能なら「好き」と認識しているもののほうが話題にしやすいです。
そして、それについて自分も同様の好悪の感情を持っていることを表明すると、相手との関係が良くなります。

とくに、営業を長年やってきた人はこういう嗅覚が鋭いですね。
初対面でも結構盛り上がる雑談を仕掛けられます。

話題を見つけるためには、いろいろ訓練が必要ですが、そこに相手と話題の関係性を見て話さないと、話がしぼんでしまったり、本題に入りにくくなります。




■参考図書 『仕事で使える心理学



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自分の能力はライフサイクルで考える




いま、どんな能力を付けたいと思っていますか?

おそらく、こういうブログにたどり着いたのは、なにか自分の能力やスキルに不満があって、それを改善しようとしてみえるからだと思います。

かくいう私も、今の仕事の力ではやりきれていないこと、自分の実力が不満で、いろいろな本を調べたり、講演を聞きに行ったり、セミナーに参加したりと、可能な限り能力向上の活動をしています。

■ライフサイクル


あらゆるものには、ライフサイクルがあります。

生まれて、成長して、ピークを迎えて、衰退して消えていくっていうアレです。

もし、「今のオレって最高!」って思うのであれば、それ以上にはならないってことですよね。
つまり、もう落ちていくだけ…、と。

まあ、そう思える人なのであれば、それはそれなのですが、私はいつも

 「アレができてなかった」
 「これはもっとやれた」

みたいに不満に思うことがあり、

 「アレをやれるようになってみたい」
 「こんなふうになりたい」

みたいな望みもあったりします。

できたら、「歳をとってもそうありたいものだ」とも思ってたりします。

先日、とある NPO 団体の集まりで、90歳になる方と話をしていたら、「ちょっと歴史に興味が出てきて、歴史の勉強グループを立ち上げたんですよ」と言われている方がみえました。「大学の先生にお願いして講義をしてもらうんだ」とか「この町の歴史を文献にまとめたい」とか「まちおこしの一環としてホームページを作る」などと言われてました。

 すっげぇ〜〜

って思っちゃいましたね。私がそんな歳になっても、新しいことを学び続けてられるかなぁ。

―――閑話休題―――

■スキルのライフサイクル


特定のスキルにもライフサイクルがあります。

たとえば、一昔前に C 言語が流行りました。その前は FORTRAN や COBOL かな?

今では Java の技術者は需要があるでしょうけど、COBOL の技術者の需要はう多くないでしょう。

PCの処理能力が上がった今となっては、書類を整理するスキルよりも、ファイル化して OCR 検索できるようにしてしまったほうが簡単でしょう。

ビジネスモデルにしても、モノを売ることから、サービスを売ることにうつり、さらには経験を売るみたいなことに変わりつつあります。

スキルにも、ライフサイクルがあり、今流行のスキルはやがて陳腐化して、新しくてより高度なスキルに上書きされます。

持っているスキルが今の時代にあっていたからといって、10年後にそれが通用するかどうかはわかりません。というか確実に陳腐化してます。

だからこそ、今のスキルをベースにして、次に必要なスキルを身につけていかないと、自分の会社からの評価も衰退期を迎えるということですね。

そうすると、あるスキルで評価が下がっても次のスキルが準備出来ているので、それが役に立って合計としては、評価が上がり続ける、みたいなことができるようになると考えています。

たとえば、いま営業のスキルが高い人は、つぎには部下マネジメントのスキルが要求されるようになります。
そのときに、「名プレイヤーは名監督ならず」なんてことにならないようにしたいですね。

だから、営業の専門を強化していくだけでなく、マネジメントの勉強もしていかないといけないわけです。
マネジメントが自分の業務の中心になったら、経営について学んでいかなければ行けないわけです。

ちなみに私は、管理職になってから MBA を勉強しました(資格を取ったわけではありませんが)。

まあ、理論理屈から入る人と、実際にやってみて試行錯誤をしながら理論理屈を学んでいくタイプの人もいますので、一概には言えませんが、勉強・トレーニングしたことがないことはできないことが多いですね。私は初めてのことでも失敗から学ぶより、失敗をしないようにするタイプだからかも。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | 自己マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

職場での人間関係を改善する




自分の知る限り、会社に行きたくなくなる最大の理由は人間関係です。

職場にどうしても馴染めない人がいる、上司が怖い、職場全体がギスギスしている、いろんな状況があると思いますが、まとめると人間関係が悪いという状況。

大抵のサラリーマンは、仕事自体が胸躍る経験ばかりではないことは知っているでしょうし、つまらない仕事も給料をもらえると思えば、それなりに我慢のしようもありますが、人間関係だけはやっぱり我慢ができずに転職を考える原因にもなるみたいです。

これは、転職する人の一部の現象ではなく、「明日は我が身」の問題です。

私も一時期、そういう事がありまして、かなり出社拒否に近い状態になりました。

■転職だけが方法か?


それほど重要な問題なのに、そこから抜け出す方法というのは、そういうテーマの本もあまり見かけませんし、まとめて取り扱っているような Web やサービスも多くないようです(自分の知る限り)。

なので、多くの人がチェンジ!を選ぶようで、新しい職場なら、状況がリセットされて、よくなるのかもしれないと考えても仕方がないことなのかも、と思ってたりします。

ただ、過去記事で書いたように、自分はあまりそれをオススメしません。

私のように交友範囲が狭いサラリーマンにも、「さらに悪化したとか」「結局何も変わってない」とかいう状況を聞いたりすることが少なくないからです。その上、感情で転職すると給料や職位も下がることが多くてモチベーションも…みたいなこともあるようです。

■人間関係を改善する方法


私がこういう「人間関係」がやってられない状態になったときに、ある方にアドバイスしてもらった方法というのは、こんなことでした。

 ・苦手な人とすれ違いなさい
 ・誰でもいいから、出会ったときに何かいいなさい
 ・謝るな
 ・返事をしなさい
 ・感謝を伝えなさい
 ・物は言いよう
 ・思ったことを考えなさい
 ・給料のウチ

他にもいろいろあったのですが、ちゃんと覚えてるのはこのくらい。

ちょっとだけ、説明しておきます。

◆苦手な人とすれ違いなさい


苦手な人というのは、話しかけるのにはすごくハードルがあります。なので、ちょっとだけその人の近くに行く機会をわざと作りなさい、ということです。

たとえば、苦手な人がトイレに立ったら自分もトイレに行く。
話をする必要はありません。ただ、その人を目に入れる回数・時間を増やせばいいだけです。

◆誰でもいいから、出会ったときに何かいいなさい


挨拶をするでもいいですし、「お疲れ様です」って言うだけでもいいので、会う人会う人にすべて何か声をかける。

私は、これは今でも続けてます。すれ違う人に「おっ、ちわ〜っす」「こんにちは〜」「お先に〜」ってとにかく言います。
声を出しにくければ会釈するだけでも。

◆謝るな


これは案外難しいのですが、面倒なのでとりあえず「すみません」って謝っちゃうときって結構あるのではないでしょうか。

あと、挨拶代わりに「すみません」も使いますよね。
たとえば、上司に声をかけるのに「お忙しいところすみません…」と言っちゃいませんか。
※日本語だとほとんど話しかけるための枕詞みたいになってますが…

これをやめて、声をかける時には「今よろしいですか?」、相手が何か主張したときには「自分は、○○と考えます」。
ちゃんと自分を主張することです。

謝るのは潤滑油として必要な場合もありますが、一旦引き下がると自分自身の否定にもつながりますし、相手から見れば「押せば引く」と存在感を軽くするだけです。

まずは「すみません」を言う回数を減らすくらいからだと、ちょっとハードルが下がるかも。

◆返事をしなさい


たぶんですが、声を出さないと人間は内向的になっていくみたいです。
内向きになると、他人との関係は築けません。まず、呼ばれたら「はい!」と返事をするところから。

◆感謝を伝えなさい


仕事をしていれば、他人から何かしてもらう機会は必ずあります。それを一生懸命探して、感謝をきちんと伝えると関係は良くなります。

たとえば、怒られたときにであっても「指摘していただいてありがとうございます」をちゃんと言えるかどうかで相手の感情は良くなりますし、自分も前向きに物事を捉えることができるようになります。

◆物は言いよう


過去記事でも何度も書いてますが、同じことを言うのに、言い方は何千通りもあります。
ちゃんと事前にシミュレーションして、それが相手の感情を悪い方向に揺さぶらない言い方を考えましょう。

◆思ったことを考えなさい


「思ったこと」というのは、感情です。その「感情」を理屈で考えると、自分の行動が感情に左右される場合が少なくなります

「感情で動くな」と言われてもわかりにくいので、「思ったことを考えろ」という表現をしてます。

たとえば、カチンと来たときに、「相手の言いように腹が立った」と「考える」わけです。
それを「こんな言い方しなくていいのに…」と感情を言語にしてはいけません。「怒りの感情が湧いた」とか「悲しい気持ちになった」みたいに論理でラベリングしてやります。

◆給料のウチ


最後はこれですね。過去記事でも何度も使ってます。

ようは、たとえば10分説教をされた、ネチネチ文句を言われたみたいなときに、「あぁ、これで○○円分の給料になった」って考えよう、ってことです。

■人間関係は自分次第


よく言われますが、「自分は変えられるが、他人は変えられない」。

つまり、関係というのは、一方通行ではなく双方向の問題ですので、自分が相手との人間関係を悪くしている一面も「ある」と考えたほうがいいです。

職場の上司であっても、だれからも嫌われたら上司はやってられません。
つまり、うまく関係を結べている人もいるわけですね。

まぁ、どうしようもなくこじれた関係なら、リセットもやむなしですが、ダメで元々で1ヶ月だけ、この方法を試してみませんか?
私はそれで最悪の事態は回避できました。

関係がこじれた原因が、自分にもその一端があるということは、リセットしても同じ結果になるだけ、という可能性もかなりあると思いますので。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

スパイラルに学ぼう




私の環境だけかもしれませんが、成長することについて、「スパイラル」とか「繰り返し」「アジャイル」「テスト駆動」とかいう言葉をよく聞いたり、言ったりすることが多くなったような気がします。

■ウォーターフォール開発


私の専門で言うと、ソフトウエアの開発プロセスは、昔は

 ウォーターフォール

という開発方法でした。

これは、

 要求→仕様→設計→製作→評価→納品

という開発のプロセスを一歩づつ正確に刻んでいくことで、ソフトウエアを開発するプロセスです。

同様に、学生時代の勉強もこれに近いものでした。

 1年生で足し算を学ぶ
 2年生で引き算を学ぶ
 3年生で掛け算を…
 4年生で割り算を

みたいに、順番に高度化していくのですが、それぞれのレベルは下位のレベルを下敷きにしているので、下位のレベルが理解できていることが前提です。もし、下位のレベルが理解できていないままとか、何かにつまづいてしまうと、その上位のレベルの勉強は理解できません。

いわゆる「落ちこぼれ」の一丁上がり。

ソフト開発でも、設計をしている時に、仕様に欠陥があると、間違った仕様に従って作られたソフトは、正しい動作をすることはありません。ですので、それぞれの段階で徹底したレビューをして欠陥ゼロの状態で下流に渡さないといけないわけなのですが、所詮人間が作るものです。欠陥ゼロなんて現実にはありえません。

私が書いているこの記事も、いつも欠陥だらけで、一応見なおしてはいるのですが、公開してからで誤字脱字や論理矛盾・欠落に気がつくなんてのは日常茶飯事。

■スパイラルに学ぶ


そこで使われるようになったのが、「スパイラル開発」という開発手法です。
アジャイル」とかいろいろな呼び方がありますが、考え方は似たようなもので、

 行きつ戻りつして開発する

という開発手法です。

テスト版を作成してみて、実際に使ってみて、利用者のイメージに合っていればそれをもうちょっと強化したバージョンや、機能を増やして実装したものを使ってみる、ちょっと違うようならそこを修正してみて、もういちどユーザに確認してもらう。

なんども開発→納品を繰り返しているうちに、高度なシステムが完成していきます。

先の足し算から割り算にいたるようなプロセスでも、掛け算でつまづいたら、もういちどちょっとだけ足し算に戻ってやりなおす、みたいな感じ。

つまづいたら、躓く前のところに戻って、もういちどやり直してみると、前に勉強した時には気付かなかったことや、誤解した所を修正して再度高度なことを勉強すると、その前提となっている基本事項に精通してきて、高度なこともちゃんと理解できるようになるわけですね。

だからといって、下敷きになる部分をいい加減にしておいて、上位のことを勉強しても理解は出来ません
ちゃんと段階を踏む必要が有ることも確か。

どこまでやれば上位に進んでいいかどうかは、確認テストをしながら、自分で判断するしかないです。
学生なら先生や学習システム(期末テストとか)が判断してくれるはずですが。

極論を言えば、上位のことを学んでみて理解できなかったら、下位のことに戻って勉強しなおせば、無駄なく勉強できます(すでにわかっていることをもう一度勉強する必要がないため)。
ある種の勉強方法は、そういうやり方を勧めているものもあります。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | 知的生産術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

「組織開発」という古い課題の新しい手法




最近、「組織開発」というキーワードがよく出てくるようになりました。

初めて聞く言葉ですか?

では、まあこちらでも読んで下さい。

 人事の新たな武器 「組織開発」とは何か?〜リクルート
 http://www.recruit-ms.co.jp/issue/feature/0000000112/1/

■人材開発と組織開発


「人材開発」という言葉は昔からありますよね。

会社にとって、特定の人材を有能にすることです。
単に有能にするわけではありません。「会社にとって」が重要。

なにしろ、会社としては、一人でも多くの社員が、儲けに寄与してくれれば、より儲かるのであって、その個人が成長したり自己実現したりすること自体は興味がありません(結果的にそうなることも少なくないですが、それは本来の目的ではない)。

いままではそのやり方でやれてきたのですが、そろそろ頭打ちになりつつあるわけです。特に大企業。

で、コンサルタントが次なる儲けネタとして上げてきたのが、個人の力を個別に上げるのではなく、組織の力を向上させるような教育を施せば、もっと大きな成果が得られる!、っていい出したのが「組織開発」。

■組織の能力向上の方法


組織として能力を高めるためには、だいたい以下の3つがキーポイントらしいです

 ・現状をリサーチ・アンケートなどによって把握する
 ・キーパーソン(たいていは組織の長)と課題解決の必要性を合意する
 ・「今日からできること」をキーパーソンにコミットメントさせる

さらに最後に、「今日からできること」を徐々に拡大させていくというループを回す、というのが具体的な概要。

で、リサーチや「必要性の合意」などにコンサルタントが大活躍します。

これのいいところは、具体的な施策というのがショボいので、難しい理論や壮大な目標を掲げる必要がないところ。
つまり、コンサルタントは、組織の長が「これならできる」といったことだけ、「じゃあ、それで頑張りましょう」といえばいいわけです。実行した結果の責任はコンサルタントにはありませんし、劇的に変わるわけではないので、アンケートなどにも反映されにくい。

結果、四番目に書いた「繰り返し継続が重要」という事になって、一粒で何度でも美味しい。

■「組織開発」という風潮を利用する


…と、まぁちょっと皮肉っぽく書きましたが、一般社員にとっては案外美味しいものかもしれません。

つまり、最初にアンケートがあって、不満を公表できる場が用意されます。
それが数値化されて、上司がちょっとだけ行動を変えてくれるわけです(長続きするかどうかは、人事部の忙しさ加減次第)。

たとえば、「なかなか上司が話を聞いてくれない」というアンケート結果が出れば、コンサルタントから

 あなたのマネージメントスタイルは、部下を尊重してない

とか突っ込まれて、部長の前で「今日から、1日に1回は部下の話を傾聴します」と宣言させられるわけです。
※たいていは「研修」という名目のお説教部屋1日缶詰

部下からはなかなか上司のマネージメントのやり方について意見することはできませんが、コンサルタントが入ると案外すんなりやってくれます(そこは「さすが」ですね)。

ちょっと、人事部の知人に耳打ちしてみると、その知人は「新しいプロセスを導入した」と評価され、あなたはちょっとだけ上司が優しくなるかもしれません。

posted by 管理人 at 04:38 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

ポジティブシンキングの落とし穴




 「ポジティブシンキング
 「プラス思考

まあ、多くの自己啓発本などでおすすめの考え方です。

 「この失敗は、次に生かせる」
 「きっとうまくいく!」

みたいな「前向きな言葉」を選んで使いましょう。とか、なにごともプラスに考えましょう、とか。

まあ、基本的には賛成です

ただし、

 過ぎたるは及ばざるが如し

だと思ってます。人間、よほどの脳内お花畑でもない限り、そんなポジティブになってばかりいられませんって。ネガティブになることもありますし、ある出来事にもポジティブな面とネガティブな面があるでしょう。

★P46〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

世の中には「ポジティブ・シンキングが大事」「前向きな気持ちが成功を引き寄せる」という指南書があふれています。

それはたしかに大事なことでしょう。私も認めます。認めるどころか、私自身 20 代の頃は「ポジティブに考え、前向きにバリバリ仕事をしていこう」というタイプのビジネスマンでした。
 :
 :(中略)
 :
ただし、大きな要因のひとは「仕事の成功、充実感の影に隠れて、自分にかかっているストレスを放置し続けたこと」だと私は分析しています。

もっと端的に言えば、過剰なポジティブ・シンキングが私の精神に負担をかけていたのです。

誤解のないように言っておきますが、ポジティブ・シンキングが悪いと言っているのではありません。

どんな人にもストレスは存在します。

そのストレス要因に、ただ単純に「ポジティブ・シンキング」というフタをするのは危険だと言いたいのです。

 「いやいや、このくらいは大丈夫!」
 「これでオレもひとつ成長できた」
 「この経験は必ず次に生きる」

と言い聞かせるだけで、すべての物事を処理してはいけません。

この「ポジティブ・シンキング」という手法がやっかいなのは、いったんは成功する可能性が高いところ。

私も職を変えるたびに、一時的な成功を収めることができました。失敗に気落ちすることなく、ゴリゴリ前へ進むのですから、成功することもあるでしょう。

すると人間は「これでいいんだ!」「やっばり間違ってなかった」と確信する。

実際、私もそうでした。

ですが、一度生じた心の歪み、ストレスが完全になくなっているわけではありません。

成功と充実の影に隠れてはいても、確実に蓄積しています。私は身をもって(それも、二度、三度の経験によって)そのことを知りました。

私たちが学ぶべきは、ポジティブ・シンキングというフタで感情を抑え込むことでなく、自分の感情を整理するノウハウです。

それこそ「ストレスとの上手なつき合い方」です。ストレスに悩んでいる人はもちろん、バリバリ仕事をして、抜群の成果を上げている人にも、ぜひそのことをわかってほしいと思います。

結果として、それがあなたを守ることにつながるのです。

松島直也(著) 『ストレスをためない技術
―――――――――――――――――――――★


どうストレスに対応するかについては、本ブログの他の記事を参考にしていただくか、本書『ストレスをためない技術』をはじめとするストレス関連書籍を見てください。

いろいろな方法や考え方があります。

その中で自分に合ったものを見つけていけばいいと思いますが、まず、ストレスについて、ちゃんと知ることと、「〜〜であるべき」という理想は 100% 適用してはいけない、ということは認識していただければいいかと思います。

ポジティブシンキング、プラス思考が仕事にいい結果を出すからといって、自分の感情を「常にプラス思考であるべき」とフタをしてしまうと、あるところで中で溜まったガスが爆発しかねません。

会社や日本の中で、あるいは世界のトップに立とうという方はそのくらいやらないとトップになれないかもしれませんが、とりあえず「そこそこ」を目指せればいいのであれば、ムリもそこそこくらいにしておくのがいいですよ。




■参考図書 『ストレスをためない技術



ストレスは決してなくならない。大事なのは「ストレスをなくすこと」ではなく、「どうつき合うか」。「よける」「ひねる」「受けとめる」という3つのコツを知れば、不快な気持ちが整理できる。NLPの専門家による、ストレスに適切に対処し心を強くする技術。


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ストレスをためない技術
著者 :松島直也

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posted by 管理人 at 13:56 | Comment(0) | TrackBack(0) | 自己マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

意見は行動で振り分ける




プロジェクトのリーダーをしていると、いろいろな意見が耳に入ってきます。

いわく、

 「ここのスケジュールはもっと詰めることが出来るはず」
 「もし、自分がプロジェクトリーダーだったら○○する」
 「将来●●ってリスクがありそうだから、備えておいたほうがいい」
 「◎◎のやり方は、メンバーのやる気を削ぐからやめるべき」
 「このゴール設定は会社の目標からずれている」

まあ、結構好き勝手言ってくれます。

もちろん、相手が上司であったり、プロジェクトのオーナーだったりすれば無視はできませんが、私の場合たいていは無視して自分のやりたいように進めます。

■「岡目八目」のウソ


「岡目八目」という言葉がある通り、何かの渦中にある人と、それを外から冷静に見ている人では、冷静に見ている人のほうが課題や将来やるべきことがよく見えます。また、渦中の人の持っている制約や前提条件にとらわれない発想ができることも確かです。

だからといって、そういう人たちの意見を取り入れていたら、プロジェクトは大抵行き詰まります。経験的に。

プロジェクトリーダーとして、そのプロジェクトを完遂したいという意志はありますので、自分より経験値の高そうなひとからアドバイスされれば、「なるほど」とついそのアドバイスを取り入れたくなります。

でも、アドバイスを聞くという誘惑は断ち切るようにしています。

「岡目八目」の意見はいいところはついているかもしれませんが、必敗の意見だから。

■部外者のアドバイスは毒にしかならない


部外者は、そのプロジェクトの成否になんら関係がありません。ましてや、そのプロジェクトに参画する意思もないんです。

そういう人の意見が、曇りのない目で核心を突くことはありますが、その人自身は自分の意見に責任をもっていっているわけではないんです。
だから、もし、その意見を取り入れてやってみて、うまく行かなかった時、「あなたの意見を取り入れたんだから助けてください」と言ったとしても「今、忙しい」で終わり。

まして、プロジェクトリーダーとしてビジョンを持ってのぞんでいる以上、他人の方法論に惑わされたら、自分のビジョン自体が揺らいでしまい、取り入れた手法で発生した課題を自分のビジョンに照らし合わせられないので、最適な対応方法が考えられないんですよ。
所詮、借り物の方法論なので。

結果として、他人の意見を取り入れれば、自分のビジョンが揺らいで失敗する
もちろん、ビジョンに一致しているとか、自分の中でそれに納得し、責任をもって行動できると判断できるときは別ですが。

将棋でも、棒銀で攻めようとしていたのに「そこは飛車を振って角筋を止めなきゃ」と言われたとしても、そのあとの手がなくて自分の玉が詰んだら意味が無いですよね。棒銀で攻めるなら、それを継続しなくちゃ。

■意見の振り分け方


だからといって、「岡目八目」が核心をついてないということはありませんので、私はアドバイスをくれた人に、ひとつ確認をすることにしています。

 「今後、プロジェクトに参加してもらえますか?」
 「それをあなたがやってくれますか?」

答えが YES なら、そのアドバイスは取り入れる価値があります。

ウチの会社では、よく「言い出しっぺがやれ」というセリフを聞きます。「責任をもって発言しなさい」と。

マーケティングでも、

 まだ買ったことのないお客様の意見
 買ってくれたお客様の意見

では、「買ってくれたお客様の意見」を重要視するのは当たり前ですね。
それにお金を払う意思と実績があるんですから。

お金を払う気がない人の意見を取り入れた商品を作っても、買ってくれるとは限らないけど、一度でもお金を払ってくれた人は、その意見が取り入れられれば、「買う」というのは高確率でありうるというわけですね。

意見やアドバイスをくれた人に「その意見に責任をもってくれますか?」と聞けば、その採否が判断できます。

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生産性を高くするには、専門化と仕組み化




とりあえず、以下の図を見てみてください(別のタブが開きます)。

 企業規模別労働生産性

これは企業規模と労働生産性を比較した統計です。

ぱっとみてわかるように、企業規模が大きくなると生産性はあがります。大規模企業と小規模の割合は一時期を除いてだいたい2倍。一人あたり400万ちかく違います。

この差はなんにあるでしょうか?

まあ、コンサルタントではないので、ちゃんと分析したわけでも、それで会社をどうこうしたいわけでもないですが、基本的には2つあると考えます。

 専門化仕組み化

です。

■専門化


どちらも表裏関係にあるのですが、企業規模が大きくなればなるほど、業務が細分化されて、それに専門家が当たるようになります。専門家は、その仕事のやり方に詳しいので、ぱぱっと処理できるし、それについて常に考えているのでより高度な解を持っています。

シロウトはひと味も二味もちがうんですよ。

ところが、小規模企業になると、その専門家はいません。

たとえば、健康保険の手続きひとつとっても、やったことがなければ、どんな申請書がいるのかすら、とりあえず役所に行って話をしてみないとわからないんですよ。で、役所に言われた書類を、例を見ながら一生懸命書くことになります。
これが、毎日10件とか20件とかの健康保険手続きをしている人であれば、手元にある記入用紙にぱぱっと書いて、あとは実際に手続きをする人の名前を書くだけです。制限事項についても暗記してます。

大規模企業であれば、5分なれば終わる仕事が、小規模企業だと1日仕事。

この差はでかいですよね。

企業は規模が大きくなればなるほど、業務を分割して、その専門部署を設けていきます。

昔は製造部しかなかったところに、規模が大きくなれば、生産技術部と生産革新部と製造企画部と………といろいろな部署が出来るようなものです。そうすると生産技術のことばっかり考えているひとができて、その人はどんどん生産技術に詳しくなります。

つまり、ある業務の専門家を育てる専門化が行われていくわけです。

■仕組み化


ただ、専門家を育てるには時間がかかりますし、それぞれの部署間の意思疎通をはかる必要が出てきます。

それを補助するのが仕組みです。

たとえば、××をやるには、「稟議書を作成して役員会を通し、○○部と○○部のメンバーが参加してデザインレビューを行う」などと決め事が大量にできます。

しかし、これがないと、「○○をやりたいんですけど、どうすればいいですか?」みたいなところから、あちこちに検討の依頼を出して、それぞれの回答をもらい、やっていると横からチャチャがはいって手戻りして、みたいな状態になります。

ITなどを使って、「○○役員承認」なんてラベルを付けて全社員に通達できるのは、仕組みがしっかりあるからですね。

■個人でも「専門化」と「仕組み化」で効率化


同じことは個人でも可能です。というか、ここが本日の主題。

個人における「専門化」とは、ある一点に絞った業務に精通することではなく、複数の業務に「相応に精通」することです。当然、特定の業務については特化した専門化が必要ですが、それ以外にも定例的にある業務については、たとえ1年に1回でも、それなりに精通していないと効率が悪くなります。

たとえば、年末申請や青色申告を毎年書くときになって、「この欄は何を書くんだっけ?」「ここは空白でよかったっけ?」と考えているようでは、時間がかかって仕方ありません。

去年の年末申請を保存しておいて、それを変化したところだけを書き込むようにすれば、5分でかけます。

「仕組み化」は、特定の手順でやると決めて、その手順を考えることなしにやれるようにトレーニングすることです。

たとえば、私はこの記事みたいなブログを書いてますが、最初は1週間かかって2〜3記事が精一杯だったのが、ほぼ同じくらいの時間を使って、一週間で15記事書けるようになってます。
何をしたのかというと、

 ・頭のなかで起承転結を描けるようにする
 ・ブログ登録やメルマガの発行は自動化する
 ・テンプレートにそって書く

ようにしました。もちろん、長い時間は必要でしたが。何かを一生懸命作るよりも、その作るところの仕組みをパターン化して、そのパターンを自動的に(人間がやるにしても考えることなく作業が淡々と進む)やれるようにすればいいわけです。

■個人差なら100倍は軽い


ソフトウエア開発をやった経験上でいうと、個人の生産性は、2倍や3倍の話ではありません。100倍なんて簡単に行きます。

その他の業務だとそうはいかない場合もありますが、同じプログラムを作らせても、5秒で処理が完了するようなプログラムをものの数分で作る人もいますし、処理完了までに1時間もかかるようなプログラムを1日かけて作る人もいました。
※たとえば、1万件のデータの検索・ソートプログラムなどを作らせてみると、実力がわかります
※これは、数学とアルゴリズムを知ってれば、簡単に処理できます。
※プログラムという専門にかぎらず、「数学」という周辺の専門分野をちゃんと勉強することと、そこで学んだアルゴリズムをいつでも引き出せる仕組みがあったかどうかの違いです。

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上司には上司がいる




当たり前ですが、上司が個人事業主か社長でもない限り、上司には上司がいます。つまり、ほぼ全ての管理職は、中間管理職です。

■上司への報告はどのように伝わるのか


あなたが報告した仕事の結果は、上司に伝わり、上司から上司の上司に伝わり、上司の上司に伝わったことは、上司の上司の上司に伝わり…、と最終的には社長(会長?)に伝わります。

要するに、あなた上司は、あなたと同様に、上司の上司から業務報告を求められているわけです。

だって、あなたの上司の上司は、あなたが何をしているかなんて知りません。

たとえば、あなたが職員、あなたの上司は課長、その上は部長だとすると、部長は課長に「××やっとけよ」って言うわけです。

そうすると課長は、職員のあなたに向かって、「××1をやっとけよ」、別の人に向かって「××2をやっとけよ」とひとりでこなせる業務量に分解して指示するわけですね。ときには、丸投げっていう場合もあるでしょうけど。

このとき、部長から見ると、課長に「××」という業務を出したことはわかっていても、その実態はだれがどのような仕事をしているかはわかりません。課長が(直接手を下していなくとも)その業務をやっていることになってます。

で、課長は部長に「さも自分がやっているかのような」報告をします。
これは、課長が部下の手柄を横取りしたいわけではなく、「一人称」で報告しないと、「なんで他人事なわけ?」と突っ込まれるからです。

部長の質問に対して、「それは○○が××なので、現時点このように判断してます」とあなたの判断結果を持ちだして報告するわけです。

★P85〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

管理職や、さらに上層部が集まる会議があります。

担当者である部下から見れば、「何をしているのかわからない会議」というイメージがあるかもしれません。

このような会議で行なわれていることの多くは「報告」です。自分が担当するチームや、その集まりである組織の状況を報告しているのです。

私は変わった立場を経験してさたため、なぜか新人社員の頃から、このような会議に出席していました。

そこで見る光景は、それぞれの部署長のみなさんが、自分の剖織の現状や課題、そして展望を報告する姿でした。

新入社貝の頃は、「よく、そんなことまで把握しているなあしと感心したものです。

自分がやっていることを報告するならまだしも、自分がやってもいないこと、自分が見てさえいないことを報告する姿というのは、当時の私にはかなり奇異なものに映りました。

しかし、それを見ていると、ふだんの仕事で上司と呼ばれる方々が、いかに情報収集にエネルギーを割いているか、ということがわかってきました。

自分が、直接やっていない仕事の報告をしなくてはならないわけですから、当然情報を集めなければなりません。
その情報源はほとんど部下が持っているため、さまざまな情報を部下に求めることになります。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
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ところが、上司の上司は昔はその業務の担当だったりすると、結構細かいところに突っ込んできます。
もし過去に担当したことがなくても、「なぜそういう行動・設計をしたのか?」「それにどんなメリットがあるのか?」「成果にどの程度影響があるのか?」をかなり詳しく突っ込んできます。

そうなると、上司は自分がやってもいないことを、上司の上司が納得するように話さないといけないわけです。

上司の上司にしても同じです。
上司の上司の上司に同じことを言わないといけないので、結構必死になって聞いています。

ややこしいので、役職名で書くと

 課長は部長に自分の部下がやっていることの説明責任がある
 部長は執行役員に課長がやっていることの説明責任がある
 執行役員は社長に部長がやっていることの説明責任がある

わけです。これがいわゆるレポートラインと言うやつです。

それぞれの説明のときに、論理矛盾していたり、聞く側(説明社の上司)が知っている事実と違ったり、ちゃんと説明できないと「調べなおして、後で説明に来い!」と怒られます。

なので、上司はあなたの仕事をなるべく詳しく知りたいのですよ。
ただし、上司の上司が突っ込んできそうなところだけ

■報告書を省略すると、要求が無限に拡大する


それに思い至ると、報告書の作り方に配慮ができるようになります。

この報告書は上司までのもの、この報告書は上司が、上司の上司に報告するものというように、誰が誰に報告するものなのかによって、当然記載内容を変えないといけない。

ところが、一般職のサラリーマンから見ると、「自分が上司に報告すること」に意識が行ってしまっているため、その配慮ができません。
たとえば、報告書の資料でいえば、

 ・全体のスケジュールの説明を省く
 ・昨日口頭で上司に説明したことを記載しない
 ・今回の報告のキーポイントになるところを書かない(雰囲気で読み取ってもらおうとする)
 ・結論や課題を書かない
 ・今後の見通しや今後必要になるであろうリソースに言及しない

みたいな資料になります。

もちろん、直接の上司は、なんとなくわかっていることも多いですが、上司の上司はわかっていないことも多いんですよ。

月に1回の報告と、毎日の報告では、話す内容が違いますよね。

報告も上に行くほど頻度が低くなります。
部長から役員への報告は月に1回とか週に1回程度です。

このため、前回の報告からどのように変わったのかが明示されないとわかりにくい報告にしかならないわけです。あなたとあなたの上司の暗黙の共有知識は通用しないわけです。

まあ、上司の方もいい加減で、「なんとなくわかったつもり」とかで話を済ませてしまって、上司の上司に突っ込まれまくる、なんてことに。こういう失敗をすると、上司はより詳細な資料を求めてきます。何を聞かれてもいいように資料を整えようとします。

こうして、報告資料は無限に増殖していく…、と。

■上司の上司に報告するつもりで作る


資料を作るときには、直接の読み手が誰なのかを意識することは当然ですが、その読み手がこれをどのように使おうと思っているのかをしっかり意識すると、いい資料ができます。

たとえば、報告書なら、特定のページを抜粋すれば、上司の上司に報告できるような資料になることです。

先に配慮のできてない報告書の事例を書きましたが、これがないように作るだけで、非常に使い勝手のいい報告書ができると思います。

前提として、

 ・上司の上司は現在の状況にあまり詳しくない
 ・一方で市場環境や技術等の一般知識は非常に多い
 ・会社のリソースの管理が主要な業務
 ・上司の上司の管轄する部門・組織の方針や目標を達成するのがミッション

だということに思い至れば、何を書かないといけないかはかなり自明になるはずです。

使い勝手がいい、すなわち自分の手間が減る資料を作ってくれる部下というのは、上司からみるとありがたい存在です。
部下から見ても、資料の作りなおしなどの部下としての手間も減ります

★P88〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

そして何よりも、 上司が気にしている、その上の上司に対する対応をアシストすることになるため、あなたへの信頼は大きく増すことになり、さまざま思恵を受けることができる可能性が高くなるのです。

新名史典(著) 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
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たしかに、こういう上司としての手間を省いてくれるような部下というのは、上司としては「優秀なヤツ」「信用できる」と見なす場合が多いですね。
実際、優秀だから、上司の上司の視点まで入れられているんだろうし。




■参考図書 『上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方



常に「上司の考え」を予測しながら動く能力、それが「部下力」。
この「部下力」を身につけることで、上司を上手に動かすことができるようになり、あなたの仕事も効率的に回っていく!

上司は、仕事ができる部下が可愛く思えても、可愛いから仕事を任せるわけではない。また、仕事は一人で進めるものではなく、上司の決裁がないと進まないものがたくさんある。
そこで本書は、一所懸命に実務をこなしていても、なかなか上司に認められない、仕事を任せてもらえない、または、仕事がスムーズに進められないという部下が身につけたい「部下力」を丁寧に解説!


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 目次
 人を動かす:人に好かれる原則3「名前は当人にとって最も快い、最も大切な響きをもつものであることを忘れない」
 人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」人を動かす:人に好かれる原則1「誠実な関心をよせる」
 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
 人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる
 人を動かす:笑顔で電話しなさい
 人を動かす:あなたの応援がしたい
 人望が集まる人の考え方:相手に注意を与えて成果を上げるための7つのルール
 人を動かす:相手が優位であることを探す
 人と動かす:他人のことに関心を持たない人は、苦難の人生を歩まねばならない
 人を動かす:相手の心のなかに強い欲求を起させること
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
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上司を上手に使って仕事を効率化する「部下力」のみがき方
著者 :新名史典

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人を動かす:一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : ディール・カーネーギー
本日のお言葉: 一心に相手の話を聞くことは、相手に対する最大の賛辞である
お言葉の出典: 『人を動かす

「話し上手は聞き上手」と言われますよね。

人は自分のことを話すのが好きなんです。だから、たとえ自分がよく知っていて、相手のことを「まだまだ…」と思っても、「なるほど、なるほど」と聞くと、相手は自分を認めてくれる、ということらしいです。

逆に自分の知らないことを相手が話しだしたら、それをより詳しく聞こうとすれば、相手は一生懸命話してくれるということですね。

★P116〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

たとえば、こういうことがあった。

ある日、わたしはニューヨークの出版業者、 J・W・グリーンバーグ主催のパーティの席上で、ある有名な植物学者に会った。

わたしは、それまで、植物学者とは一度も話をしたことがなかった。

ところが、わたしは彼の話にはすっかり魅せられてしまった。

めずらしい植物の話、植物の新種をつくり出すいろいろな実験、そのほか、屋内庭園やありふれたじゃがいもに関するおどろくべき事実など、聞いているうちに、わたしは文字どおりひざをのり出していた。

わたしの家には小さな屋内庭園があり、屋内庭園に関する疑問を二、三持っていたのだが、彼の話を聞いて、その疑問がすっかり解けた。

わたしたちはパーティに出席しており、客はほかにも十二、三人あった。だがわたしは、非礼をもかえりみず、ほかの客たちを無視して、何時間もその植物学者と話したのである。夜もふけてきたので、わたしはみんなに別れを告げた。

そのとき、植物学者はその家の主人に向かって、わたしのことをさんざんほめちぎり、しまいには、わたしは "世にもめずらしい話し上手" だということになってしまった。

話し上手とは、おどろいた

あのとき、わたしは、ほとんど何もしゃべらなかったのである。

しゃべろうにも、植物学に関してはまったくの無知で、話題を変えでもしないかぎり、わたしには話す材料がなかったのだ。

もっとも、しゃべるかわりに、聞くことだけは、たしかに一心になって聞いた

心からおもしろいと思って聞いていた。それが、相手にわかったのだ。

したがって、相手はうれしくなったのである。

こういう聞き方は、わたしたちがだれにでも与えることのできる最高の讃辞なのである

 「どんなほめことばにもまどわされない人間でも、自分の話に心をうばわれた聞き手にはまどわされる」。

これはジャック・ウッドフオードのことばだが、わたしは話に心をうばわれたばかりでなく、惜しみなく讃辞を与えたのである。

 「お話をうかがって、たいへん楽しかったし、また、とても得るところがありました。わたしもあなたぐらい知識があればいいと思います」。
 「あなたのお供をして野原を歩きまわってみたいものです」。
 「ぜひもう一度お会いしたいと思います」。

わたしは、こういった讃辞を口にしたが、すべて心そこから出たことばであった。

だから、実際は、わたしは単に良き聞き手として、彼に話す張り合いを感じさせたにすぎなかったのだが、彼には、わたしが話し上手と思われたのである。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


一心に聞くというのは意外と難しいです。
自分が知っている分野であれば、それについてひとこと言いたくなりますし、知らない分野なら興味が無いので別の話題にしたくなります。

それを「それでどうなりました?」「それは、どういうことでしょうか」「なるほど。では、先ほど言われた○○については…」「面白い!もっと教えて下さい」と相手の話をきちんと受け止めて、そこをさらに深く聞いていくというのは、やろうと思ってもなかなかできませんが、やろうとしないといつまでもできるようにはなりませんね。

今日、会った人が得意なことを、一心に聞いてみませんか。
何分くらい相手が話し続けてくれるかで、聞く姿勢が良かったのか悪かったのかわかるかもしれません。





■参考図書 『人を動かす



これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。


●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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