人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : デール・カーネギー
本日のお言葉: 笑顔で接する
お言葉の出典: 『人を動かす

デール・カーネギーの『人を動かす』の第2章、人に好かれる六原則の2として紹介されているのが、笑顔で接すること。

★P91〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

先日わたしはニューヨークで開かれたある晩餐会に出席した。

来客のひとりに莫大な遺産を相続した婦人がいたが、彼女は何とかして皆に好印象を与えたいと懸命になっていた。

豪華なミンクの毛皮やダイヤモンド、真珠などを身につけていたが、顔のほうはほったらかしだった。顔には、意地悪さとわがままさがありありとあらわれていたのである。

身につける衣装よりも、顔にあらわれる表情のほうが女性にとってどれほどたいせつか知れないという、男ならだれでも知っている事がらを、彼女は知らなかったわけだ。

チャールズ・シュワッブは、自分の微笑には百万ドルの価値があるといっていたが、ずいぶんひかえ目に評価したものだ。

彼のなみなみならぬ成功は、もっばらその人がら、魅力、人に好かれる能力などによってもたらされたものであり、彼の魅惑的な微笑は、彼の人がらをつくりあげるもっともすばらしい要素なのである。

動作はことばよりも雄弁である。

微笑はこう語る。

 「わたしはあなたが好きです。あなたのおかげでわたしはとても楽しい。あなたにお目にかかってうれしい」。

犬がかわいがられるゆえんである。
われわれを見ると、犬は喜んで夢中になる。自然、われわれも犬がかわいくなる。

赤ちゃんの笑顔も同じ効果を持つ。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


犬は笑顔を見せることはありませんが、は家族を見ると全力でしっぽを振り、喜びを表します。愛犬家が犬を愛してやまない理由でしょう。

一方、人間同士では、笑顔は控え目になり、睨みつけることすらあります。

相手からの好意が得られない理由は、ここにあるのかもしれません。

仕事ですので、好意だけでうまくいくことはありませんが、好意があればよりうまくいくかもしれません。




■参考図書 『人を動かす



これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。


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 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
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感情は抑えない、整理する





腹が立つこともあります。だって凡人だもの。

嫌な気がすることもあります。しょせんサラリーマンだもの。

というわけで、本日は『ストレスをためない技術』から、負の感情とのつきあい方について引用します。

★P52〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ストレスと上手につき合うというのも、突き詰めれば「いかに感情を整えるか」にかかっています。

ただし大前提として、感情は抑え込んではダメ。

一時的には有効でも、抑え込まれた感情はあなたの心に蓄積され、いつか、どこかで爆発します。

先述したように、私は何度もその経験をしました。

大事なのは、感情を整理すること。抑え込むのではなく、整理する

この意識を持ってほしいと思います。
では、「抑え込む」と「整理する」はどこが違うのか b 順を追って説明していきましょう。

たとえば、あなたは営業マンで、なかなか契約が取れずにいるとします。

これはものすごいストレス。

仕事で成果が上げられず、その責任がすべて自分に降りかかってくる。明快な数字まで出てしまうので、このプレッシャーたるや相当なものです。

そんなときポジティブ・シンキングで、感情を抑え込むとどうなるのか。

私が実際にやっていたのは「気にしない、気にしない」と口に出して繰り返し言ってみたり、「自分はできる」「できるはずだ!」と大声で宣言したりすることでした。

いわゆる自己暗示です。

その他「まだまだ自分には努力が足りないんだ。でも、活動量を倍にすれば、絶対、結果はついてくる!」と強く自分に言い聞かせたりもしていました。

ネガティブな感情をハンマーで叩き壊し、その上に「ポジティブ・マインド」をどっかり乗せるよ、つなイメージです。

私の経験上そうやって自分を奮い立たせることで、一時的に効果が出たことは何度もあります。

しかしすでに述べた通り、その後、私は完全に燃え尽き症候群になってしまいました。

これはまさに感情を抑えつけていたからです。

結果が出ずに辛い、苦しい、腹立たしいという感情を「自分はできるんだ!」というポジティブ・マインドで強引に押しつぶしていたのです。

では、感情を整理するとはどういうことか。

そもそもストレスとは、物事に対する自分の抵抗です。

「契約が取りたい」という自分の願望に対して「契約が取れない」という現実が降りかかり、そこに抵抗して抵抗がストレスとなり、自分にのしかかってくるのです。

まずはこの関係・構造をバラバラに分解するところから、感情の整理はスタートします。

「契約が取れない」という事実に対して、私は「腹立たしい」という抵抗・反応をしている。

そこで「どういう点で、そんなに腹立たしいのか」を考えてみます。

すると、「いつも以上に時間をかけて準備をして、万全の状態でプレゼンに臨んだのに、まったく結果が出なかったことに腹を立てている」ということに気づきます。あるいは「同僚の A に比べて、自分のほうが活動量が多いのに結果が出ない。その状況に腹を立てている」などです。

簡単に言えば「一生懸命がんばっているのに、「どうして結果が出ないんだ!」と怒っているわけです。

もう少し分解すると「がんばっているのに結果が出ない」という事実に対して、「腹立たしい」という自分の反応、抵抗が出てきている状態です。

ここまで分解して考えると、私たちの思考はだんだんと客観的になり、冷静になってきます。

すると「とりあえず、結果のことはいったん考えないようにして、精一杯がんばってみるか」という気持ちになったり、「自分がどんなに努力をしたか、同僚の A に比べてどうかなんて、お客さんには関係ないもんなと感じられるようになってきます。これが感情の整理です。

松島直也(著) 『ストレスをためない技術
―――――――――――――――――――――★


以前の記事で、

 なぜ腹が立つ?

という記事を書きました。他にも、「この感情はなぜおきるのか」を調べてみたり、今の感情に適切な単語をハメてみようとしたりしています。

これは何をしているかというと、もちろん、知識的な欲求もありますが、本書に書いてあるような「【感情の整理」も目的にしています。

つまり、その環状の発生メカニズムを考えるというのは、感情に身を任せるのではなく、感情を理論的に紐解いてみるという作業をすることになり、冷静に自分の感覚や思考プロセスを見つめなおす機会になります。

ちょっと、自分に腹が立ったり、イライラしたら、

 「このイライラはどうして起きるんだろう?」

と考えてみると、多少はストレスが軽くなるかもしれません。





■参考図書 『ストレスをためない技術



ストレスは決してなくならない。大事なのは「ストレスをなくすこと」ではなく、「どうつき合うか」。「よける」「ひねる」「受けとめる」という3つのコツを知れば、不快な気持ちが整理できる。NLPの専門家による、ストレスに適切に対処し心を強くする技術。


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ダウンサイドリスクを見積もる




「ヒヤリハット・キガカリ活動」ってご存じですか?

工場ではよく「ヒヤリハット活動」とかで、問題にはならなかったけど「危ないなぁ」と思ったことをレポートして、その中で重要なものを問題が起きる前に潰してしまうという活動です。

★――――――――――――――――――――――――――
ヒヤリ・ハットとは、重大な災害や事故には至らないものの、直結してもおかしくない一歩手前の事例の発見をいう。文字通り、「突発的な事象やミスにヒヤリとしたり、ハッとしたりするもの」である。

しかし、重大な事故が発生した際には、その前に多くのヒヤリ・ハットが潜んでいる可能性があり、ヒヤリ・ハットの事例を集めることで重大な災害や事故を予防することができる。そこで、職場や作業現場などではあえて各個人が経験したヒヤリ・ハットの情報を公開し蓄積または共有することによって、重大な災害や事故の発生を未然に防止する活動が行われている。
このような活動は、ヒヤリ・ハット・キガカリ活動とも呼ばれる。ハインリッヒの法則は、「重大事故の陰に29倍の軽度事故と、300倍のニアミスが存在する」ということを示したもので、この活動の根拠となっている。

出典:ヒヤリハット-Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――★


ここで出てくる「ハインリッヒの法則」というのは、

★――――――――――――――――――――――――――
法則名はこの法則を導き出したハーバート・ウィリアム・ハインリッヒ(英語版)、1886年 - 1962年)に由来している。彼がアメリカの損害保険会社にて技術・調査部の副部長をしていた1929年11月19日に出版された論文が法則の初出である。

彼は、ある工場で発生した労働災害5000件余を統計学的に調べ、計算し、以下のような法則を導いた。「災害」について現れた数値は「1:29:300」であった。その内訳として、「重傷」以上の災害が1件あったら、その背後には、29件の「軽傷」を伴う災害が起こり、300件もの「ヒヤリ・ハット」した(危うく大惨事になる)傷害のない災害が起きていたことになる。

更に、幾千件もの「不安全行動」と「不安全状態」が存在しており、そのうち予防可能であるものは「労働災害全体の98%を占める」こと、「不安全行動は不安全状態の約9倍の頻度で出現している」ことを約75,000例の分析で明らかにしている(詳細はドミノ理論参照)。

なお、ハインリッヒは「災害」を事故と事故を起こさせ得る可能性のある予想外で抑制されない事象と定義している。

上記の法則から、

 ・事故(アクシデント)を防げば災害はなくせる。
 ・不安全行動と不安全状態をなくせば、事故も災害もなくせる(職場の環境面の安全点検整備、特に、労働者の適正な採用、研修、監督、それらの経営者の責任をも言及している)。
 ・
という教訓を導き出した。

この法則は、日本の国鉄(現・JRグループ)にも影響を与え、「330運動」と称する運動が国鉄時代に存在した(現在同じように現場において実行されているかは公表されていない)。

出典:ハインリッヒの法則-Wikipedia
――――――――――――――――――――――――――★


です。

仕事でも私事でも、重要でも緊急でもない課題というのはたくさんあります。
このハインリッヒの法則でいえば、重要で緊急なものと比べると 300倍 あるはず。

たとえば、あなたが組織のリーダーだとして、「メンバーの一人が最近ちょっとおかしい。なんか遅刻が多い」と気がついたとしましょう。
でも、それよりも、明日提出の部長へのレポートのほうが優先なわけです。

で、放置しておいたら、突然「ウツ病」の診断書を提出してお休みになってしまった。

とまあ、こんな事もあります(経験済み)。

■小さな問題は芽のうちに潰せ


問題解決の手法で、一番いいのは、問題を起こさないことです。

問題解決をするということは、何らかの不利益を被ったから、問題になったわけで、たとえ解決したとしても、その不利益が消えることはありません。
なので、問題を起こさないのがベストです

そのためには、ハインリッヒの法則で言うところの、問題にはならないレベルのヒヤリハット(問題の芽、あるいは種)の段階で潰してしまうこと。
ただし、時間は有限なので、300倍の問題以前のヒヤリハットを潰すのは労力がいくらあっても足りません。

私の知る限り、組織の長として実力があって、出世した人というのはおしなべて、こういうヒヤリハットに対する感度が高いです。
※もちろん、実力なく出世した人もいますので、そういう人は別にして。

 「おい、最近、お前の部下の A 君の机の上、汚れてるじゃないか」
 「このところ、レポートの所感のところ、何も書いてないぞ」
 「出勤・退勤時に挨拶する人がすくないぞ。挨拶をちゃんとさせろ」

まあ、何気なく聞いていれば、「そんな細かいことを役員が気にするようなことか?」と思えるような発言をしますが、半年後に大事件に発展することも時々あります。

■無視していい問題、放置してはいけない問題


そこで、無視していい問題、放置してはいけない問題を見分けるのに、「ダウンサイドリスク」という考え方があります。

★P59〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

種々の細かな現象のうち、いったい何が、放置すべきではない「問題の芽」であり、何が、放置すればいずれ時間が解決してくれる現象なのか?
それは、どこで見分けたらいいのか?
それ以外にも P 数多くある思わしくない現象の重要度と緊急度を、いったいどうやって測ればいいのか?

この点について、もうひとつ、お役に立てそうな考え方をご紹介します。それは、先にも触れた、「ダウンサイドリスク」の概念です。

これは、ビジネスでとても重要な概念で、失敗したとき被る最大限のリスク、損害のことです。
このダウンサイドリスクが大きくなるものほど重要度が高まります。さらに、

さらに、対応が遅くなればなるほど、このダウンサイドリスクがどんどん大きくなっていくものは、緊急度も高まります。
  :
  :(中略)
  :
間題解決に素人とプロがあるとしたら、プロというのは、まず、緊急度と重要度がちゃんと分かる人です。そして、それを決めるのは、ダウソサイドリスクの正確な把握です。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座
―――――――――――――――――――――★


要するに、でいうと、

 「将来どの程度の大問題になるか」というリスクの見積もりをして緊急度が上がってしまう前に対処しましょう

ですが、リスクの見積もりなんて簡単には出来ません。これを体系的に教えてくれる方法も、私の知る限りありません。

結局「経験が必用」なのですが、経験でも

 兆候→問題現象

の関係がわからず、問題現象だけ知っていても役にはたちません。

「リスクの芽を観察して、それが結果どうなったのか」という結びつきを知らないと兆候から問題に結びつけることは出来ないんです。

それには問題が起きた時に、関係者にそれはどんな兆候があったのかを聞くことから始めるといいですよ。



■参考図書 『ビジネスマンのための解決力養成講座



ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。






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入社10年目の羅針盤:転職するなら地方にいけ




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : 岩瀬大輔
本日のお言葉: 転職するなら地方にいけ
お言葉の出典: 『入社10年目の羅針盤

★P207〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

社会人 10 年目にもなると、自分の能力を今までよりレべルアップしたステージで発揮してみたい、と思いを馳せる人もいるでしょう。

今の会社じゃ給料が安い、物足りない、と不平不満にとらわれている人もいます。

多くのビジネスパーソンがさまざまな理由で転職先を探していますが、このご時世、なかなか希望通りの転職先は見つからないようです。

その理由の 1 つには、求職する人たちの視野が狭くなっているからではないかと思います。

以前、ライフネット生命の新卒採用サイトの企画で星野リゾート社長の星野佳路さんと対談させていただいたのですが、その時に面白いことをおっしゃっていました。

 「地方には本当にたくさんのポテンシャル、若い人の活躍のチャンスがある」

と。転職先を探すなら、地方に行ったほうが今はチャンスが多いというのです。

今の若い人たちは、東京の大企業で働くのが一番いいことなんだという思い込みがあります。

実際はそんなことはなくて、地方の中小企業にもいい会社はたくさんあります。にもかかわらず、会社の規模、働く場所にこだわるがゆえ、わざわざ選択肢を少なくしてしまって、自分の可能性を狭めてしまっている。もったいないことだと思います。
 :
 :(中略)
 :
就職先の選択肢として地方にも目を向けるようになると、自分が限られた知識、限られた範囲でしか仕事選びをしていないことに気がつくと思います。

自分がまだ知らないところに、いい会社はたくさんあるはずです。

条件を緩やかにして定義を大きく広げれば、自分に合った転職先も見つかりやすくなるでしょう。

岩瀬大輔(著) 『入社10年目の羅針盤
―――――――――――――――――――――★


私のような地方の中小企業のサラリーマンからすると、「これってどうよ?」とは思います。
しかし、ある一面はありかもしれない。

もちろん、給料だけを考えると、地方の会社は東京の会社より安くなります。
物価がそれだけ安くなっているかというと、地方のほうが高い場合もあります。

 賃金・雇用の地域間格差 - 内閣府経済社会総合研究所
 http://www.esri.go.jp/jp/others/kanko_sbubble/analysis_06_12.pdf

によると、2000年代までは縮小しましたが、再び差がつき始めているようです。

別の調査(Tech総研)によると、関東と九州・北海道との比較では、15%ほど低いという統計もありました(今は該当のページヘのアクセス不能)。

もちろん、本書のように、「選択肢として考慮するか否か」というレベルであれば、より広く選択肢を持ったほうが、最終的には満足度の高い選択ができるかもしれませんね。給料以外に満足度の要素があれば、ですが。
※いずれにせよ、100%満足はありえないですが。

ちなみに、著者の岩瀬大輔氏の経営する会社は東京にあったりする……




■参考図書 『入社10年目の羅針盤



右肩上がりの時代なら、一流企業に就職し、順調に出世して、経済的にもゆとりのある暮らしを築くことが、共通した幸せの概念だったかもしれない。しかし人々の間で物質的な豊かさよりも精神的な豊かさが求められている昨今、若い人たちも、上を目指すだけでは自分の幸せにたどり着くことができないことに気づき始めている。よく「最近の若者は出世欲がない」などと言われるが、出世の先に自分の目的とする場所があるわけではないということを、感覚として分かっているからではないだろうか。

入社10年目というと、30歳前後の若手ビジネスパーソンにあたる。経験を重ね、スキルも身についている頃だが、責任も与えられ、部下を束ねている人もいる。私生活でも結婚や出産を意識するなど、考えることの多い年代だ。若い頃はただがむしゃらに進めばよかったかもしれないが、30代以降はしっかりと方向を定めて進んでいかなくては目的地にたどり着けない。

うまくいかない時、つまらない仕事をしなければならない時もあるだろう。しかし自分の目標が定まっているのであれば、それを平然と乗り越えていく術も必要だ。

 失意泰然(しついたいぜん)、得意淡然(とくいたんぜん)。

うまくいっていない時こそどっしりと構えよ、うまくいっている時こそ謙虚であれ、といった意味合いの言葉だ。この本でも紹介している。


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臨機応変、朝令暮改




上司からの指示が変わる、それを上司は「臨機応変」だと思っているけど、部下は「朝令暮改」だと思っている。同じ事をしても、見方によって随分変わります。
※まあ、以前に出した指示を上司が忘れていることも少なくありませんが…。

■部下の受け止め方


社会人になって始めの頃は、わたしも「朝令暮改」は嫌なことのトップクラスでした。

なにしろ、指示されたので、それにしたがって作業していると、ぜんぜん違うことを指示されれば、今までやってきたことは(全部とはいいませんが)パー。

 「なんだよ! オレの2時間を返せよ」
 「この1週間一生懸命やってきたことは何だったんだよ!」

みたいに感じてました。

しかし、それが日常茶飯事になると感覚がなくなります。

 「あらら…。またか〜。ま、しゃーねーか」

くらい。

そのうち、後輩ができて、指示をだすようになると、その指示も変えなくちゃいけなくなります。後輩に、「このまえ、××って言ったけど○○して」と言うと、あからさまに不満そう。

 「文句なら、課長に言えよ…」

■上司の都合


で、実際、係長・課長になってみると、いろいろ気がついたことがありました。

前に出した指示を変える理由というのはいくつかあります。

 ・上(部長)からの指示が変わった
 ・状況が変わった
 ・いまのままではまずいことに気がついた
 ・どうも期待通りに進んでない
 ・別のことを思いついた

実際、上(部長)からの指示というのは、経営に関することであれば、そうしょっちゅう変わるものではありません。一方で、上(部長)も、上記と同じような事情を抱えているので、2番目以降の理由で指示を変えることはあります。

ただ、現場に近くなるほどブレが大きくなり、遠ざかるほどブレは小さくなるので、部長、役員クラスはそれほど多くの指示の変更はしません。要はもっともブレるのは、現場を統率する課長・係長クラスなんですね。

車の運転で考えてみると、ハンドルは実際には細かく右へ切ったり左に切ったりしていますが、進んでいる方向はほぼ一定です。直線道路でもハンドルを一切動かさないことはありません。部長や役員というのは、進行方向であって、ハンドルやアクセル・ブレーキを動かしているのは課長・係長。

細かく動かさないと、行きたい方向に対するズレが大きくなって、そのうちに路肩にゴツン、と。

まあ、だからといって、タイヤにとって見れば、余計な方向転換によってすり減ることには変わりありませんが。

■なぜ指示したことを変えるのかを説明する


★P50〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

課長であるあなたの出す指示が、すぐにころころと変わるようだと、部下は「信念がない」「スタンスがぶれている」と感じ、あなたの求心力も急激に低下しはじめるでしよう。

課長は原則として、一度行なった意思決定を簡単に翻したり、変更してはいけないのです

しかし、これだけ社会の環境変化が激しいと、指示や命令を変えなければ、どうにも具合が悪い状況がたくさん出てくるというジレンマもわからなくはありません。

そもそも判断そのものが、様々な状況に応じて「瞬間的に仮説を立てて行う」ことが多いので、前提となる条件(判断の際に踏まえた情報など)が変われば、意思決定そのものを変えることは、ある意味、致し方のないことです。
 :
 :(中略)
 :
部下に向かって「社長の方針が変わったのだからしかたないじゃないか」などと弁解でもしようものならかえって、「この課長はただのイエスマンなんだな」と信頼関係の低下が避けられなくなるでしよう。

ここで、確実なことが 2 つあります。

ひとつは、「一度指示したことだし、部下が反発するからまあそのままでいいや」などと反発を恐れて軋轢のない選択をすると、ほぼ 100% の確率で大変な事態を引き起こすことです。

この分野での「結果オーライ」はありえないと認識してください。

もうひとつは、実は文句をタラ夕ラ言う部下たちも、最初の指示がいつまでも有効であるなどとは考えてはいないということです。

部下だって、環境や前提条件が刻々と変化していることくらいは、うすうすわかっています。

つまり、実態は、指示変更に関して「あなたがきちんと説明してくれたか」ということに対する不満が大半なのです。

ここで「下の者にいちいち説明する必要はない」というス夕ンスが見え隠れすると、部下は「俺たちを何だと思っているんだ」と途端に反発します。

ここは状況に応じて、あるいは勇気を出して「説明責任」を果たすことが事態をスムーズにするー番の手立てです。

朝令暮改とセットだと割り切って上司としての「説明責任」を全うしてください。

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


なぜ変わったのか、それは前述の理由にどれに当たるのかを、わかりやすく説明することで、部下の納得感はある程度得られます。

ただし、不満が完全になくなるわけではありません。

やっぱり今までやったことをチャラにされるというのは、面白いことではありませんので。

なので、私は

 ・「変わるかもしれない」という時点ですぐに部下に予告すること
 ・決定したら、部下に即時伝えること
 ・理由を明確にすること

の3つをするようにしています。

そして、次からはどのようにしたら改善できるのかについて考えるように努めてます(できるとは限りませんが)。




■参考図書 『課長のルール



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説得のための6つのポイント




交渉事で相手を説得するためには、6つのポイントがあるそうです。

それをまとめると「最新メリットで立場が反流したら押しきれ」になるそうです。

■最新メリットで立場が反流したら押しきれ


★P155〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●最新メリットで立場が反流したら押しきれ
六つの視点とは、

 ・「最新」は、まだ伝えられていない「最新情報」、
 ・「メリットで」は、説得対象者にとっての「メリット」と「デメリット」
 ・「立場」は、説得対象者の 「立場」
 ・「反」は、説得対象者の決断を邪魔する「反対者」
 ・「流」は、業界内の事例や、世の中の動きなどの「流れ」
 ・「押し切れ」は、文字通り、「押し切る」こと。
 ・
以上であります。列挙しただけで、「なるほどそうか。」と理解してしまわれた読者も多いのではないかと思いますが、一通り説明しておきたいと思います。

・最新情報
 説得の現場では、刻々と状況が変化します。それ故、何よりもまず最新情報を相手に伝えねばなりません。

 相手は勝手に誤解して反対している可能性もあります。

 当方の意図を正しく伝えることが最も重要な説得ポイントです。
・メリットとデメリット
 被説得者にとっては、説得者が熱心に説く内容が、自分にとってどんなメリットやデメリットがあるのか必ずしも明快に理解できない場合が多いものです。

 それ故、十分丁寧に説得対象者にとってのメリット・デメリットを判りやすく整理して提示することが必要です。

・立場
 説得対象者が、なかなか説得に応じず、反対する理由の一つに、自分の立場が見えない、或いは自分の立場を誤解しているというものがあります。
 「自分が推進者にならないでいいのなら」賛成する人や、「自分が中心人物」になれそうもないから反対する人が結構多いのです。
 彼らに対しては彼らの期待する立場を用意してあげることが重要な説得ボイントとなります。

・反
 「反対者」のことです。
 ただし、説得対象者のことではなく、説得対象者に影響を与えている「影の反対者」のことであります。
 この人を上手につかみ料理しないことには、説得は功を奏しません。

・流
 「他社も同じようなことをやっている。」とか、「世の中はそういう方向へ動いている。」などということが説得の重要ポイントとなることがしばしば起こります。

 世の中の多くの人は、周囲と大きく外れたことをして、恥をかくことを恐れる傾向が強いものです。

・押し切れ
 押し切るしか方法がないと覚悟を決めたら、押し切るために万全の準備を整えねばなりません。
 「押し切る」ための「H」(障害)をしっかりリストアップし「押し切る」ことの合意を何人かから得ておく必要があります。そのポイントを指します。


小林忠嗣(著) 『知的生産性向上システムDIPS(ディップス)
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確かに覚えやすいですね。
どれかが特に重要というわけではなく、どれも重要という感じです。

過去記事でも何度か交渉術をご紹介してきていますが、全部まとめるとこんな感じかも。

■「流」には小さなものから大きなものまで


あまり、私ごときがコメントできるレベルになく、説得材料を作るための考えるポイントとして使わせてもらってますが、特に1点だけ。

 ・流

のところで、「業界事情などの世の中の流れ」と書かれてますが、世の中だけではなく、社内・部内と言った、人間集団ならどれでも当てはまるように考えてます。
たとえば、「部方針に従って〜」「社長方針に従って〜」というだけで、同じ部内、同じ社内の人なら反対はしにくくなります。




■参考図書 『知的生産性向上システムDIPS(ディップス)



コミュニケーションがよくなり、組織全体の効率が高まる画期的な手法を展開。


●関連記事
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人を動かす:幸福は自分の気持ちで決まる




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : デール・カーネギー
本日のお言葉: 幸福は外的条件付けではなく、自分の気持ちで決まる
お言葉の出典: 『人を動かす

「幸福かどうか」というのは、哲学書や心理学でもよく語られます。

同じくビジネス書でもテーマとして取り上げられることも少なくありません。

ビジネス書・自己啓発書の名著『人を動かす』でも、幸福に関して論じています。

★P97〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

世のなかの人はみな幸福を求めているが、その幸福をかならず見つける方法がひとつある。

それは、自分の気の持ち方をくふうすることだ。

幸福は外的な条件によって得られるものではなく、自分の気の持ち方ひとつで、どうにでもなる。

幸不幸は、財産、地位、職業などで決まるものではない。

何を幸福と考え、また不幸と考えるか―その考え方が、幸不幸の分かれ目なのである。

たとえば、同じ場所で同じ仕事をしている人がいるとする。ふたりは、だいたい同じ財産と地位を持っているにもかかわらず、一方は不幸で他方は幸福だということがよくある。

なぜか?

気の持ち方がちがうからだ。

わたしはニューヨーク、シカゴ、ロサンゼルスなどアメリカの大都会で、空調設備のある快適なオフィスに働く人たちの楽しそうな顔を目にしてきたが、それにおとらぬ楽しげな顔を、熱帯の酷暑のなかで原始的な道具を使って働く貧しい農夫のあいだでも見たことがある。

物ごとには、本来、善悪はない。ただわれわれの考え方いかんで善と悪とが分かれる

これは、シェークスピアのことばである。

およそ、人は、幸福になろうとする決心の強さに応じて幸福になれるものだ

これは、リンカーンのいったことだが、けだし名言である。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
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実例として本書『人を動かす』にはこんな話が載っています。

★P98〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

先日わたしはこのことばを裏づける生きた実例を目撃した。

ニューヨークのロング・アイランドの駅の階段をのぼっているとき、わたしのすぐまえを三、四十人の足の不自由な少年たちが、松葉杖をたよりに悪戦苦闘しながら階段をのぽっていた。

つきそいの人にかついでもらっている少年もいた。

わたしは、その少年たちが嬉々としたようすを見せていることにびっくりした。

つきそいのひとりに聞いてみると、こう答えた

 「そうです、一生からだが不自由になったとわかると、子供たちは、最初ひどいショックを受けますが、そのうちに、ショックがうすれて、たいていは自分の運命をあきらめ、ついには、ふつうの子供たちよりもかえって快活になります」。

わたしはこの少年たちに頭のさがる思いがした。彼らは、わたしに一生忘れえぬ教訓を与えてくれたのだ。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


つまり、幸福になりたいと願うことではなく、幸福になったかのように振る舞うことが自分を幸福にするコツだということですね。

以前の記事

 名言コレクション

で、「気分が落ち込んでいる時には、鼻歌を歌いながらスキップする」という方法を書いたことがあります。

結局そういうことですね。

自分の気持ちを作るには、「オレは幸福だ」と言い聞かせるのではなく、幸福であるように振る舞うことなのかもしれません。
まあ、毎日鏡に向かって、「オマエは幸せなやつだ!」というというのも、ひとつの手ではあると思いますが。

「不幸だ…」と言い続ける人には少なくとも幸福は寄ってこないのかも。




■参考図書 『人を動かす



これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。


●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

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posted by 管理人 at 07:21 | Comment(0) | TrackBack(0) | 巨人たちの言葉 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

「頑張った私」は言わない




過去記事結果が全てじゃぁないで書いたように、原則としてサラリーマンの評価は「結果」によって決まります。

上司の望む成果が出せていない人が高く評価されることはありません。

もちろん、上司の好き嫌いとか環境とかで手心が加わることはありますが、「頑張った」かどうかは評価対象ではありません。

■頑張った私をほめてあげたい


昔、「頑張った私をほめてあげたい」ってセリフが流行りましたよね。

でも、アドラー心理学でも言われるように

 褒めるという行為は上から下への行為

です。

つまり、「評価する」とか「ほめる」というのは、上位の者が下位のものにすることで、それを下位のものから要求することはできません。


★P140(72)〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●「結果は出なかったが、よく頑張った」は上司が言う言葉である
もうひとつ、夜中まで一所懸命努力したのに、結果が思わしくなかったとき。

上司に叱責されて、ちゃんとプロセスを見てくれないのかと不満を持った経験は誰しもあるものでしょう。

これは、大きな勘違いをしていると言わざるを得ません。

なぜなら、「結果は出なかったが、よく頑張った」というのは、部下本人が言うべき言葉ではなくて、上司が言うべき言葉だからです。

本人はあくまで結果にこだわらなければいけない

必死になって頑張らないといけない。それでもし、結果が出なければ、「申し訳ありませんでした。結果を出せませんでした」と素直に謝らないといけない。

こうなって初めて、上司は「いや、君はよく頑張ってくれたよ」という言葉を送れるのです。

100軒回ってくれたが、売れなかった。いつかそれは、花開くと思うよ、などと言えるのです。

プ口セスを見るのは、上司の役割。それを自分から主張してはいけません。頑張った、と評価するのも上司。自分で自分を評価すべきではないのです。

岩田松雄(著) 『「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
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ほめるという行為の対象は

 ・結果
 ・プロセス
 ・姿勢

のいずれかです。

つまり、相手(上司)にほめて(評価して)ほしいのであれば、上司の期待を超える、これら3つを上司に示さないといけない。
それも、本人が具体的に言うのではなく、上司がそれを発見できるように誘導することです。

結果に関してはわかりやすいのですが、プロセスや姿勢は目に見えないので、結構難しいです。

 夜中にメールする
 お客様は上司
 「やれ」でやるな「やる」でやれ

など、上司の琴線に触れるような行動を積み重ねることで、上司が、「アイツは今回は結果が出なかったけど〜」といえる環境を作ってあげることです。




■参考図書 『「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方



ベストセラー『「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方』の著者岩田松雄氏の上司から信頼される部下になるための必須の51ヶ条。

 「上司といまいちウマが合わなくて……」
 「上司への報・連・相の仕方がよくわからない」
 「うまく上司をコントロールして、仕事を上手に進めたい」

こんな風に思っている方もいるかもしれません。

ザ・ボディショップやスターバックスのCEOを務めてきた著者も、もちろんかつては部下だった時代がある。

上に登っていく人は、実力を社内に示すだけでは不足で、上司からの信頼を勝ち取ることが必須。

著者が部下時代にどのように仕事や勉強に向き合っていたか、そして上司としてどういう部下なら引き上げたいと思うのかの本音がまとめられています。






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「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方
著者 :岩田松雄

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posted by 管理人 at 07:20 | Comment(0) | TrackBack(0) | 自己マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

睡眠時間を優先する




仕事の時間だけでなく、1日24時間のすべてのスケジュールの中で、もっとも大切なのは、仕事でも家庭でも、趣味でもなく、睡眠時間です。

これは、以前に、結局精神的に参ってしまったのは、仕事がきつかったこともたしかにありますが、それよりも、睡眠時間が激減したことが大きな要因だったと感じたからです。

今では普通にサラリーマン生活に復活しており、仕事がきついとかプレッシャーが大きいというのは、会社を長期休みする以前よりもひどくなってそうな気がします。

一方で、それでもなんとかなっているのは、睡眠時間の確保を再優先にしているから、というのが自分でもよくコントロールできていると感じています。

■睡眠時間

睡眠時間は、肉体の疲労を取るだけでなく、脳の疲労も取ってくれます。
その結果、前日どれほどきつい思いをしたとしても、翌日もなんとか出社して、もうちょっと頑張ろうという気になるみたいです。

★P176〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●睡眠だけはしっかりとれ
社会人生活を続けていると、残業や飲み会で帰宅時問が遅くなったり、テレビを観ていて夜更かしをしたりと、生活が不規則になることが多々あります。十分な睡眠時間もとれず、食事のバランスも取れない状態だと、仕事で十分な力を発揮することはできません。

こういった人からは、クリエイティブなアイデアが生まれてくることはないでしょう。早くこの状態から脱したいものです。

ところが厄介なことに、一旦身についてしまった不規則な生活は、なかなか元に戻すことができません。

中には「仕事が終わらなくて徹夜しちゃったよ」と自慢する人もいるのですが、決して褒められたものではありません。

納期直前など、時には徹夜しなければならない状況もあるでしょうが、常態化しているようだと、考えものです。

徹夜したからといって、いいものができるとは限りません。むしろ、悪影響のほうが心配です。

ではどうすれば、不規則な生活に終止符を打つことができるのか。簡単なことです。早く寝ればいいのです

これだけで、だいぶ変わります。早く寝るためには、睡眠以外の時間を減らして睡眠にあてるしかありません。

テレビを観たりゲームをしたりして寝る時間が遅くなるというのは論外ですが、仕事や飲み会、勉強に費やす時間を削ってでも睡眠にあてるべきだと思います。

休むことも、社会人としては大事な仕事だからです
 :
 :(中略)
 :
そう考えれば、寝ることも仕事のうちだということが分かってくるかと思います。

仕事をして余った時間で休むのではなく、休む時間をしっかりとったうえで働くように、少しずつ睡眠の位置づけを変えていきましよう。

時間は無限にはありません。どんな優秀な人にもそうでない人にも、どんなお金持ちの人にもそうでない人にも、一日は 24 時間しかありません。

時間が無限にあれば、いっ寝ていつ起きても構わないと思いますが、有限であるからこそ、寝る時間はいつも決めておくべきです。

その時間になったら、読書や勉強もキリのいいところでやめて、休むことに専念しましょう。それを徹底するだけで、ほとんどの人は不規則な生活から脱することができると思います。
 :
 :(中略)
 :
睡眠の優先順位を下げてまで仕事を頑張っても、いつかは体調を崩してしまいます。

これまでやってきたことが水の抱になったり、与えられたチャンスをふいにしてしまったり、最悪の場合は仕事を休まざるを得ないことだってあるでしょう。

そうならないためにも、しっかりと寝て、規則正しい生活を送ることが大事なのです。

岩瀬大輔(著) 『入社10年目の羅針盤
―――――――――――――――――――――★


■就寝時刻は最優先事項

本書『入社10年目の羅針盤』では、

 「その時間になったら、読書や勉強もキリのいいところでやめて〜」

と書いてありますが、「キリの良い所」などと言っていると、私の場合はズルズルと先延ばしします。

ですので、

 「何をしていようが、時間になったらやめる

ようにしています。

睡眠は最優先事項だからです。

就寝時刻を守るためには、会社は遅くとも夜8時には出ないといけません。
夜8時に出るために、朝はほぼ一番に出社して仕事をします。

そして、寝られるものなら就寝時刻は最大限に前倒しするようにしています。

なので、早くかえれた時には、8時台でも寝ちゃいます。

その代わり、早く目がさめるので、その時間は仕事をしたり勉強をしたりするようにしています。

これをやるようになってから、体調管理がしっかりできるようになった気がしています。

もちろん、飲み会などの例外はちょっとだけあります。
しかし、1週間のうち、例外は1回以下になるようにコントロールしています。1ヶ月でも2回程度までが目安。





■参考図書 『入社10年目の羅針盤

右肩上がりの時代なら、一流企業に就職し、順調に出世して、経済的にもゆとりのある暮らしを築くことが、共通した幸せの概念だったかもしれない。しかし人々の間で物質的な豊かさよりも精神的な豊かさが求められている昨今、若い人たちも、上を目指すだけでは自分の幸せにたどり着くことができないことに気づき始めている。よく「最近の若者は出世欲がない」などと言われるが、出世の先に自分の目的とする場所があるわけではないということを、感覚として分かっているからではないだろうか。

入社10年目というと、30歳前後の若手ビジネスパーソンにあたる。経験を重ね、スキルも身についている頃だが、責任も与えられ、部下を束ねている人もいる。私生活でも結婚や出産を意識するなど、考えることの多い年代だ。若い頃はただがむしゃらに進めばよかったかもしれないが、30代以降はしっかりと方向を定めて進んでいかなくては目的地にたどり着けない。

うまくいかない時、つまらない仕事をしなければならない時もあるだろう。しかし自分の目標が定まっているのであれば、それを平然と乗り越えていく術も必要だ。

 失意泰然(しついたいぜん)、得意淡然(とくいたんぜん)。

うまくいっていない時こそどっしりと構えよ、うまくいっている時こそ謙虚であれ、といった意味合いの言葉だ。この本でも紹介している。




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入社10年目の羅針盤
著者 :岩瀬大輔

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●本書を引用した記事
 オフラインモードで内面刺激を受ける
 イライラしたら飴におさめてもらう
 他人の感情を読み取る
 楽しい仕事はない。楽しめる仕事はある
 政治的見解は述べてはいけない
 入社10年目の羅針盤:転職するなら地方にいけ
 睡眠時間を優先する
 モチベーションが上がるトリガ
 決断力をつけるのは睡眠とリラックス
 できる人は単純作業ですらレベルが違う
 楽しいふりをすると楽しくなる
 少人数でする仕事があなたを成長させる
 論理的に話すコツは、話す前に紙に書くこと
 英語や中国語は度胸で話せる
 相談の作法
 入社10年目の羅針盤

●このテーマの関連図書


仕事でいちばん大切な人を好きになる力

東大×ハーバードの岩瀬式!加速勉強法

社会人のための勉強力の基本(だいわ文庫)

入社1年目の教科書

ハーバードMBA留学記資本主義の士官学校にて

金融資本主義を超えて―僕のハーバードMBA留学記(文春文庫)





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