言い訳の境界は上司が決める




何かの仕事をしていれば、大なり小なり失敗をします。何かの格言ではありませんが、行動をするから失敗があるのであって、何も行動しない人は失敗もできません。

つまり、仕事をする以上は失敗を覚悟しないと行けないわけです。
問題はそれをどうリカバーするか、どのように自分の将来に活かすかということですかね。

■失敗の言い訳


失敗すれば、当然上司から「どうしてそんな失敗したんだ?」と詰問(?)されます。

上司としては、怒っている場合と、振り返ってもらって次に活かしてもらいたい場合の2通りあるのですが、この時の対応として

 ・ひたすら謝る
 ・言い訳する
 ・できなかった原因を答える
 ・話をそらす

という選択肢がありますよね。あなたならどうするでしょうか。

■謝ると話は途切れる


この選択肢の中で、「謝る」と「話をそらす」は別格。

「謝る」というのは、上司としては失敗に対して議論が前に進みません。

 上司:なんでそんな失敗をしたんだ?
 部下:大変申し訳ありません。
 上司:大事なことだからやっておけといっただろうが。
 部下:大変申し訳ありません。
 上司:今後どうしようと思うんだ?
 部下:大変申し訳ありません。

このあたりで、上司の発言は打ち止め。後は上司がネチネチ小言を言うくらいでしょう。会話以前。

■「言い訳」か否か


「言い訳する」「できなかった原因を答える」は、境目が難しいです。このどちらも「なぜ」と聞かれて、「なぜなら」と答えているからです。事実としてはどちらも変わりがない。

 上司:どうしてそんな失敗をしたんだ?
 部下:お客様に説明をしたのですが、お客様が理解してくれませんでした。

この場合、「原因はお客様にある」と言っています。

お客様とトラブルになったとしたら、どちらか、あるいは双方に原因があるので、事実としては、原因のひとつでしょう。
そう理解してもあながち間違いとはいえません。

でも、もしあなたの部下や後輩がこう答えたら、「下手な言い訳をすんな!」と言ってしまうかも、ですね。多分私も。

つまり、「言い訳」か、「分析した原因」かの境界線は上司がその場の感覚で決めているのですよ。明確な判断基準がない上に、その判断した人の個人的裁量によって決められています。
そして、さらに重要なことは、その境界線に対しては部下には反論の余地が無い、ということ。だって、他人の判断基準ですもの。

上司に「言い訳するな!」と言われて、「いいえ、これは言い訳ではなく、正しい分析です」と言い切れる部下は多分いないでしょう。

■上司の感覚合わせる


部下として「言い訳」をするときには、上司の感覚的な判断基準を超えるように言い訳しないといけません。
これは普段から探りを入れておくのがいいのですが、少なくとも、この事例のような「他責」で、その基準を超えることは難しいでしょう。

だからといって、「私の責任ですので、辞職させていただきます」とも言えないので、事前にしっかり考えておく必要があります。
かつて私が使った言い訳は、サラヒン〜サラリーマンの仕事のヒントでご紹介してますので、ここでは省略。
※相変わらず、不親切な…

■思考停止を招かない


逆に、上司・先輩としてなら、「言い訳」という反論(決めつけ)はしないほうがいいです。

自分にとっては、その判断が正しいことに思えても、失敗した当人にとっては、反論の余地のない圧迫にしか聞こえないからです。それをやられると、相手(部下・後輩)は思考停止に陥ります。

「言い訳」をするということは、部下は何らか考えて、その理由(質問への回答)をしたわけです。
何も考えず、「ひたすら謝る」だけの部下と比べると、「プレッシャーがある場面で考える力はある」わけです。

私は、その考える力は、方向さえ間違わなければ、成功に結びつくようになります。
こういう部下は成長させることができるものだと考えて対応をするようにしてます。

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できることしかできない




仕事をしていると、とてもできそうもない無理難題な業務指示、みたいなことも、たま〜にあります。

そういうときに、「できません!」と断ることも必要なのですが、なかなか難しいですね。

■神様は乗り越えられない試練は与えない

この言葉は、多分、元はマザー・テレサの言葉だったと思いますが、私は村上もとかの「JIN〜仁」というマンガで主人公が言っていたことのほうが印象深いです。

さらに、その元をたどると聖書の言葉だそうな(Webで調べただけなので正しいかどうかは保証なし)。

 神は真実な方ですから、あなたがたを、耐えられないほどの試練に会わせることはなさいません。むしろ、耐えられるように、試練とともに脱出の道も備えてくださいます。
  ※コリント人への手紙

無理難題な業務指示も、神様が乗り越えられるレベルで与えてくれているんだろうか…?

■やれることしかできない

こういう業務指示にぶつかると、よく思い出すのが次の一文。

★P200〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

■最後は「やれることしかできない」

目標は「達成できたか」「できなかったか」の2つに1つしかありません。

まあまあがんばったから、目標が達成できなくても充実していました、というのは、社会に出たら評価の対象にはなりません。目標を達成するためにはできうる限りの工夫と努力をしてこれに向かうというのがあるべき姿勢です。

それまでの経験や常識で考えたら絶対に無理、と思える目標であっても、発送の転換次第では目標達成どころか目標の何倍もの成果を上げることが可能になります。いままでそういった例を何度か見てきましたし、私自身もそういう経験を持っています。

私の知り合いに、未成年の頃、海外で登場した旅客機の着陸先を交渉によって変えた人がいました(なんと離陸後にだそうです)。もちろん合法的に。

 「はじめから諦めるのではなく、結果的にダメになるまでは挑戦し続けるべきであると悟った。この出来事は後の人生に大きな影響を与えた」

とその人は言いました。

ただ一方で、現実のビジネスには無理難題というものが、常にあるものです。

交渉事などは相手があることですので、かならずしも自分の思い通りに行かない場面も多いです。

やれるだけやりきって、もう打つてがなくなり、結果的に達成できなかった時には、落ち込んだりモチベーションを落としたりする瞬間もあるでしょう。

そういう時、私はこう思うことにしています。

 人間は、やれることしかできない

むしろ、心からそう言い切れるまで努力したいところです。

河野英太郎(著) 『たった1%の仕事のコツ
―――――――――――――――――――――★


別の記事出来ないって言うな!でも書いたように、以前の私の上司はかなり無理難題をいう人でした。
そういう人に鍛えられたおかげ(なのかどうかわかりませんが)で、無理難題であっても考えようによってはなんとかなるもんだ、という感覚で仕事をしてたりします。

■仕事の無理難題は解決できる

たとえば、「垂直跳びで3メートル飛び上がれ」みたいに、物理的なもので目標が明確なものは実際に無理ではあります。

一方で、仕事の目標というのは実際は不明確な事が多いです。

たとえば、「××の作業時間を今の半分にしろ!」という目標は、「××の作業時間」をどう定義するかによって変わってきます。

資金に制約がないのであれば、ロボットを導入してしまえば、開始ボタンを押すだけでできるようになりますよね。

何が違うかというと、「××の作業時間」というのを「人が作業をしている時間」と定義したことです。「じゃあ人じゃなければいいんだな」と発想してしまえば、「人以外のものをつかえばいい」という手段が出てきます。

もちろん、「24時間、365日出勤しろ」みたいなものは無理ですが、仕事上でほんとうに必要な課題というのは、そういう「できないことを要求する」みたいなものは実はあまりありません。よほどその上司がいじわるをしたいだけの場合を除いて。

■無理だと思うからできない

しかしながら、「無理だ」と思ってしまえば、本当に無理になります。
その時点で考えることをやめちゃうから。

無理難題を言われたら

 目標のゴールを(都合のいいように)再定義する
 目標を分解する
 それに有効そうな自分、または他人に「できること」を抽出する

ようにすると、もしかしたら答えがあるかもしれません。

結局は、本書『たった1%の仕事のコツ』の言うように「できることしかできない」のだから、できることをどのように組み合わせれば、目標達成といえるかを考えるのが無理難題に対応するヒントになったりします。

まあ、それでもできないものはやっぱりできない場合もかなりあります。
そういう時には、

 「なるようになる。なるようにしかならない

と割り切るのも大事かと。

要は最初から諦めちゃうか、ちょっと頑張ってみるかの違いでしかないのかもしれません。



■参考図書 『JIN―仁

歴史に逆らっても、神に背いても、救いたい命がある。

幕末の江戸へタイムスリップしてしまった脳外科医・南方仁が、満足な医療器具もない中、人々の命を救っていく。公私共に仁を支えることになる武家の娘・咲、そして現代に残してきた恋人に瓜二つの花魁・野風との運命的な出会い。さらに医術を通して坂本龍馬・勝海舟・緒方洪庵ら幕末の英雄たちとも交流を深めながら、いつしか自らも歴史の渦の中に巻き込まれていく…。。




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●関連図書
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 JIN-仁- 完結編 DVD-BOX
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麻酔科医ハナコミック1-5巻セット(アクションコミックス)

医龍全25巻完結セット(ビッグコミックス)

まどか26歳、研修医やってます!女の子のお仕事応援コミックエッセイ(メディアファクトリーのコミックエッセイ)

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■参考図書 『たった1%の仕事のコツ

こんなことがありませんか?

 とにかく仕事がたまる/上司によく無視される/命がけでつくった書類を見てもらえない/「言ってることがわからない」と言われる/会議で反対ばかりされる/自分にだけ、メールの返信がこない(遅い)/いつもあら探しされる/いつもあとまわしにされる/いい仕事は全部他人にもっていかれる/やり直しばかりさせられる/まじめにやっているのになぜか報われない……

そんな人は、その「やり方」を見直す必要があるかもしれません。まじめさとパフォーマンスは決して正比例ではありません。悪い意味で「まじめ」すぎると、パフォーマンスは逆に下がるのです。

デキる人とは、このまじめの「力のかけかた」を知っています。

そこにはちょっとしたコツがあります。このコツを知っているか知らないかは、あなたのパフォーマンスをとても大きく左右します。
実は99%の人がしていない、ちょっとした、でも効果絶大な仕事のコツを、本書では紹介していきます。




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たった1%の仕事のコツ
著者 :河野英太郎

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●本書を引用した記事
 信頼方程式T=(E+R+I)/S
 体調の維持管理をする
 目的に立ち返る
 問題・課題・懸念事項
 パニックになるのを避ける方法
 メモは簡潔がいい?詳細に書く?
 バブルマップノート:今日やることは常にデスクトップに置く
 命令か依頼か―リーダーとしてのメンバーとの付き合い
 議事録は清書してはいけない
 朝型仕事と夜型仕事を比べてみると
 「とりあえず」は忌み言葉
 強制メモ
 仕事の効率は上司が決める2
 できることしかできない
 ▼字型スキルを持つ
 「他力」を利用する
 ワークライフバランスを考える
 ストレス解消の方法をもってますか?
 簡単なことしか習慣化しない
 勝手にメンターにする
 ルールに触れるには覚悟が必要
 愚痴が言いたくなったら対策を考える
 リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」
 誰もやらない仕事は誰がやるべきか
 リーダーの心得:失敗を経験させる
 人物カルテ:価値観を意識する
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 勇気を持って断る
 99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ
 迷わないと効率良くできる
 99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ

●このテーマの関連図書


99%の人がしていないたった1%のリーダーのコツ

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「君にまかせたい」と言われる部下になる51の考え方

入社1年目の教科書

図解99%の人がしていないたった1%の仕事のコツ

図解ミスが少ない人は必ずやっている「書類・手帳・ノート」の整理術





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成功の公式




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : ドロシア・ブランド
本日のお言葉: 失敗することなどありえないような行動を取れ
お言葉の出典: 『目覚めよ!生きよ!




本ブログでも何度かこの本を取り上げていますが、本日はこの本の核心部分をご紹介します。

私ごときがコメントすることもないので、じっくりお読みください。

★P92〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●これが「成功の公式」だ
解決策はとてつもなく単純である。無精と欲求不満の呪縛を打ち破るために、次のように行動すればよい。

 「失敗することなどありえないような行動を取れ」
 Act as if it were impossible to fail.

こが「成功の公式」だ。

お守りでもあり、失敗から成功へと方向転換させてくれる号令でもある。

ちょっとばかりの想像力を駆使して、不信と臆病をすっかり捨て去ることが肝心だ。

さらに人生における危険なトラブル・メーカーが自分自身であるなんて思いもしないような愚か者に見られるのではないかという心配も一掃してしまおう。

想像力を働かせて、自分の心の状態を把握し、予定どおり間違いなく成功に向かって前進しているのがわかれば、最初の成果は、活力にあふれた、みずみずしい大きなうねりとなって打ち寄せてくるはずだ。

そうしたら、安堵のため息をつき、解放された喜びに浸り、精いっばい身体を伸ばそう。この瞬間、何かしらの不思議な力が働いていることを感じるかもしれない。

こんなときは、普段よりも能力が伸びていくように思える。

やがて、長い間せき止められていた流れが、一直線に、圧倒的な力で、正しい方向へ向かい、刻一刻とその力を増していく。

初めのうちは、即座に働いたこの魔法が、またすぐに消えてしまうのではないかと、いささか不安を覚えるかもしれない。

だが、消えることはない。なぜなら、これは魔法などではなく、仕事を常にうまくはかどらせる方法を思い出させてくれるきっかけにすぎないからである。

こうした点を記憶にとどめて、成功をもたらす行動をやめなければ、その活動はさまたげられることなく、徐々に、将来の蔭かの活動への展望も開いていく。もしかすると、自らの新たな人生を組み立てられるようになるまでは、あまりにも数多くの可能性を目にするあまり、やや当惑するかもしれない。

ドロシア・ブランド(著) 『目覚めよ!生きよ!
―――――――――――――――――――――★


他の記事で典型事例を引用してご紹介したように、失敗するときには、失敗するべく行動をとっています。

たとえば、

 ・本質でないところにこだわって人間関係をダメにする
 ・優先順位を間違える
 ・働きかけるべき時に働きかけず放置する
 ・目的と真逆の行動を取る

「こうすれば失敗する」というのは、ちょっと前向きに勉強した人ならわかります。
ただそれを単なる勉強の時のイチ事例程度に考えて、実際には新しい失敗事例に追加されるような行動を取るから失敗する、と本書では書かれています。
※そう言われると、私にもそういう事例集に出来そうな出来事が、結構な数、記憶にあります。

サラリーマンの例で言えば、部署異動。
自分の希望した部署でなかった時に、すねて文句を言っても、自分の評価が悪くだけなことは当たり前です。文句や陰口が成功の要因であることはありえません。
でも、文句を言ったりやサボタージュまがいのことをする。それって、自分にとってトクなのか?、と思ったりするのですが…。

成功の最短距離というのはわからないかもしれませんが、少なくとも成功に向かって前進していれば、いつかは必ずゴールに辿り着きます。
「失敗することなどありえないような行動」というのは、ゴールに向かって前にあるくことですね。

ゴールに向かって後ろ向きに歩けば、辿りつけないのは明らか。




■参考図書 『目覚めよ!生きよ!

女流作家ドロシア・ブランドにより1936年に出版されるや瞬く間に全米ミリオンセラーとなり、今も世界中で読み継がれている成功哲学の古典『Wake up and Live!』の初の日本語訳版。この本で語られている最も重要なコンセプトは、人間の心の奥底にひそむ「失敗しようとする意志=破滅願望」の存在である。
「成功の公式」として紹介される内容はシンプルですが、明快な行動基準として示され、実に80年近く前に書かれた内容なので、事例などは少し古さを感じさせるが、根本的にはいまなお通用する原理原則である。また「as if の法則」など近年再び話題となっている考え方も平易に紹介され、多くの方の人生にとって、示唆が多い一冊となるだろう。




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目覚めよ!生きよ!
著者 :ドロシア・ブランド

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●本書を引用した記事
 その他大勢から抜け出す6つの習慣
 目覚めよ!生きよ!:あまり重要でない才能の芽を伸ばす
 目覚めよ!生きよ!:過去の成功の感触を取り戻す
 目覚めよ!生きよ!:「行動すれば力がつく。行動しない人には力がつかない。
 仕事が完了したらすぐに次の仕事にとりかかる
 成功の公式
 自己管理能力を上げる方法
 やってみることには苦痛がともなうと意識する
 相手に勝たせると味方ができる
 「かのように」ルール
 やりたいことを人に話すな
 アドバイスが毒になる
 失敗の報酬
 失敗のケーススタディ3
 5年前の自分にアドバスを送る
 失敗のケーススタディ〜支店長はコンフォートゾーンに潰された
 失敗のケーススタディ〜本来の望み
 なぜ失敗したがるのか
 目覚めよ!生きよ!
 なぜ失敗するのか

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8つの鍵

世界最強の商人(角川文庫)

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時間を見える化する





私の改善におけるモットーというか基本原則として以下の様なことを意識しています。


 測定できないものは見えるようにはできない
 見えないものは改善できない

製造業で言えば、「改善=見える化」みたいに言われてます。

もちろん、見えるようになったからといって改善するわけではありませんが、見えるようになれば、どこに問題があるのかがわかるようになります。当たり前の話ですが、問題を見つけてその問題を解決することが改善なので、そもそも問題が発見できないものは改善しようがないわけです。

ただし、どんな形でもいいから見える化すればいいものではなくて、ある指針にそって見えるようにしないと改善しません。
物事にはいろんな側面があるので、どの側面で切り出すかによって、どのように見える化できるのかが決まるわけです。

■時間の見える化

ところで、時間って見えませんよね。

私のモットーにのっとって言うと、時間の使い方が見えるようにならなければ、改善はできないという事になります。

時間の使い方をより良くしようとしたら、過去にどのように時間を使ったのかが見えるようにならないと改善はできません。

たとえば、ある時間短縮のテクニックを知ったとしても、それをやってみる前と後を比較しないと、改善したのかどうかわかりません。そのテクニックを使えるようになったこと、イコール、時間の使い方が良くなったのかどうかというのは、自己満足でいい場合を除けば、判断はできません。

さらに、どの程度の精度で測定するのか、という問題についても無視できません。

5分、10分のレベルで改善しようとしているのに、「1時間前後」みたいな単位で測定しては、結果が良くなったのかどうかはわかりませんね。

つまり、時間を見える化しようと思ったら、

 ・時間の切り口
 ・測定精度

を決めないとできないわけです。

■切り口のパターン

幾つかの例をご紹介します。

●時間の効率改善
 ある時間をいかに効率的に使ったのかを測定するためには、効率の意味を考えればわかります。
 効率とは

    (出した成果)÷(投入した時間)

 です。したがって、この2つを測定する必要があります。
 一般に「効率改善」といった場合には、分子の成果が一定で、分母を変化させるような場合に使います。

 したがって、効率を改善しようとしたら、タスクごとにかけた時間を測定すればいいことになりますが、タスクの難易度によって、かかる基準時間が異なります。分子の大きさが違うものに対して絶対時間を比較しても意味がありません。

 この場合、2つの指針があります。ひとつはタスクの難易度が全部同じになるくらいまで分解して揃えてしまうこと。
 しかし、これはタスク分解の技術も必要ですし、そもそも同じレベルに揃えることが難しい場合が多いです。

 そこで私は、出したい成果の難易度を5段階評価してます。単純作業から複雑な検討作業まで。
 別に10段階でも100段階でもいいですが、予測なので100段階中で11と12にあまり違いはありません(というか根拠がない)。なのでエイヤッで5段階にしちゃってます。

 で、これに過去の実績時間をかけて、成果を正規化しています。
※「正規化」というのは統計用語ですが、単に「単位を揃える」ことだと理解してもらえればいいです。

●ムダ時間の削減
 ムダ時間を削減するためには、ムダ時間とムダ時間でない時間(以下「価値時間」と呼びます)を測定すればいい事になります。
 そのためには、まず、ムダ時間とは何かを定義しないと測定できません。

 私の定義では、「なにも出力がない時間」です。
 したがって、アウトプット(「誰かに何かを指示した」「レポートを出した」など)がなかった時間を測定しています。あるを始める前に、その前にやっていたことのアウトプットが何だったかを評価して、ムダ時間と価値時間を峻別しています。

 ムダ時間は割合ではないので、絶対時間で測定すればいいですから、この定義と測定方法が明確であれば簡単にできます。

 ただし、余暇の時間や休憩時間は、この定義ではムダ時間に分類されてしまいますので、これは除外しています。

■測定したらグラフ化

ここまでできれば、あとはExcelに打ち込むなりしてグラフにすれば見える化できます。

課題は継続してやらないと見えたことにならないということです。

ある日のムダ時間が3時間だったとして、それがいいのかどうかは判断がつきません。何かと比較しないといけないわけです。
※もちろん、「3時間は多いだろう」という絶対判断も可能ですが。

そこで、何度も測定をして、ムダ時間が多かった日に何をしていたかを分析することで、どのようなムダ時間があったのか、それは何故だったのかを検討しないとできません。

したがって、

 ・繰り返し、同じ条件で測定する
 ・分析できるように詳細データを残す

ことが、改善に繋がる道になります。

私の場合は日誌をテキストファイルで書いてますので、あとでこの日はどのようなことをしていたのか、どのようにムダ時間を使ったのかを分析できるようにしています。

「見える化」と言っても結構面倒くさいんですよ…。



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会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず




 「会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず

よく「会議の無駄」みたいなテーマでよく言われる、ダメ会議の典型です。

まあ、さすがにこの4役揃い踏みみたいな会議も少ないでしょうが、どれか一つに当てはまる会議というのは、どこの会社にも結構あります。

でもこれ本当にダメ会議でしょうか?

私は案外、そうは思ってなかったりします。

■無駄な会議

★P2〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

あなたの会社の会議では「なかなか事が決まらない」ということはないでしょうか。

組織が大きくなれば関連部署の数も増え、権限も分散し、結果として責任が分散されてしまいます。それが一因かもしれません。

しかしそれ以上に、利害の対立する課長同士の反目によって会議で決まらず、部長会に上げられ、さらに関係役員会議にかけられ、挙げ旬の果てに差し戻し、といったことも現実としてあるのです。

先達の言葉に「会して議せず、議して決せず、決して行なわず、行なってその責をとらず」という名言があります。

集合しても発言がない、議論は交わされるが意見がまとまらない、会議で決定しても実行されない、会議で決まったことが実行されなくてもその責任を問われない、という意味ですが、会議としても、組織としてもあってはならないことになっています。

しかし、実際には日常的によく見られることです。「個人的には賛成だけど……」「私は、直接の担当ではなかったので……」という言葉もよく聞かれます。

これは、決断力の欠如や責任回避の言動が社内に浸透している、ということではないでしょうか。

行なう前からその責任をとるつもりもないのですから、会議そのものに意味があるのかと疑いたくもなります。

こうした組織、このような会議では、仕事がうまく回るはずがありません。

久恒啓一(著) 『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ
―――――――――――――――――――――★


たとえば、ここに書かれている、「会議で決まらず、〜(中略)〜挙げ旬の果てに差し戻し」ような事例でも、実際関係者が納得できなかったから決定できないのであって、それは会議自体の問題ではなく、「提案の内容が現実に悪かったのじゃないの?」と思ってしまいます。

■会して議さない会議

たとえば、上司や役員に進捗状況を報告したり承認を受けたりするような会議では、会して(集まって)も議論することはありません。それが「いい」かどうかの2択を承認権限者がするだけです。

もちろん、質疑応答はあるでしょうが、議論ではありませんね。
さらに、こういう会議では、発表者と承認者以外が発言することは、まずありません。承認者からの質問に対して、発表者が答えられない場合には発言することはありますが、承認者以外から、「それってどうなのよ?」「それはダメだろ」みたいな発言がされること自体が、発表者の準備不足(根回し不足)を露呈しています。

こんな場で議論になったとしたら、発表者の評価は落ちるでしょう。
差し戻しになったとしても、やっぱり評価は落ちるでしょうけど。

■会議の進め方は目的とゴール次第

本書『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ』は会議を「どううまく仕切っていくか」について書いた本です。

会議の課題認識として、「こういう認識がある」と示しただけなので、この部分を持って本書の価値を否定するつもりはありません。

というか逆に、私は本書は会議のやり方、目的に照らす上で、非常にいい切り口を与えてくれた本ですので、これから少しづつですが、私の事例とともにご紹介していきたいと思います。

特に、本書の表題にもなっている「タテの会議」と「ヨコの会議」というものがあるという切り口は、目からウロコでした。
これは、会議の目的をどのように捉えるのかという新しい評価軸を与えてくれました。

それが、「会して議さない会議も必要」だろうという考え方につながっています。

会議は、どのような目的でどのようなゴールを設定したのかによって、やり方が変わります。当たり前ですが、異なる目的でやり方が同じということはありません。

ではどのような会議のやり方で進めるのがいいのかは、それこそ何十冊(何百冊?)も本が出版されていますし、Web で検索してみれば何万件もヒットします。千差万別と。

それぞれの目的に合わせて、あるいは会社の環境に合わせてカスタマイズしていかないと、実のある会議にはできませんね。
一つだけやり方を覚えるのではなく色んな種類の会議を意識すると、会議の進め方がうまくなるように思います。





■参考図書 『タテの会議 ヨコの会議―時間半減、生産性倍増の実践ノウハウ

上司と部下の「タテの会議」と、部門をまたぐ「ヨコの会議」。
――その目的も会議術も異なる。
時間半減、生産性倍増のノウハウが満載!

上司と部下の「タテの会議」の目的は、理解と伝達。
部門をまたぐ「ヨコの会議」の目的は、企画・構想・創造。
「会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責めをとらず」といった悪い会議がはびこり、繰り返されています。こうした“悪い会議”の問題点をすべて解決していく強力な一冊です。
「タテの会議」では、上司と部下それぞれの視点から問題を解きほぐし、具体的なアドバイスをします。
一方、「ヨコの会議」では、部門をまたいだ会議の際に生じるトラブルや、上下関係では生まれない、「ヨコ」ならでは悩みを挙げます。部門間での仕事のあり方を取り上げることで、“組織横断的な仕事のあり方”を学んでいきます。
また、始まりつつある「ウェブ時代の会議術」についても触れています。
ファシリテーターから新入社員までの必読書。きっと役立つヒントが見つかります。




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●本書を引用した記事
 上司の目線を理解するには財務諸表を見る
 会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責を取らず



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スケジュール・タスク・ToDoを一元化する




過去記事でも何度か少し触れていますが、私は

 ・スケジュール
 ・タスク
 ・ToDo

を区別して使っています。
ただこのブログでは、この3つはほぼ同じ物としてあまり書き分けてはいませんが、実際の仕事の時には、これはタスクか、ToDoかを区別しながら使ってます。

■『仕事のムダを削る技術

こういう定義を考え始めたのは、以下の本から。

★P112〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●細かいタスクもグーグルカレンダーに入れてタスクを一元化する
自分の時間を見える化することについて、もう少し話を続けます。これは仕事術の本でいう「タスク管理」あるいは「スケジュール管理」といった類の話です。

タスク管理について語るとき、「ToDo」と「スケジュール」を分けるかどうかで、しばしば議論が分かれます。

本来、タスクは、すべてタスクではありますが、ここでは便宜上、スケジュールは少し長い時間がかかるタスク、ToDo は短時間で可能な細かいタスクのことを指すということにします。

●「ToDo」と「スケジュール」を分けるべきかとうか
これは、わたしも、ずいぶん悩んできましたが、今の時点での結論として、は、タスクはすべて、グーグルカレンダーで一元化しています。グーグルカレンダーで、「予定」を決めたら、その「予定」の中の「メモところに、細かいタスクを書いています。

こばやしただあき(著) 『仕事のムダを削る技術
―――――――――――――――――――――★


ここに3つの言葉が出てきます。これが本日のテーマなのですが、

 ・スケジュール
 ・タスク
 ・ToDo

の3つです。これ以外に私は「アクション Action」という言葉を使う時もあります。これも私なりの定義をして使ってます。

■メリット

まず、これを分けて使うことにおけるメリットは「入れる場所が明確になる」ことです。

入れる場所が明確になると、時間効率が良くなります。なぜなら、「10分、時間ができた」といった時に、スケジュールに分類されるような仕事について、やるかどうか考える必要がなくなるから。
スケジュールに分類したものは、その時間が来るまで忘れていても問題ありません。

10分という時間でやれるのは、ToDoリストにしかないので、ToDoリストから見積もり時間10分以内の作業をやればいいわけです。

本書では、「Googleカレンダーに一元化しなさい」と書かれていますが、このやり方は挫折しました。
今は、それぞれ異なるアプリで管理しています。

異なるアプリで管理しようとすると、どこに入れるかが重要になってきます。
入れる場所を間違えてしまうと、見つからなくなったり、やり忘れたりします。

したがって、ある定義に沿えば、いつ判断しても、誰が判断しても同じ結果になるという定義が必要になります。

■定義

●スケジュール
 始まりの時間が決められている仕事です。
 典型的なものが会議。

●タスク
 複数の作業からなっていて、それぞれの作業内容が明確なもの

●ToDo
 単純作業。ToDoが複数集まるとタスクになる。

●アクション
 ゴールが明確でない仕事。
 仕事自体はゴールははっきりしていますが、まだタスクに分解できるレベルにないものです。
 たとえば、「××について調査する」みたいな仕事です。

 「まず、こんなことをやってみよう」みたいに曖昧なものはここに分類します。

■管理するより、実行する

定義をご覧になってわかるように、まず、スケジュールは他のものと比べるとはっきりしています。

仕事は、だんだん少分解されていくと

 仕事→アクション→タスク→ToDo

みたいな形になります。


ToDoは前後関係がない単発のものですので、Excel などのリスト(一覧表)で管理が可能です。

一方でタスクは、前後関係があるので、ガントチャートなどのツールを使って管理するのが妥当です。これは仕事全体に対しての計画を表していることになります。

アクションは環境や進捗状況によって変化が激しいものです。なのでマインドマップなどのアイディアツールを使ったほうが、発想を広げることができるし、「作っては捨てる」みたいなことを繰り返すので、役に立ちます。

目的や用途を定義として明確化すると、案外管理方法はそれに適したやり方が見つかるものです。
一元化するというのは、管理する上では簡単になりますが、管理することが目的ではなく、「それをやる」ことが重要なので。

ただ、今の悩みは別のツールを使うと、それぞれの相関が取りにくくなってしまうこと(つまり管理しにくい)。
これはいまだ、「これだ!」という方法がありません。

もし、「このやり方なら簡単」という方法を発見された方が見えましたら、教えてください。




■参考図書 『仕事のムダを削る技術

仕組みをつくり、絶えずそれを改善し続けること。仕事のスピードを高めるコツは、とてもシンプルだ。
とはいえ、その当たり前のことができないのも事実。
本書では、ビジネス系人気メルマガの発行人が、仕事にまつわるさまざまなムダを削る極意を6つの観点から具体的に紹介している。




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仕事のムダを削る技術
著者 :こばやしただあき

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●本書を引用した記事
 習熟度が上がったらマルチタスクで処理しなさい
 タスクのリマインダーは開始日時にする
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 改善の時間
 スケジュール・タスク・ToDoを一元化する
 仕事の効率を上げるコツ:マルチタスク化するといい効果がある
 仕事のムダを削る技術
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●このテーマの関連図書


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7つの習慣:MASTERチェックリスト


考える力は、他人が出した結論を見るだけでは絶対に付きません。
自分の頭で考え、それを整理し、行動してそれをさらに最初の考えにフィードバックするというループによってのみ強化されます。

本カテゴリでは、さまざまなテーマを設問としてご紹介していきます。
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同僚の成功をよろこぶ




自分の仕事はうまく行っていないのに、同期入社で同僚のアイツは仕事がうまく行っている。

羨ましいですよね。ちょっと妬ましかったりする。

自分だって、「アイツのように上司が協力してくれたら…」とか、「あの取引先なら…」とか思っちゃいます。

■同僚の成功をよろこぶ

★P104〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

さて仕事かできる人は「余裕」がありますから、同じ職場の人間は、すべて無条件で「仲間」だという意識があります。

同僚や部下の手柄はもちろん、先輩や上司の手柄も自分のことのようによろこべます。

一方、職場の人間をことごとく「ライバル視」する人は、まわりの人の手柄を喜べません。そして自分の手柄は、いつも独り占めしようと考えます。こういう人間は、いつか必ず、ドロップアウトしていきます。

中島孝志(著) 『仕事ができる人の「しないこと」リスト
―――――――――――――――――――――★


ここまで極端な人はいないでしょうけど、やっぱり同期は「スタートは同じだった」という思いがあるので、手放しで同期の成功を喜べるものではありません。

同期が昇進して自分の上司になったりしたら、「よ〜し、コイツのためにも頑張ろう!」と思えるかというと、微妙で、「複雑な思い」にはなります。

逆に自分が昇進して、同期やそれまで自分を教えてくれていた先輩が部下になったりしたら、これもとっても複雑。

正直に言えばやりにくい

■同期や後輩の昇進は「よろこんで見せる」

私にも、同期で自分より早く昇進していった人がいます。逆に昇進が完全に止まっている人もいます。

もし、自分より早く昇進した人がいれば、自分のそういった複雑な思いは隠して、「よろこんで見せる」ようにしています。

あくまでも表面的に。

前述のように、相手も戸惑っていることが多いので、発表があった時点で、こちらから「おめでとう。ちょっとお祝い会でもしようよ」とこちらから誘って、「良かったな〜」とよろこんで見せる。

で、実際に辞令がおりたら、いままで、「おぅ、オマエ〜」で話しかけていたとしても、相手が自分より役職の上で上になったら、「××さん」「××(役職名)」で呼ぶようにします。相手がどんなにフランクに話しかけてきたとしても、「役職が上の人」として扱います。

たとえ、心のなかで「オレより無能なのに…」と思っていてもです。
それが無難

部下や役職が下の人に呼び捨てにされるということは、その人の権威を傷つけることになります。相手も最初は気にしていなくとも、やがては煙たくなりますので。

ただし、プライベートでは今までどおり、が相手に距離を置かれない方法。

■パイプにする

もう一つ、なるべく上層部の批判に繋がることは言わないようにした方がいいです。上層部批判=先に昇進した人の批判につながりますし、役職が上がれば、部下の期待通りにやれない理由(言えない理由)もあります。そこを突っ込まれるとお互いにやりにくくなって、距離を置きたくなります。

せっかく上層部とのパイプになってくれそうな人がいるんだったら、それを活用することを考えたほうが自分のためというものです。




■参考図書 『仕事ができる人の「しないこと」リスト

「予定を簡単に動かさない」「100点は最初から目指さない」「安請け合いを絶対にしない」「人の不平不満に付き合わない」「便利屋には絶対にならない」…“あなた”に革命を起こす、45の「しないこと」。




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仕事ができる人の「しないこと」リスト
著者 :中島孝志

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●本書を引用した記事
 しないことリストがあなたの生きる武器となる
 後輩を優秀にする
 同僚の成功をよろこぶ
 不平不満は聞く耳持たぬ
 人を呪わば穴二つ
 嫌いな人がいる職場
 「迷い」を断つと成果が上がる
 洞察力の基本は人に関心をもつこと

●このテーマの関連図書


「要領がいい人」のすごい考え方:仕事をシンプルに変える50のリスト(知的生きかた文庫)

「できる人」の段取り力―これこそ、いい仕事ができる最強の能力だ!(知的生きかた文庫)

「頭のいい人」は、シンプルに仕事する!:「8割捨てる」発想、そして実行が、あなたの人生を変える

なぜかミスをしない人の思考法(知的生きかた文庫)

仕事は「すべきこと」より「しないこと」で決まる!

仕事が速い人の「手帳・メモ・ノート」超活用術:夢と目標を必ず実現する!(知的生きかた文庫)





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人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる




巨人たちのお言葉シリーズをお送りします。

本日の巨人 : デール・カーネギー
本日のお言葉: 他人の立場に身を置き、その心のなかに欲求を起させる
お言葉の出典: 『人を動かす

■他人の欲求に訴えなさい


本日は『人を動かす』の「人の立場に身を置く」の部分から。

★P64〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

本書から、"常に相手の立場に身を置き、相手の立場から物ごとを考える"という、たったひとつのことを学びとっていただければ、成功への第一歩が、すでに踏み出されたことになる。

他人の立場に身を置き、その心のなかに欲求を起させるということは、相手をうまくあやつってこちらの利益にはなるが先方には損になることをやらせることでは決してない。

双方が利益を得なければうそである。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


プレゼンの技術であれ、説得の技術であれ、「人の聴きたいことを喋りなさい」ということはよく言われます。

自分が言いたいことは常に自分が主語であり、相手を主語にしません。
したがって、相手から見れば、所詮他人事です。他人が痛かろうが痒かろうが、当人にとっては文字通り痛くも痒くもない。

全くそのとおりなのですが、「自分がしてほしいこと」を「他人がしたいこと」にどう変換するかについて、あまり技術的に述べられた本は、(私の知る限り)ありません。これがひらめく人というのが、エラくなっていくのでしょうね。

本書では幾つもの事例が紹介されています。
ここではそのうち一つをご紹介します。

★P66〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

わたしの講習会に参加したある聴講者の話だが、彼は、いつも自分のおさないむすこのことを心配していた。

その子がひどい偏食で、とてもやせていたのである。

世間の親の例にもれず、彼は妻といっしよになって小言ばかりいっていた。

 「お母さんは、坊やにこれを食べてもらいたいんだよ」
 「お父さんはね、坊やがからだの立派な人間になってもらいたいんだよ」

こういわれて、この子が両親の願いを聞き入れたとすれば、それこそ不思議だ。

三十歳の父親の考え方を三歳の子供に呑み込ませようとするのはむりだというくらいのことは、だれだって知っている。

にもかかわらず、この父親は、そのむりを通そうとしているのだ。

ばかな話だが、そのばかさかげんに、彼もやっと気がついて、こう考えてみた。

 「いったいあの子は、何をいちばん望んでいるだろうか。どうすれば、あの子の望みとわたしの望みを一致させることができるだろうか」。

考えればわけのないことだった。

子供は三輪車を持っており、それに乗って家の前の道路で遊ぶのが大好きだった。ところが、二、三軒となりに手におえないガキ大将がひとりいて、そいつが、三輪車を取りあげ、わがもの顔に乗りまわすのである。

取りあげられると、子供は、わっと泣きだして母親のところへ帰ってくる。母親は、さっそく飛び出して、三輪車を取りもどしてやる。

こういうことが、ほとんど毎日のようにくりかえされていた。

この子は、何をいちばん望んでいるだろうか?

シャーロック・ホームズをわずらわすまでもなく、考えてみればすぐわかる。

彼の自尊心、怒り―こういった内心の強烈な感情が彼を動かして、そのガキ大将を、いつかはこっぴどくやっつけてやろうと決心させていたのである。

 「お母さんのいうものを何でも食べさえすれば、いまに、坊やはあの子よりも強くなるよ」

父親のこのことばで、偏食の問題は、たちまち消えてしまった。子供は、そのガキ大将をやっつけたいばかりに、何でも食べるようになったのである。

デール・カーネギー(著) 『人を動かす
―――――――――――――――――――――★


まあ事例なので…。
普段の生活でこんなにうまく行ったことは、私にはありません。




■参考図書 『人を動かす



これを読まざるしてヒューマンコミュニケーションを語るなかれ!
デール・力ーネギーによる自己啓発の源流とでもいうべき不滅の名著。原版(How to Wln Friends and Inffuence Peaple)は、世界各国で 1500 万部以上、日本語版も 400 万部を超える大口ングセラー。
この脅威の部数は、本書が「人間心理の本質」を正面から扱った最初の一冊であることを示している。多くのヒューマンコミュニケーションに関する本は本書の焼き直しと行っても過言ではない。これらの本を読む前に、まずは本書を読んでから語ってほしいもの。


●関連 Web
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ
 人を動かす-Wikipedia
 人ひとを動うごかす―デール・参考カーネギーによる人間関係の古典―:日本語文学ガイド
 転職を繰り返したD.カーネギー――世界最大の自己啓発本「人を動かす」を作った男
 説得コミュニケーションの原則―Diamond Online
 悪用厳禁!心理学で人を動かす7つの秘法 - ライフハックブログ

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人を動かす
著者 :デール・カーネギー

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一生懸命」という言葉は、土地が財産だった時代に自分の所領を命がけで守る「一所懸命」から来ているそうです。

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