付加価値を意識する




おそらく、多くのサラリーマンが残業する理由というのは、ざっくり言ってしまうとこういう理由です。

 今日、やる予定だった仕事が終わらなかったので残業して片付ける

しかし、もう一つの理由があります。

 残業をすると給料が増える

ことです。

基本的に、管理職は残業しても給料は増えませんが、一般職については、時給で換算すれば、通常の勤務時間よりも残業時間のほうが何割かは時給は高くなります。

■残業を肯定する経営者、否定する経営者

だいたいの経営者は残業に対しては肯定的なイメージを持っていません。まあ、当然ですが残業が増えれば、人件費が増えて利益が減るからです。それを上回る売上があれば相対的にはいいのでしょうけど。
経営者が残業を肯定する場合は、以下のような場合だそうです。

★P731〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●社長は残業に対してだんだん否定的になっていく
経営者は会社の創業当初は残業に対して肯定的ですが、だんだん否定的になっていいきます。

最初は「残業、頼むよ」と社員にお願いしていたのに、やがて「無駄な残業はするな」と注意するようになるのです。

それには理由があります。

仕事が増えてくると、人手が足りなくなってきます。しかし、だからといって社員を 1 人増やすことはしません。1 人分の仕事が長期にわたってあるかどうかわからないからです。

今いる社員に残業させようとするのです。「残業、頼むよ」とお願いします。すると、社員は残業代の分だけ収入が増えます。それを一度経験してしまうと、収人を増やすために残業をするという問違った方向に行きがちで、生産性の低い働き方をするようになるという弊害が起きてしまいます。

1 時間でできていた仕事を 1 時間半かけてこなす、といったように時間だけを延はそうとするのです。

その状況と残業代の多さに驚いた経営者が、「何でそんなにタラダラ什事をしているんだ。無駄な残業はするな。さっさと帰れ」と怒るわけです。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
――――――――――――――――――――――――――――★


なるほど、イメージは分かりますね。

サラリーマンにとってみれば、給料が増えるのはいいことで、効率的に仕事をするより、だらだら仕事をしたほうが給料が増えるのなら、そっちのほうがお得。

一方で経営者から見れば、人件費が増えるので、利益が減る。だから残業はさせたくない。

しかし、当初「残業、頼むよ」と言っていた時期はどうだったかというと、残業代を上回る売上の向上があったので、残業を推奨(?)していたということです。

■残業時間は付加価値を意識する

今日中にやらないと、結果を出しても意味がなくなってしまうようなものは、どのような状況であろうとやらざるを得ません。

でも、実際にはそういうシチュエーションは少なくて、「期限今日まで」と言われたような仕事でも、「ごめん、明日の午前中まで待って!」と言えば、期限を伸ばしてもらえるもののほうが多いのではないでしょうか。

それを生真面目に、期限を守ろうとすると、その仕事がどのような付加価値であっても(例えば出張精算書、会議の議事録)、残業時間を使ってでもやらなければならなくなります。

一方で、部門の大方針に関わるような仕事、あるいは売上に直接貢献するような仕事であれば、1日早く仕上げれば、それだけ多くの利益をもたらすことができるかもしれません。

後者なら、経営者も残業に対して、否定的に受け取ることはなくなるのではないかと思います。

もちろん、そんな仕事が月に 100 時間もあるとは思えないでしょうけど(通常の勤務時間でこなしきれない分として)。

★P132〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

残業代というのは、残業することによって粗利益が獲得できるから出せるのです。

当然、残業代は就業時問内に働くよりも割増なので、就業時問内よりも生産性を上げて、粗利益を出さないと、会社には利益が残らなくなってしまいます。

本来であればこのことを経営者は社員によく説明しなければなりません

社員も、「残業して今の収人を増やそう」などと悪魔のささやきに耳を傾けてはいけません。

「これだけの利加価値を出そう」「時間を短縮しよう」と考えて残業すること。そうしないと、生産性の低い仕事の仕方をするようになって自分の能カを下げてしまいます。

そうなったら、なかなか元には戻せないので、自分のために気をつけた方がいいのです。

しかも、付加価値を獲得できない残業を増やすと、会社の利益が減るため、昇給・賞与が減る可能性が大いにあります。

定時で仕事を終えて昇給・賞与が多いのと、残業をして残業代は増えるけれど男給・賞与が少ないのと、どちらを選びたいですか。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
――――――――――――――――――――――――――――★


残業時間というのは、会社として一定の枠は見込んでいるはずのものです。

しかし、ここに共有地の悲劇が発生します。

その共有地に生えている草をたくさん食べさせたほうが牛は太ってより高く売れますが、みんながそう考えると、やがて草地は荒れ地になります。

■残業を申請するときには、付加価値が高い仕事を目的にする

上司に、

 「今日は残業をします」

と逐一報告をしなければ残業は認めない、という会社もあるみたいです。

こういう時に、その理由として「(明日でもいい)議事録がまだ書けてません」というよりも、付加価値の高い仕事のほうが上司としても残業を許可する理由として納得しやすいのではないでしょうか。

「部方針の××プロジェクトの進捗をまとめて、課題を明日の朝までに報告します」とか。

緊急性と重要性の高い仕事も許可しやすいですね。「××でトラブってまして、すぐ解決しないと生産に影響します」みたいなのが強力ですね。こちらは、納得以前に「やむを得ない」という判断でしょうが。

当然、残業した以上はその時間内で、結果を出せなければ、「なんだ、明日でも良かったじゃん」と言われてしまいますがね。




■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 若いアタマを維持する2
 自分の評価を知る方法
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 目標は自分だけが管理できる
 不満を持つ
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 自分を律すること
 傍観者の立場で物事を見る
 継続的学習の重要性
 評価されない理由を知る
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方





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転職面接:面接官はシロートです




過去記事で何度か中途採用について触れてますが、中途採用を担当する人事部に所属しているわけではなく、業務部門の所属です。

人事部の人間なら、面接でその人のコンピテンシーを見抜くトレーニングを受けているでしょうけど、中途採用の面接官は通常は人事部+業務部門責任者で構成されます。最終的な採否判断を下すのは、業務部門責任者の場合が多いようです。

どうもこういうのは、私の会社だけではないようですね。

★P48〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●相手はプロ、という勘違い
転職面接に臨む方が犯す、大いなる勘違いがあります。それは「面接官は面接のプロだ」という先入観をもってしまっていることです。
結論から言うと、転職面接の面接官は仕事のプロですが、面接者としてはほぼ素人です。
 :
 :
現場のマネジャーは本来、面接が仕事ではありません。みなさんと同じく日頃は忙しく自分の仕事をしています。

そして、ここがポイントなのですが、現場のマネジャーは面接者としての専門教育をほとんど受けていません。せいぜいセクシャルハラスメントや就職差別につながるような「禁止事項」のレクチャーを受ける程度です。
 :
 :
つまり中途採用の面接の実態は、よくも悪くも一人の生身の人間が、面接の専門的なノウハウも持たないままに、 1 時間ほど対話をして採否を決める、そんな場なのです。

二章で紹介した「不採用理由」に一見、いい加減なものが多かったのも納得いただけるでしょう。ここからは、そんな「素人面接官」の実体を、さらに分析していきましょう。

●独断偏見なんでもあり
プロと素人の面接官としての違いはなんだと思いますか。

一言でいえば、マシンのようになれるのがプロで、人間らしさむんむんなのが素人です。

面接のプロとはその会社、その部門で求められるコンピテンシー(職務遂行力)を絶対レべルで把握し、応募者を客観的かつ科学的にチェックできるような人のことです。

そこでは「人間」が犯してしまいがちな判断エラーの原因を排除することを学びます。

素人は、まさにその逆です。人間らしく、判断エラーを当たり前のようにします。判断エラーを犯す面接官は、大きく五つに分けることができます。

 1.先入観型
 2.圧迫型
 3.リスク回避型
 4.好き嫌い重視型
 5.比較検討型

細井智彦(著) 『転職面接必勝法
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面接などで、「この人なんとなく心配」みたいな感想を持つことがありますが、この「なんとなく」が、具体的な指摘にならないことがあります。これが部下との面接だったら、「今年度は××の活動が弱かった」とか具体的に言えるのですが、わずか30分〜1時間程度の初対面の人の具体的な課題を言い当てるというのは、かなり難しいです。

多くの場合は、人事部の担当者が入っているので、面接後にいろいろアドバイスをしてもらえるのですけどね。
それでも、最初に受けてしまった印象というのは、なかなか拭うのは大変です。

本書『転職面接必勝法』では、この第1印象を壊さないためのタブーリストがありましたので、ご紹介します。

★P55〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●誰もが嫌うタブーリスト

ビジネスマナーに関するタブー
 連絡しないで遅刻する
 遅刻しても詫びない
 コートを着たままで入室
 机の上にかばんをのせる
 面接官を座ったままで迎える
 名刺を片手で受け取る
 イスに深々と座ってしまう
 
服装見た目に関するタブー
 襟の汚れ
 不潔そうな髪
 くたびれたスーツ
 スーツに白い靴下
 汚れた靴
 強すぎる香水

しぐさのタブー
 あくび
 貧乏ゆすり
 舌打ち
 ヒジをつく

口癖のタブー
 やらされていた
 やってもらえない

その他のタブー
 面接を勝手に仕切る
 話をさえぎる
 企業機密に類するような守秘情報の暴露

細井智彦(著) 『転職面接必勝法
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■参考図書 『転職面接必勝法

セミナー受講者10万人! 著者の指導で6000人が面接突破!
日本一面接を成功させる男のベストセラー。

著者の細井氏はカリスマエージェントとして有名。

転職が新卒とちがうところは、文字通り「転ずる」ところにあります。仕事を変えようとする「動機」があり、それによって「意識」が芽生え、「行動」に移します。この一連の流れをきちんと自己分析し、ストーリーに変えて面接官に語ることが重要。書き込むだけで転職理由、志望理由、自己PRなどを面接官にうまくアピールできるストーリーボードや、失敗しない話し方10のコツなど、どんな圧迫面接でも動揺しない自信が身に付きます。

何度チャレンジしても不採用になる方。
逆転の発想を持ちましょう!
 ・素直な自然体をやめてみよう
 ・自分に足りないところを話そう
 ・企業研究する前に応募してみよう
 ・覚えてきたことをそのまま言おう
 ・成功体験を主張するのをやめよう

心構えや基本ノウハウがメインだった本書を受けて、求人応募までの準備、面接当日までの準備、面接当日の対応法など、転職面接の流れに沿って具体的アクションを書いた転職面接必勝法 実践編と合わせて読むと、面接までにどういうことをやっておくかについて理解がしやすい。




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転職面接必勝法
著者 :細井智彦

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●本書を引用した記事
 初手、王手飛車取り!
 面接技術:試してみたことが将来性を示す
 面接で「やる気」を示す方法
 面接の神様は細部に宿る
 中途面接の印象を良くするコツ:癖を見つける
 中途面接の印象を良くするコツ:面接官の名前を覚えなさい
 転職面接:あなたのこだわっていることを3つ上げてください
 中途面接の印象を良くするコツ:動くな!
 面接技術:入社後に何をしたい?
 面接は「エライ人」で決まる
 面接の逆質問はやる気の現れ
 全力疾走しろ
 質問する
 よくあるミスをさける質問のチェックリスト
 マイレージプログラムで航空会社は利益を得るのか?
 転職理由として「不満」はアリか?
 転職面接の自己PRは自己分析だけでは不合格
 イメージトレーニングで収入アップ?
 転職面接:面接官はシロートです
 行動原理を知ると人の行動が読める
 面接応募書類のポイント:真剣さが伝わりますか?
 リンゲルマン効果はByNameで回避する
 自分には合わないやり方が見つかった

●このテーマの関連図書


転職面接必勝法実践編(講談社BIZ)

転職面接突破法―10万人が受講した究極メソッド

カリスマエージェント直伝!履歴書・職務経歴書の書き方

採用される履歴書・職務経歴書はこう書く

採用される転職者のための面接トーク術―モデル応答例付き

転職の赤本





■関連する記事

初手、王手飛車取り!

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自己管理能力を上げる方法




私は自分で決めたことを守ることは不得手です。
逆に、他人に決められたルールを守るのはわりとできているのではないかと思ったりしています。

たとえば、交通ルール。赤信号で交差点に突っ込んでいってはいけない。車は左側通行。
※まあ、多少の逸脱はあるかもしれませんが。

これが、「毎日腹八分目にしよう」とか「毎日、ストレッチをしよう」「毎日本を読もう」みたいな自分決定ルールだと、よく持って一週間。下手をしたら翌日にはもうなかったことに。

■自己管理能力を向上させるいくつかの方法


自己管理能力を向上させるには、最終的には意志の強さみたいなものが必要なのでしょうけど、意志が弱いからと言って、諦めたくもありません。

そこで、私がなるべく気をつけている自己管理能力を維持・向上させる方法をいくつかご紹介します。

このやり方は、主に『なぜ間違えたのか』と『目覚めよ生きよ』『なぜかやる気がでない人へ』という本を参考にしています。

◆具体的にする


「体を強くする」みたいな、できたか、できなかったのかがよくわからないものは長続きしません。自分をごまかしちゃいますから。

だから、「毎日腹筋を10回やる」みたいに具体的に、行動レベルを決めないとできません。

◆考えなくてもできるようなことにする


「やろう」と思わなくても自然にできるようにすると長続きします。

ルーチンワークとか「習慣」といわれる状態にすることができます。

自然に体がそのように動くようなレベルにまで具体化すれば、習慣になりやすくなります。

◆書く、見直すを短いサイクルで繰り返す


「ストレッチを毎日5分間」と決めても、忘れて寝ちゃいます。
とくに、飲み会があれば、寝る前にやることを決めておいても、たいてい忘れてます。

忘れないためには、それを必要な場面で、思い出す契機を作っておくことと、頭のなかに繰り返しインプットすること。

携帯を忘れないためには、ドアのノブのところに、「携帯!」って書いて貼っておくのが最も効果的。

◆なぜやろうと思ったのかも書いておく


上記の「書く」の続きですが、

 ・なぜやろうと思ったのか
 ・それをやってどうなりたいのか

も一緒に書いておくと、気合が長続きします。

◆欲張らない


いろいろな本を読んだり、誰かの発言に啓発されたりして、「オレもやってみよう」と思うことはいいことです。でも、現実にやるには時間も心の余裕も必要です。

何でもかんでも頑張り続けられるほど、強い人間ではないので、決めるときには自分に甘いくらいがよさげ。

やることも、少しだけから始めるのがいいです。

「毎日腹筋100回」なんて目標を立てても無理です。「毎日階段を1回は使う」なら守れるかも。
守れたら、「階段は1日2回」→「階段を駆け上がる」→.....みたいにちょっとづつハードルを上げていく。

◆不利益を用意する


会社や社会、組織などの他人がが決めたルールには、守らなかった時の罰則や不利益があります。やらなかった時に自分に具体的な不利益や「嫌なこと」を準備します。

 1.フルマラソンの大会にに出場する
 2.フルマラソンの大会にに出場すると100万もらえる
 3.フルマラソンの大会にに出場しないと罰金100万

なら、この順に強制力が強くなります。

◆気持よくする


「リスクを負う」の逆ですが、それをすることで「気持ちいい」と感じるご褒美があると長続きします。

■続かなくても、やってよかったと思う


いろいろやっても続かないことも多いです。

思い立った時は気合があるので、やれますが、気合はガス漏れしているので、やがてしぼみます。

上述の方法で「やろうと思った理由を書く」と、読み返せば多少は気合が補充されますが、漏れ量のほうが多いので、結局しぼみます。

そうしたら、とっととやめてしまいましょう。

「3日しかできなかった」と卑下するのではなく、「3日続いた」と自慢しましょう。
次は4日続けるようにしたら、気がつけば365日続けられるようになってますよ。何十年後かには…。




■参考図書 『目覚めよ!生きよ!



女流作家ドロシア・ブランドにより1936年に出版されるや瞬く間に全米ミリオンセラーとなり、今も世界中で読み継がれている成功哲学の古典『Wake up and Live!』の初の日本語訳版。この本で語られている最も重要なコンセプトは、人間の心の奥底にひそむ「失敗しようとする意志=破滅願望」の存在である。
「成功の公式」として紹介される内容はシンプルですが、明快な行動基準として示され、実に80年近く前に書かれた内容なので、事例などは少し古さを感じさせるが、根本的にはいまなお通用する原理原則である。また「as if の法則」など近年再び話題となっている考え方も平易に紹介され、多くの方の人生にとって、示唆が多い一冊となるだろう。


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ザ・クイック二ング~人生をコントロールする見えない力

脳のコンディションを良くする88の挑戦






■参考図書 『なぜかやる気が出ない人へ



人間とは不思議なもので、昨日まではバリバリやる気が出ていたのに、今日はまるでやる気が出ないときがある。晩酌しながらテレビを観てそのまま寝るような生活をするのはたまにはいいかもしれない。ところがこれが2日、3日と続くと、だんだんそれが習慣となっていき、気がついたら無気力になってしまうということだってあり得るのだ。

歌人・斉藤茂吉の長男で、精神科医、そして医学博士でもある斎藤茂太(通称モタさん)が、仕事、人間関係、趣味等において積極的になれない人たち、ストレスを抱えている人たちへ、心身の活性化を図るためのアドバイスやコツを伝授する。






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くよくよしない人の頭のいい習慣術―人は心配するようにできている(知的生きかた文庫―LIFE(さ4-33))






■参考図書 『なぜ間違えたのか



わたしたちはよく、誤った判断を下してしまう――。
自分を過小評価するよりも、過大評価することのほうがはるかに多い。
何かを手に入れるときよりも、失う危険があるときのほうが、はるかに素早く反応する。
このような傾向を知っていると、自分の行動がどんな間違いにつながるかを予測できるようになる。
本書ではそんな、誰もが陥ってしまう「思考の落とし穴」を52項目、ユーモアあふれるイラストとともに、切れ味鋭く解説する。
世界各国で話題となっているドイツ発のベストセラー、待望の邦訳!


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効果を見るならひとつづつ変えなさい


私の専門はシステムやプログラミングだったりしますが、何かの改善をするときも、同じことに気をつけてます。
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ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる




本日の巨人 : P.F.ドラッカー
本日のお言葉: 組織の精神はトップから生まれる
お言葉の出典: 『ドラッカー365の金言

ドラッカーの『マネジメント』から、「リーダーの真摯さ」のお言葉。
この文章は、『ドラッカー365の金言』から引用しました。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

組織の精神はトップから生まれる。

真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。

それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮されるのは真撃さによってである。

範となるのも真摯さによってである。

真摯さはごまかせない。

ともに働く者とくに部下には、上司が真摯であるかどうかは数週でわかる。

無能、無知、頼りなさ、態度の悪さには寛大かもしれない。だが、真撃さの欠如は許さない。

そのような者を選ぶ者を許さない。

このことは、とくにトップについていえる。

組織の精神はトップから生まれるからである。

組織が偉大たりうるのは、トップが偉大だからである。

組織が腐るのはトップが腐るからである。

「木は梢から枯れる」との言葉どおりである。

範とすることのできない者を高い地位につけてはならない。

ピーター・ファーディナンド・ドラッカー(著) 『マネジメント
――――――――――――――――――――――――――――★


■リーダーに最も必要なことは「真摯さ」


もちろん、企業のトップと言われる人たちにも求めたいですが、小さなプロジェクトのリーダー、果ては宴会リーダーに至るまで、いかに真剣に取り組んだかについては、すべてそのリーダーの責任です。

能無しはそのリーダーを選んだものの責任ですが、真摯さに欠けることはリーダーその人が責任を取るべき問題です。

プロジェクトのメンバーだからといって、真摯に取り組まなくてもいいというわけではありませんが、リーダーの影響はメンバーの比ではないことは肝に銘じて、リーダーを引き受けるべきでしょう。

■真摯さは人事に現れる


サラリーマンは、何かのプロジェクトのリーダーをするときに、メンバーを選ぶ権限がない事が多いです。
しかし、プロジェクトのオーナーともなればメンバーを選任する権限があります。

その時にどういうメンバーを選ぶかによって、そのオーナーになった人がどれだけそのプロジェクトに対して真剣かがわかります。

組織のTOPクラスの、もっとも信頼している部下を選ぶか、いま手のあいている部下を選ぶか見てみれば、オーナーがそのプロジェクトに対して、どのように考えているのか、その重要度をどう捉えているのかが分かります。

逆に、部下はそれを見て、「このプロジェクトはこういう位置づけだ」と判断することができます。
部下はそういうものをしっかり見ています。

「長」のつく立場になった時、これを意識して言行に気をつけないと、思わぬところで失敗をさせられるハメになります。




■参考図書 『マネジメント



もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。
「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。

彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。
ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。


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著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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■参考図書 『ドラッカー365の金言



ドラッカーのすごさは、簡潔な文章をもって複雑な世界をずばりと切り裂き、真理を明らかにするところにある。禅師のごとく普通の真理を数言をもって示す。読むたびにこちらの理解が深まっていく。本書『ドラッカー365の金言』は、それら至言のいわば宝石箱である。読者は一万ページを読むことなく真髄を得ることができる。


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本を残しておく基準を作る


私は年間100〜200冊の本を読みます。
以前は、仕事のヒントのために、ビジネス書だけで200冊くらい読んでましたが、最近はさすがにペースダウンしてきて、ビジネス書だけなら100冊が切れるくらい。その代わり、小説やら時代考証もの、マンガの本みたいなものが多くなってきました。

ただ、これらを全部買っていたら、お小遣いが持ちませんし、本棚も持ちません。
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posted by 管理人 at 13:05 | Comment(0) | TrackBack(0) | 知的生産術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

上司の嫌いな言葉を探りなさい





大抵の人間には、「否定的な反応をしてしまう言葉」というのがあります。

たとえば私なら、「検討します」「考えておきます」という言葉。本来は、「ゴールをプロセスを明確にする」ということが目的で、こういう言葉に引っかかっていたのですが、いまでは、「その言葉は使用禁止!」としちゃってます。

あなたの上司が嫌いな言葉というのはありますでしょうか?
多分あるはずです。それが強く表に出る人と出ない人がいるだけだと思ってます。

私の上司は、(具体的な言葉ではありませんが)、「数字にならない目標」にはかなり激しく反応します。

ところが、それがわかっているだろうに、そういう発言をする人がいるんですよね。
「あんなこと言ったら、ダメって言われるのわかってるだろうに…」「もうちょっといい方を工夫すれば…」と内心思いながら聞いてたりしますが…
※「助けてあげろよ」と言われるかもしれませんが…

■信頼されるようになる

上司と部下には大体5段階の関係があります。

 レベル1:否定:やることなすこと気に入らない
 レベル2:疑問:何をするにしても、とっても心配。
 レベル3:普通:肯定的でも否定的でもない
 レベル4:肯定:まあそここそ信用してる。時々不安になる
 レベル5:信頼:まあほっておいても大丈夫だろう

だいたい、人数比で 1:2:5:2:1 くらいの比率でしょうか。2:6:2 くらいの感じかも。

一番ありがたいのが、「レベル5:信頼」されている人。
この人は、たいてい上司に対して気軽に話しかけますが、首記のような、「言葉遣い」にはすごく慎重に対応してます(見た目にはわからないかもしれませんが)。上司が悪いイメージを抱く言葉を一切言いません。これを使うと上司が否定的な反応をしてしまうことがわかっているから。

一番下の「レベル1:否定」の人はその逆ですね。
たとえ、結果をちゃんと出していても、人事評価になると「あいつはな〜。結果はそこそこいいんだけどな…」みたいに、高い評価を付けたがりません。

その否定的評価の根っこは上司に迎合していないことなのかもしれません。

「迎合」とは言葉が悪いですが、基本的には、上司のいやがることをちゃんと判断して、オブラートに包むか、上司から見えなくすることです。自分のやりたいことをやるのかやらないのかではなく、「どう表現するか」だけの場合が少なくありません。

こうしたことの繰り返しが上司からの信頼につながる、とおもってたりします。

会社という組織が、上司の評価によって、その人の価値を測っている以上、上司の評価基準を満たさないかぎり、高い評価は得られようがありませんね。もちろん、恣意の入り込む余地のないほどすごい結果が出せるのなら別なのかもしれませんが。

上司の評価基準の基本は、普段の上司の見えるところでの言動です。

■否定的な言葉を言い換えて報告する

上司の嫌いな言葉や表現方法がわかったら、それを別の言葉に置き換えます。

特にこれが発揮できるのは、上司への報告です。多分、上司と話す機会は雑談は別にすれば、これが一番多いでしょう。

そこそこの頻度で、進捗状態を報告していれば、上司は、「仕事してるな」と安心します。

ただし、仕事の状況は「上司が否定的なイメージを持たない言葉で書かれている」ことが重要。上司が読んだ時に否定的なイメージを持ってしまうと、上司は注意深く読むようになります。とくに過去にそういう実績のある人。

注意深く読まれると、いろいろアラもありますので、そこを突っ込まれます。
一度突っ込み始めると、その人の行動が気になるようになります。

これでレベルは1ランクダウン。探す気になれば、問題なんていくらでも見つかりますから。

「レベル5:信頼」のレベルにある人は「先日の進捗メールにも書きました、××の件ですが…」と言われれば、ほんの一言だけしか書いてなくても、「おお、そうだったな。それでいいよ、進めてくれ」という反応になります(心中は「しまった。書いてあったっけ?」でも)。

これが下位レベルのひとだと、「そんな大事なことメールじゃダメだろう。詳しく報告しなさい」という反応になって、いろいろ茶々を入れられて、「もう一度やり直し!」。
で、結局、上司の承認を得るのに時間を取られてしまって、結果が出るのが遅くなると、上司は「アイツは仕事が遅い!」と思っちゃうわけ。悪循環ですね。

言葉や表現方法は、たかが言葉、たかが表現方法なのであって、本質ではないのすが…。
サラリーマンの仕事ができる、できないの差は、こういうところから出発しているのかもしれません。


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ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える




課題について、その原因や対策をいろいろ考えてみるけど、いい策が浮かばない、考えがまとまらない、みたいなときに、課題を10歩くらい下がってみると、「なんだそんなことだったんだ」と思えるようなものが見えてくることがあります。

ちょっと煮詰まってきたら、こう考えるようにしています

 ものごとは自分が考える以上にシンプルだ

■ゴールドラット博士の「ものごとはシンプルだ」

★P59〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私たちは、ある事柄について、その存在の理由を求める時、たいていはひとつだけでなく、二つ、三つと複数の答えを見つける。あるいは、複数の要素を含んだ答えを見つける。

しかし、もし五歳の子供のように質問を続けていったら、どうなるだろう。

 どうして、どうしてと、答えのそのまた理由を求める。
 そんなふうに質問をどんどん続けていったら、疑問はますます増えていく。
 つまり「なぜ」「どうして」を繰り返すと、ものごとはどんどん複雑になっていく

そう直感的に、人は思うんだよ。

しかし、ニュートンが言っているのは、その反対だ。ものごとは収東していと言うんだ。

深く掘り下げれば掘り下げるほど、共通の原因が現われてくる。十分深く掘り下げると、根底にはすべてに共通した少数の原因、根本的な原因しか存在していない。

原因と結果の関係を通して、これらの根本的な原因がシステム全休を支配しているというんだ。

つまり「どうして」「なぜ」を繰り返すことは、ものごとを複雑にするどころか、逆にすばらしくシンプルにしてくれると彼は言っているんだよ。
 :
 :
「この自然界の事象はすべて収東する」その直感と確信がニュートンにはあったんだ。

彼が研究していた分野だけじゃない。自然界のあらゆる分野もそうだという直感と確信が、彼にはあったんだ。

いいかい、現実というものは、すばらしいまでのシンプルさの上に成り立っているんだよ。

※管理人の都合のいいように抜粋しています。

エリヤフ・ゴールドラット(著) 『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!
―――――――――――――――――――――★


つまり、あらゆる物事は、どんどん突き詰めていくと、たったひとつの原因にたどり着く。それがいろんな姿になって見えるから、いろんな問題があるように見えるけど、実際はたった一つの単純な法則から成り立っていると。

物理で言えば、いろんな物質がありますが、どんどん分解していくと、電子と陽子になっちゃう、みたいな。

■それは『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か』から始まった

この考え方は、『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か』で示されている TOC の思考プロセスで象徴的に表されています。

 現状問題構造ツリー

というやつは、いろんな問題の原因を探っていくと、1つないしは2つの根本原因にたどり着く、とその本には書かれています。

私もこの考え方に従って、いろいろな問題を構造ツリーで表現してきて、根本原因と対策をプレゼンしたりしてきましたし、それで実際にうまく行ったことも多いです。

でも、やっぱり時には「やたら複雑に見える問題」というものに出会って、にっちもさっちも行かなくなることもあります。
そういう時は、

 これは自分の考えが足らないせいで複雑に見えてるんだ。ものごとは自分が考える以上にシンプルだ

と自分に言い聞かせて、ツリー図を書いたり、システム図をかいたりしていろいろな分析手法をつかって、本質を見るように努力しています(報われない時も少なく無いですが)

■なぜなぜ分析は使えない?

「なぜなぜ分析」をやったことがある方も多いと思います。

これを原因の原因の…と掘り下げていくと、そこにはいろいろな原因が出てきて、検討を始めるとひとつの問題に対して 10 項目も 20 項目も原因があって、それをすべてコツコツと対策してくことを求められます。

直感的に言うと、この「なぜなぜ分析」はTOCの全く逆で、問題をたくさんの原因に起因させます。

なぜこうも結論の違う仕組みが、ともに重要な手法として世の中に受け入れられているのか、不思議だったりします。

これは、素人ながら、「あるひとつの問題から出発して深掘りする」か「複数の問題の共通原因を探す」かというアプローチの違いにあるのではないかと思います。小さな改善を積み重ねていくような方法が必要なときは「なぜなぜ分析」。全体の問題の中から、より効果の高い問題を抽出するのがTOCなのかと考えて使い分けています。
※もし、間違っているようでしたら、ご指摘を。

ですので、なぜなぜ分析もTOC思考プロセスも適材適所で、ゴールドラット博士のいわれるような、すべての現象がシンプルに表されるものではありませんが、少なくとも、プロセスの改革をする上では、この思考プロセスの方法論は、非常に強力なツールであることは異論ありません。

もし、知らない、まだうまく使えないと思われる方は、勉強してみてください。一生もののツールになるかもしれません。

■シンプルだから実行できる

シンプルな答えというのは、多くの人が記憶しやすいです。説得力も出しやすいです。

 「××は○○です。だから△△をやりましょう!」

に対して、

 「××は★★において、☆☆であり、その時には▽▽をすることが必要になります。ただし、▼▼の場合には●●の対応を追加する必要があり、さらに▲▲の場合には、◎◎も必要になります」

なんていうのは、資料でも読みながら出ないと言えません。それを実際に演る人も、そんな複雑なことが実行できる訳ありません。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

物事をむずかしく考える人は、大勢います。

「むずかしいことを考える」のではなく、わざわざ「むずかしく」考えて物事を複雑化させていく、というタイプの人たちです。

こんなことをしていては袋小路に陥るだけで、まったくの逆効果になってしまいます。

そもそも、考えるという行為は物事を複雑化させるためにあるのではありません。

物事を単純化していくため、われわれは考えるのです。

この出発点がわかっていないと、いつまでも無駄な時間と労力を支払い続けることになります。

本田直之(著) 『面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則
―――――――――――――――――――――★


考えるのも手間だし、行動にもつながらないやり方は、避けたいですね。




■参考図書 『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か

機械メーカーの工場長である主人公のアレックス・ロゴを中心に繰り広げられる工場の業務改善プロセスを主題にした小説。通常、アメリカでベストセラーとなったビジネス書は、すぐに日本語に翻訳されるものだが、本書は世界で250万部売れたにもかかわらず、17年もの間日本での出版だけが認められなかった。いわば「幻の名著」である。
長引く経営の悪化、工場閉鎖までたった3か月の猶予期間、多忙な日々のなかないがしろにしてきた妻との離婚の危機…。アレックスは、あまりの危機的状況にすっかり意気消沈していた。その前に、モデルは著者と目される恩師、ジョナが現れ、彼にアドバイスを与える。工場を救うために業務改善に挑む登場人物の苦悩や目標達成の興奮が伝わってきて、ビジネスの醍醐味を感じさせるストーリーだ。

本書は小説ではあるが、その内容は恐ろしいほど実践的で、会計情報の正しい見方や落とし穴、「効率化」の陰に隠された諸問題を浮き彫りにする。魅力的なストーリーの中に複雑な業務改善のノウハウがわかりやすい形で盛り込まれており、ビジネスパーソンやマネジャー必読の内容である。




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ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か
著者 :エリヤフ・ゴールドラット

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●関連 Web
 IT現場でも使える「TOC思考プロセス」 - ITpro
 制約条件の理論−Wikipedia

●本書を引用した記事
 時間つぶしの時間
 遊び時間を作る
 問題認識の手法4―現状分析2
 アイディアのある人ない人
 ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える
 発想法:制約条件の理論
 ビジネス書名著目録(必須図書)


●関連図書
 ザ・ゴール2
 クリティカルチェーン
●このテーマの関連図書


ザ・ゴール2―思考プロセス

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

チェンジ・ザ・ルール!

ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!

ザ・ゴールコミック版

ザ・クリスタルボール






■参考図書 『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!

複雑なソリューションなんて、うまくいくわけがない!
明晰な思考を妨げる最大の障害は、人がものごとを複雑に考えすぎるっていうことだ。現実は複雑だと信じ込んでいる。だから、複雑な説明やソリューションを求めたがる。これは、とても厄介なことだ。

今日の企業は、高度に複雑化している。だが、複雑なシステムの中でも、本当に重要なことはいくつもない。「何が本当に重要か」を見極めることができれば、短期間に企業は著しいパフォーマンスの向上を成し遂げることができる。最新作『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!』で、ゴールドラット博士は、娘のエフラットとの会話を通じ、「本来、ものごとはとてもシンプルである」という、彼の信念の根本的なあり方を説明することで、あらためて深遠な思考に基づいたアプローチを提唱している。

本当に重要なポイント、数少ないわずかなポイントを探し出し、それだけに努力を集中することでシステム全体に変化を起こすことができると主張する。その方法を学ぶことで、システムの中に存在する複雑な因果関係に対しても、シンプルなロジックを用いて最小限の努力で対応できるようになる。

収録されている事例




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ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!
著者 :エリヤフ・ゴールドラット
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●本書を引用した記事
 時間つぶしの時間
 遊び時間を作る
 ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える

●このテーマの関連図書


チェンジ・ザ・ルール!

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

ザ・クリスタルボール

ザ・ゴール2―思考プロセス

ザ・キャッシュマシーン

エリヤフ・ゴールドラット何が、会社の目的を妨げるのか






■参考図書 『面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則

ベストセラー、待望の文庫化!

面倒くさいことは、ほうっておくと雪だるま式に増えていく。
そうならないために----逆転の発想術!
本書の内容
世の中の人、90%以上が面倒くさがりやです。
でもうまくいっている人とそうでない人がいるのはなぜか?
本書を読んで、面倒くさがりやを逆手にとった新しい行動法則を実践しましょう。

あなたの人生は確実に変わっていきます。

・面倒くさいから→相手を変えようとしない

・面倒くさいから→運を上げない

・面倒くさいから→「朝5分」に一番力をそそぐ

・面倒くさいから→やらないことを決める

・面倒くさいから→いい人ぶらない

などなど、全55法則一挙公開!




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面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則
著者 :本田直之

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●本書を引用した記事
 捨てるって気持ちいい
 バッグインバッグを利用する
 わがままにスケジューリングする
 書きやすいボールペンをたくさん用意する
 変えられないものに執着しない
 とにかく動き出すこと
 カードは1枚づつ切りなさい
 朝スッキリ起きられるコツ:自宅だけ窓際族になる
 面倒くさがり屋の55の法則
 ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える

●このテーマの関連図書


なまけもののあなたがうまくいく57の法則(だいわ文庫)

7つの制約にしばられない生き方

思考をやわらかくする授業(Sanctuarybooks)

最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術

レバレッジ・リーディング

レバレッジ・シンキング無限大の成果を生み出す4つの自己投資術





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▼字型スキルを持つ




 「幅広い視野と高い専門性

企業の人材要件として、こういう言い方をされます。別名「T字型人材」。

それはできるに越したことはないですが、それは企業としての要求であって、求められる側の人間としては、「それってどうよ?」と思わざるをえないところがあります。

■会社の求める専門性

もちろん、サラリーマンとしては、視野は幅広く持たないと、いろいろ都合が悪いです。

部下より上司の方が通常の場合は視野が広いことが要求されるので、昇進要件として「視野が広いこと」というのは必要でしょう。
つまり、「視野」に限って言えば、上司のニーズは、頑張って勉強・成長しようと思うだけの価値はあります。

一方で、専門性について考えると、特定業務に対しては特定の専門性は必要ですが、もしその業務がなければ、その専門性は必要ないわけです。

たとえば、私の業務で言えば、部下としては、「プログラミング能力」「仕様検討能力」みたいなものが必要なのですが、会社として「プログラミングは外注化する」と決められてしまえば、その人は途端に存在意義を失います。

要は「T字型人材」で専門性を持った時点で、その人が重宝されるのは、その会社がその専門性を必要とする限りという制限事項がついてしまうということです。

いまどき10年20年と同じ分野で活動できる企業というのは少なくて、どんどん企業の活動分野が狭くなり、頻繁に活動分野が移動するようなご時世では、明日「もうこの分野は撤退するよ」と言われてしまえば、そこにしか専門がない人はお払い箱行き。

会社の求めに応じて、専門性を磨いていくと、ある日突然、

 「君の専門性はウチでは役に立たないので、どこか別の会社で幸せになってくれ

と言われたりするはめになります。
※ちょっと極論です。普通はここまで極端なことはないでしょう。
※今の専門性が役に立たない部署に移動になって、成果があげられなくなって…、はあるかも

会社はいざとなれば変わり身は素早くないと、潰れちゃいますので。

■専門性を特化し過ぎない

いまの仕事で成果を上げていくことももちろん重要です。
そのためには、その仕事で成果をあげられるような専門知識をつけることが必要ですが、度が過ぎると取り返しがつかないことがあります。

ある程度の業務知識や専門知識が身についたと思ったら、それをより深めていくのではなく、幅を広げていくことを主眼においたほうが、サラリーマンとしては将来のためになります。

つまり、T型人材ではなく、▼型(逆三角形)人材をめざして勉強したほうが、自分を守ることができるようになります。

■複数の専門性をそこそこレベルで持つ

私の理想形は

 ▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼

こんなふうにあちこちの分野にちょっとづつ実用になる知識と専門性を持っていること。

そのためには、今いる部署だけでなく、「となりは何をする人ぞ?」という興味をもつことと、仕事に直接関係なくても「勉強してみる」というスタンスが必要だと思ってたりします。

一番身につくのは、隣の部署の人の仕事を手伝ってあげること。自分の今の専門性が生かせればもっといいです。
感謝された上に、別の仕事のやり方(=専門性)が身につきます。一石二鳥。

トシを取ってからの経験したことのない部署への異動はきついですからね…。

■抽象化された専門性

もう一つの手段は、ドラッカーなどが言う「学習する能力」みたいに、

 新しい知識を学ぶこと

を得意とすることです。これはどんな分野にも応用が効きます。トランプで言うジョーカーみたいなもの。

ただし、これ自体は会社は評価してくれません。学んだことを発揮して成果にしないと評価をしてもらえないので、少々難しいですが。


◆このテーマのおすすめ図書



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臨床心理士の仕事の方法―その職業的専門性と独自性

精神分析というお仕事―専門性のパラドクス

語学と専門性を活かしてホテル・ブライダル・トラベル・通訳・エアライン・貿易・国際協力の仕事につくには〈2008年度版〉

ベナー看護実践における専門性:達人になるための思考と行動

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