付加価値を意識する




おそらく、多くのサラリーマンが残業する理由というのは、ざっくり言ってしまうとこういう理由です。

 今日、やる予定だった仕事が終わらなかったので残業して片付ける

しかし、もう一つの理由があります。

 残業をすると給料が増える

ことです。

基本的に、管理職は残業しても給料は増えませんが、一般職については、時給で換算すれば、通常の勤務時間よりも残業時間のほうが何割かは時給は高くなります。

■残業を肯定する経営者、否定する経営者

だいたいの経営者は残業に対しては肯定的なイメージを持っていません。まあ、当然ですが残業が増えれば、人件費が増えて利益が減るからです。それを上回る売上があれば相対的にはいいのでしょうけど。
経営者が残業を肯定する場合は、以下のような場合だそうです。

★P731〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●社長は残業に対してだんだん否定的になっていく
経営者は会社の創業当初は残業に対して肯定的ですが、だんだん否定的になっていいきます。

最初は「残業、頼むよ」と社員にお願いしていたのに、やがて「無駄な残業はするな」と注意するようになるのです。

それには理由があります。

仕事が増えてくると、人手が足りなくなってきます。しかし、だからといって社員を 1 人増やすことはしません。1 人分の仕事が長期にわたってあるかどうかわからないからです。

今いる社員に残業させようとするのです。「残業、頼むよ」とお願いします。すると、社員は残業代の分だけ収入が増えます。それを一度経験してしまうと、収人を増やすために残業をするという問違った方向に行きがちで、生産性の低い働き方をするようになるという弊害が起きてしまいます。

1 時間でできていた仕事を 1 時間半かけてこなす、といったように時間だけを延はそうとするのです。

その状況と残業代の多さに驚いた経営者が、「何でそんなにタラダラ什事をしているんだ。無駄な残業はするな。さっさと帰れ」と怒るわけです。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
――――――――――――――――――――――――――――★


なるほど、イメージは分かりますね。

サラリーマンにとってみれば、給料が増えるのはいいことで、効率的に仕事をするより、だらだら仕事をしたほうが給料が増えるのなら、そっちのほうがお得。

一方で経営者から見れば、人件費が増えるので、利益が減る。だから残業はさせたくない。

しかし、当初「残業、頼むよ」と言っていた時期はどうだったかというと、残業代を上回る売上の向上があったので、残業を推奨(?)していたということです。

■残業時間は付加価値を意識する

今日中にやらないと、結果を出しても意味がなくなってしまうようなものは、どのような状況であろうとやらざるを得ません。

でも、実際にはそういうシチュエーションは少なくて、「期限今日まで」と言われたような仕事でも、「ごめん、明日の午前中まで待って!」と言えば、期限を伸ばしてもらえるもののほうが多いのではないでしょうか。

それを生真面目に、期限を守ろうとすると、その仕事がどのような付加価値であっても(例えば出張精算書、会議の議事録)、残業時間を使ってでもやらなければならなくなります。

一方で、部門の大方針に関わるような仕事、あるいは売上に直接貢献するような仕事であれば、1日早く仕上げれば、それだけ多くの利益をもたらすことができるかもしれません。

後者なら、経営者も残業に対して、否定的に受け取ることはなくなるのではないかと思います。

もちろん、そんな仕事が月に 100 時間もあるとは思えないでしょうけど(通常の勤務時間でこなしきれない分として)。

★P132〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

残業代というのは、残業することによって粗利益が獲得できるから出せるのです。

当然、残業代は就業時問内に働くよりも割増なので、就業時問内よりも生産性を上げて、粗利益を出さないと、会社には利益が残らなくなってしまいます。

本来であればこのことを経営者は社員によく説明しなければなりません

社員も、「残業して今の収人を増やそう」などと悪魔のささやきに耳を傾けてはいけません。

「これだけの利加価値を出そう」「時間を短縮しよう」と考えて残業すること。そうしないと、生産性の低い仕事の仕方をするようになって自分の能カを下げてしまいます。

そうなったら、なかなか元には戻せないので、自分のために気をつけた方がいいのです。

しかも、付加価値を獲得できない残業を増やすと、会社の利益が減るため、昇給・賞与が減る可能性が大いにあります。

定時で仕事を終えて昇給・賞与が多いのと、残業をして残業代は増えるけれど男給・賞与が少ないのと、どちらを選びたいですか。

松本順市(著) 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
――――――――――――――――――――――――――――★


残業時間というのは、会社として一定の枠は見込んでいるはずのものです。

しかし、ここに共有地の悲劇が発生します。

その共有地に生えている草をたくさん食べさせたほうが牛は太ってより高く売れますが、みんながそう考えると、やがて草地は荒れ地になります。

■残業を申請するときには、付加価値が高い仕事を目的にする

上司に、

 「今日は残業をします」

と逐一報告をしなければ残業は認めない、という会社もあるみたいです。

こういう時に、その理由として「(明日でもいい)議事録がまだ書けてません」というよりも、付加価値の高い仕事のほうが上司としても残業を許可する理由として納得しやすいのではないでしょうか。

「部方針の××プロジェクトの進捗をまとめて、課題を明日の朝までに報告します」とか。

緊急性と重要性の高い仕事も許可しやすいですね。「××でトラブってまして、すぐ解決しないと生産に影響します」みたいなのが強力ですね。こちらは、納得以前に「やむを得ない」という判断でしょうが。

当然、残業した以上はその時間内で、結果を出せなければ、「なんだ、明日でも良かったじゃん」と言われてしまいますがね。




■参考図書 『社長は君のどこを見て評価を決めているのか?

本書でお伝えしたいテーマは、ずばり「社員が知らない、評価と給料のホント」です。

あなたは会社に対して、こんな不満を持っていませんか?
「頑張っているのに給料が上がらない。どうして認められないのだろう……」
「自分よりも業績を上げていない同僚が出世していく。ダメなあいつのほうがなぜ!?」
よほどの大企業でない限り、それらはすべて「社長の評価」で決まるのです。
そしてそれを知っているかどうかで、あなたの会社人生は決まります。




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社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
著者 :松本順市

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●本書を引用した記事
 若いアタマを維持する2
 自分の評価を知る方法
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか1
 若いアタマを維持する1
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 目標は自分だけが管理できる
 不満を持つ
 勉強好きはどのように昇進・昇格に影響する
 昇進・昇格のウラ話
 付加価値を意識する
 ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる
 人事評価の目的を理解すると評価を利用できる
 人を動かす:罰則は「前向きさ」を失わせる
 自分を律すること
 傍観者の立場で物事を見る
 継続的学習の重要性
 評価されない理由を知る
 問題を報告してはいけない。行動を報告しなさい
 「目標による管理(MBO)」の目標は自分で作る
 成果を出しているのに上司に嫌われている
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 目標は部門目標に合わせる
 管理職の唯一の仕事
 到達基準点を最高にする
 部門目標と個人目標
 複数の選択肢を得る
 評価されるポイント
 やりたい仕事についてはいけない
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 要約
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか? 詳細目次

●このテーマの関連図書


30日でつくれる人事制度、だから業績向上が実現できる―成果主義人事制度をつくる

「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる(幻冬舎新書)

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか?(Nanaブックス)

「いい会社」のつくり方-人と社会を大切にする経営10の方法-

ビジネスモデルの教科書上級編

儲ける社長の人事評価ルールのつくり方





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効果を見るならひとつづつ変えなさい




私の専門はシステムやプログラミングだったりしますが、何かの改善をするときも、同じことに気をつけてます。

 幾つもの変更を同時に加えてはいけない


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ドラッカー365の金言:組織の精神はトップから生まれる




本日の巨人 : P.F.ドラッカー
本日のお言葉: 組織の精神はトップから生まれる
お言葉の出典: 『ドラッカー365の金言

ドラッカーの『マネジメント』から、「リーダーの真摯さ」のお言葉。
この文章は、『ドラッカー365の金言』から引用しました。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

組織の精神はトップから生まれる。

真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。

それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮されるのは真撃さによってである。

範となるのも真摯さによってである。

真摯さはごまかせない。

ともに働く者とくに部下には、上司が真摯であるかどうかは数週でわかる。

無能、無知、頼りなさ、態度の悪さには寛大かもしれない。だが、真撃さの欠如は許さない。

そのような者を選ぶ者を許さない。

このことは、とくにトップについていえる。

組織の精神はトップから生まれるからである。

組織が偉大たりうるのは、トップが偉大だからである。

組織が腐るのはトップが腐るからである。

「木は梢から枯れる」との言葉どおりである。

範とすることのできない者を高い地位につけてはならない。

ピーター・ファーディナンド・ドラッカー(著) 『マネジメント
――――――――――――――――――――――――――――★


■リーダーに最も必要なことは「真摯さ」


もちろん、企業のトップと言われる人たちにも求めたいですが、小さなプロジェクトのリーダー、果ては宴会リーダーに至るまで、いかに真剣に取り組んだかについては、すべてそのリーダーの責任です。

能無しはそのリーダーを選んだものの責任ですが、真摯さに欠けることはリーダーその人が責任を取るべき問題です。

プロジェクトのメンバーだからといって、真摯に取り組まなくてもいいというわけではありませんが、リーダーの影響はメンバーの比ではないことは肝に銘じて、リーダーを引き受けるべきでしょう。

■真摯さは人事に現れる


サラリーマンは、何かのプロジェクトのリーダーをするときに、メンバーを選ぶ権限がない事が多いです。
しかし、プロジェクトのオーナーともなればメンバーを選任する権限があります。

その時にどういうメンバーを選ぶかによって、そのオーナーになった人がどれだけそのプロジェクトに対して真剣かがわかります。

組織のTOPクラスの、もっとも信頼している部下を選ぶか、いま手のあいている部下を選ぶか見てみれば、オーナーがそのプロジェクトに対して、どのように考えているのか、その重要度をどう捉えているのかが分かります。

逆に、部下はそれを見て、「このプロジェクトはこういう位置づけだ」と判断することができます。
部下はそういうものをしっかり見ています。

「長」のつく立場になった時、これを意識して言行に気をつけないと、思わぬところで失敗をさせられるハメになります。




■参考図書 『マネジメント



もはや説明するまでもない、今世紀の金字塔。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」 の発明者、またマネジメントのグルの中のグルと呼ばれる。 他人からは未来学者と呼ばれたこともあったが、自分では「社会生態学者」を名乗った。
「分権化」「目標管理」「民営化」「ベンチマーキング」「コアコンピタンス」など、マネジメントの主な概念と手法を生み発展させたマネジメントの父。

彼の著作のなかでも最も引用されることが多いのが、本書と『経営者の条件』。
ビジネスマンなら必携の本。解説本も数えきれないほど。


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 目次
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 社長は君のどこを見て評価を決めているのか?
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著者 :ピーター・ファーディナンド・ドラッカー

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ドラッカー名著集15マネジメント[下]―課題、責任、実践

ドラッカー名著集3現代の経営[下]

ドラッカー名著集2現代の経営[上]

ドラッカー名著集11企業とは何か

ドラッカー名著集12傍観者の時代(ドラッカー名著集12)






■参考図書 『ドラッカー365の金言



ドラッカーのすごさは、簡潔な文章をもって複雑な世界をずばりと切り裂き、真理を明らかにするところにある。禅師のごとく普通の真理を数言をもって示す。読むたびにこちらの理解が深まっていく。本書『ドラッカー365の金言』は、それら至言のいわば宝石箱である。読者は一万ページを読むことなく真髄を得ることができる。


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 人を動かす:人に好かれる原則2「笑顔で接する」
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 7つの習慣:社会通念という歪んだ鏡
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 7つの習慣:MASTERチェックリスト
 人を動かす:心のなかに欲求をおこさせる
 7つの習慣:本は教えるために読みなさい
 人を動かす:相手の立場から物事を見る
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松下幸之助成功の金言365

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本を残しておく基準を作る


私は年間100〜200冊の本を読みます。
以前は、仕事のヒントのために、ビジネス書だけで200冊くらい読んでましたが、最近はさすがにペースダウンしてきて、ビジネス書だけなら100冊が切れるくらい。その代わり、小説やら時代考証もの、マンガの本みたいなものが多くなってきました。

ただ、これらを全部買っていたら、お小遣いが持ちませんし、本棚も持ちません。
続きを読む
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上司の嫌いな言葉を探りなさい





大抵の人間には、「否定的な反応をしてしまう言葉」というのがあります。

たとえば私なら、「検討します」「考えておきます」という言葉。本来は、「ゴールをプロセスを明確にする」ということが目的で、こういう言葉に引っかかっていたのですが、いまでは、「その言葉は使用禁止!」としちゃってます。

あなたの上司が嫌いな言葉というのはありますでしょうか?
多分あるはずです。それが強く表に出る人と出ない人がいるだけだと思ってます。

私の上司は、(具体的な言葉ではありませんが)、「数字にならない目標」にはかなり激しく反応します。

ところが、それがわかっているだろうに、そういう発言をする人がいるんですよね。
「あんなこと言ったら、ダメって言われるのわかってるだろうに…」「もうちょっといい方を工夫すれば…」と内心思いながら聞いてたりしますが…
※「助けてあげろよ」と言われるかもしれませんが…

■信頼されるようになる

上司と部下には大体5段階の関係があります。

 レベル1:否定:やることなすこと気に入らない
 レベル2:疑問:何をするにしても、とっても心配。
 レベル3:普通:肯定的でも否定的でもない
 レベル4:肯定:まあそここそ信用してる。時々不安になる
 レベル5:信頼:まあほっておいても大丈夫だろう

だいたい、人数比で 1:2:5:2:1 くらいの比率でしょうか。2:6:2 くらいの感じかも。

一番ありがたいのが、「レベル5:信頼」されている人。
この人は、たいてい上司に対して気軽に話しかけますが、首記のような、「言葉遣い」にはすごく慎重に対応してます(見た目にはわからないかもしれませんが)。上司が悪いイメージを抱く言葉を一切言いません。これを使うと上司が否定的な反応をしてしまうことがわかっているから。

一番下の「レベル1:否定」の人はその逆ですね。
たとえ、結果をちゃんと出していても、人事評価になると「あいつはな〜。結果はそこそこいいんだけどな…」みたいに、高い評価を付けたがりません。

その否定的評価の根っこは上司に迎合していないことなのかもしれません。

「迎合」とは言葉が悪いですが、基本的には、上司のいやがることをちゃんと判断して、オブラートに包むか、上司から見えなくすることです。自分のやりたいことをやるのかやらないのかではなく、「どう表現するか」だけの場合が少なくありません。

こうしたことの繰り返しが上司からの信頼につながる、とおもってたりします。

会社という組織が、上司の評価によって、その人の価値を測っている以上、上司の評価基準を満たさないかぎり、高い評価は得られようがありませんね。もちろん、恣意の入り込む余地のないほどすごい結果が出せるのなら別なのかもしれませんが。

上司の評価基準の基本は、普段の上司の見えるところでの言動です。

■否定的な言葉を言い換えて報告する

上司の嫌いな言葉や表現方法がわかったら、それを別の言葉に置き換えます。

特にこれが発揮できるのは、上司への報告です。多分、上司と話す機会は雑談は別にすれば、これが一番多いでしょう。

そこそこの頻度で、進捗状態を報告していれば、上司は、「仕事してるな」と安心します。

ただし、仕事の状況は「上司が否定的なイメージを持たない言葉で書かれている」ことが重要。上司が読んだ時に否定的なイメージを持ってしまうと、上司は注意深く読むようになります。とくに過去にそういう実績のある人。

注意深く読まれると、いろいろアラもありますので、そこを突っ込まれます。
一度突っ込み始めると、その人の行動が気になるようになります。

これでレベルは1ランクダウン。探す気になれば、問題なんていくらでも見つかりますから。

「レベル5:信頼」のレベルにある人は「先日の進捗メールにも書きました、××の件ですが…」と言われれば、ほんの一言だけしか書いてなくても、「おお、そうだったな。それでいいよ、進めてくれ」という反応になります(心中は「しまった。書いてあったっけ?」でも)。

これが下位レベルのひとだと、「そんな大事なことメールじゃダメだろう。詳しく報告しなさい」という反応になって、いろいろ茶々を入れられて、「もう一度やり直し!」。
で、結局、上司の承認を得るのに時間を取られてしまって、結果が出るのが遅くなると、上司は「アイツは仕事が遅い!」と思っちゃうわけ。悪循環ですね。

言葉や表現方法は、たかが言葉、たかが表現方法なのであって、本質ではないのすが…。
サラリーマンの仕事ができる、できないの差は、こういうところから出発しているのかもしれません。


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ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える




課題について、その原因や対策をいろいろ考えてみるけど、いい策が浮かばない、考えがまとまらない、みたいなときに、課題を10歩くらい下がってみると、「なんだそんなことだったんだ」と思えるようなものが見えてくることがあります。

ちょっと煮詰まってきたら、こう考えるようにしています

 ものごとは自分が考える以上にシンプルだ

■ゴールドラット博士の「ものごとはシンプルだ」

★P59〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

私たちは、ある事柄について、その存在の理由を求める時、たいていはひとつだけでなく、二つ、三つと複数の答えを見つける。あるいは、複数の要素を含んだ答えを見つける。

しかし、もし五歳の子供のように質問を続けていったら、どうなるだろう。

 どうして、どうしてと、答えのそのまた理由を求める。
 そんなふうに質問をどんどん続けていったら、疑問はますます増えていく。
 つまり「なぜ」「どうして」を繰り返すと、ものごとはどんどん複雑になっていく

そう直感的に、人は思うんだよ。

しかし、ニュートンが言っているのは、その反対だ。ものごとは収東していと言うんだ。

深く掘り下げれば掘り下げるほど、共通の原因が現われてくる。十分深く掘り下げると、根底にはすべてに共通した少数の原因、根本的な原因しか存在していない。

原因と結果の関係を通して、これらの根本的な原因がシステム全休を支配しているというんだ。

つまり「どうして」「なぜ」を繰り返すことは、ものごとを複雑にするどころか、逆にすばらしくシンプルにしてくれると彼は言っているんだよ。
 :
 :
「この自然界の事象はすべて収東する」その直感と確信がニュートンにはあったんだ。

彼が研究していた分野だけじゃない。自然界のあらゆる分野もそうだという直感と確信が、彼にはあったんだ。

いいかい、現実というものは、すばらしいまでのシンプルさの上に成り立っているんだよ。

※管理人の都合のいいように抜粋しています。

エリヤフ・ゴールドラット(著) 『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!
―――――――――――――――――――――★


つまり、あらゆる物事は、どんどん突き詰めていくと、たったひとつの原因にたどり着く。それがいろんな姿になって見えるから、いろんな問題があるように見えるけど、実際はたった一つの単純な法則から成り立っていると。

物理で言えば、いろんな物質がありますが、どんどん分解していくと、電子と陽子になっちゃう、みたいな。

■それは『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か』から始まった

この考え方は、『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か』で示されている TOC の思考プロセスで象徴的に表されています。

 現状問題構造ツリー

というやつは、いろんな問題の原因を探っていくと、1つないしは2つの根本原因にたどり着く、とその本には書かれています。

私もこの考え方に従って、いろいろな問題を構造ツリーで表現してきて、根本原因と対策をプレゼンしたりしてきましたし、それで実際にうまく行ったことも多いです。

でも、やっぱり時には「やたら複雑に見える問題」というものに出会って、にっちもさっちも行かなくなることもあります。
そういう時は、

 これは自分の考えが足らないせいで複雑に見えてるんだ。ものごとは自分が考える以上にシンプルだ

と自分に言い聞かせて、ツリー図を書いたり、システム図をかいたりしていろいろな分析手法をつかって、本質を見るように努力しています(報われない時も少なく無いですが)

■なぜなぜ分析は使えない?

「なぜなぜ分析」をやったことがある方も多いと思います。

これを原因の原因の…と掘り下げていくと、そこにはいろいろな原因が出てきて、検討を始めるとひとつの問題に対して 10 項目も 20 項目も原因があって、それをすべてコツコツと対策してくことを求められます。

直感的に言うと、この「なぜなぜ分析」はTOCの全く逆で、問題をたくさんの原因に起因させます。

なぜこうも結論の違う仕組みが、ともに重要な手法として世の中に受け入れられているのか、不思議だったりします。

これは、素人ながら、「あるひとつの問題から出発して深掘りする」か「複数の問題の共通原因を探す」かというアプローチの違いにあるのではないかと思います。小さな改善を積み重ねていくような方法が必要なときは「なぜなぜ分析」。全体の問題の中から、より効果の高い問題を抽出するのがTOCなのかと考えて使い分けています。
※もし、間違っているようでしたら、ご指摘を。

ですので、なぜなぜ分析もTOC思考プロセスも適材適所で、ゴールドラット博士のいわれるような、すべての現象がシンプルに表されるものではありませんが、少なくとも、プロセスの改革をする上では、この思考プロセスの方法論は、非常に強力なツールであることは異論ありません。

もし、知らない、まだうまく使えないと思われる方は、勉強してみてください。一生もののツールになるかもしれません。

■シンプルだから実行できる

シンプルな答えというのは、多くの人が記憶しやすいです。説得力も出しやすいです。

 「××は○○です。だから△△をやりましょう!」

に対して、

 「××は★★において、☆☆であり、その時には▽▽をすることが必要になります。ただし、▼▼の場合には●●の対応を追加する必要があり、さらに▲▲の場合には、◎◎も必要になります」

なんていうのは、資料でも読みながら出ないと言えません。それを実際に演る人も、そんな複雑なことが実行できる訳ありません。

★〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

物事をむずかしく考える人は、大勢います。

「むずかしいことを考える」のではなく、わざわざ「むずかしく」考えて物事を複雑化させていく、というタイプの人たちです。

こんなことをしていては袋小路に陥るだけで、まったくの逆効果になってしまいます。

そもそも、考えるという行為は物事を複雑化させるためにあるのではありません。

物事を単純化していくため、われわれは考えるのです。

この出発点がわかっていないと、いつまでも無駄な時間と労力を支払い続けることになります。

本田直之(著) 『面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則
―――――――――――――――――――――★


考えるのも手間だし、行動にもつながらないやり方は、避けたいですね。




■参考図書 『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か

機械メーカーの工場長である主人公のアレックス・ロゴを中心に繰り広げられる工場の業務改善プロセスを主題にした小説。通常、アメリカでベストセラーとなったビジネス書は、すぐに日本語に翻訳されるものだが、本書は世界で250万部売れたにもかかわらず、17年もの間日本での出版だけが認められなかった。いわば「幻の名著」である。
長引く経営の悪化、工場閉鎖までたった3か月の猶予期間、多忙な日々のなかないがしろにしてきた妻との離婚の危機…。アレックスは、あまりの危機的状況にすっかり意気消沈していた。その前に、モデルは著者と目される恩師、ジョナが現れ、彼にアドバイスを与える。工場を救うために業務改善に挑む登場人物の苦悩や目標達成の興奮が伝わってきて、ビジネスの醍醐味を感じさせるストーリーだ。

本書は小説ではあるが、その内容は恐ろしいほど実践的で、会計情報の正しい見方や落とし穴、「効率化」の陰に隠された諸問題を浮き彫りにする。魅力的なストーリーの中に複雑な業務改善のノウハウがわかりやすい形で盛り込まれており、ビジネスパーソンやマネジャー必読の内容である。




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ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か
著者 :エリヤフ・ゴールドラット

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●関連 Web
 IT現場でも使える「TOC思考プロセス」 - ITpro
 制約条件の理論−Wikipedia

●本書を引用した記事
 時間つぶしの時間
 遊び時間を作る
 問題認識の手法4―現状分析2
 アイディアのある人ない人
 ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える
 発想法:制約条件の理論
 ビジネス書名著目録(必須図書)


●関連図書
 ザ・ゴール2
 クリティカルチェーン
●このテーマの関連図書


ザ・ゴール2―思考プロセス

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

チェンジ・ザ・ルール!

ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!

ザ・ゴールコミック版

ザ・クリスタルボール






■参考図書 『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!

複雑なソリューションなんて、うまくいくわけがない!
明晰な思考を妨げる最大の障害は、人がものごとを複雑に考えすぎるっていうことだ。現実は複雑だと信じ込んでいる。だから、複雑な説明やソリューションを求めたがる。これは、とても厄介なことだ。

今日の企業は、高度に複雑化している。だが、複雑なシステムの中でも、本当に重要なことはいくつもない。「何が本当に重要か」を見極めることができれば、短期間に企業は著しいパフォーマンスの向上を成し遂げることができる。最新作『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!』で、ゴールドラット博士は、娘のエフラットとの会話を通じ、「本来、ものごとはとてもシンプルである」という、彼の信念の根本的なあり方を説明することで、あらためて深遠な思考に基づいたアプローチを提唱している。

本当に重要なポイント、数少ないわずかなポイントを探し出し、それだけに努力を集中することでシステム全体に変化を起こすことができると主張する。その方法を学ぶことで、システムの中に存在する複雑な因果関係に対しても、シンプルなロジックを用いて最小限の努力で対応できるようになる。

収録されている事例




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著者 :エリヤフ・ゴールドラット
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●本書を引用した記事
 時間つぶしの時間
 遊び時間を作る
 ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える

●このテーマの関連図書


チェンジ・ザ・ルール!

クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?

ザ・クリスタルボール

ザ・ゴール2―思考プロセス

ザ・キャッシュマシーン

エリヤフ・ゴールドラット何が、会社の目的を妨げるのか






■参考図書 『面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則

ベストセラー、待望の文庫化!

面倒くさいことは、ほうっておくと雪だるま式に増えていく。
そうならないために----逆転の発想術!
本書の内容
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本書を読んで、面倒くさがりやを逆手にとった新しい行動法則を実践しましょう。

あなたの人生は確実に変わっていきます。

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などなど、全55法則一挙公開!




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面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則
著者 :本田直之

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●本書を引用した記事
 捨てるって気持ちいい
 バッグインバッグを利用する
 わがままにスケジューリングする
 書きやすいボールペンをたくさん用意する
 変えられないものに執着しない
 とにかく動き出すこと
 カードは1枚づつ切りなさい
 朝スッキリ起きられるコツ:自宅だけ窓際族になる
 面倒くさがり屋の55の法則
 ものごとは考える以上にシンプルだ、と考える

●このテーマの関連図書


なまけもののあなたがうまくいく57の法則(だいわ文庫)

7つの制約にしばられない生き方

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7つの習慣:人は自分自身を客観的にみることができる


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▼字型スキルを持つ




 「幅広い視野と高い専門性

企業の人材要件として、こういう言い方をされます。別名「T字型人材」。

それはできるに越したことはないですが、それは企業としての要求であって、求められる側の人間としては、「それってどうよ?」と思わざるをえないところがあります。

■会社の求める専門性

もちろん、サラリーマンとしては、視野は幅広く持たないと、いろいろ都合が悪いです。

部下より上司の方が通常の場合は視野が広いことが要求されるので、昇進要件として「視野が広いこと」というのは必要でしょう。
つまり、「視野」に限って言えば、上司のニーズは、頑張って勉強・成長しようと思うだけの価値はあります。

一方で、専門性について考えると、特定業務に対しては特定の専門性は必要ですが、もしその業務がなければ、その専門性は必要ないわけです。

たとえば、私の業務で言えば、部下としては、「プログラミング能力」「仕様検討能力」みたいなものが必要なのですが、会社として「プログラミングは外注化する」と決められてしまえば、その人は途端に存在意義を失います。

要は「T字型人材」で専門性を持った時点で、その人が重宝されるのは、その会社がその専門性を必要とする限りという制限事項がついてしまうということです。

いまどき10年20年と同じ分野で活動できる企業というのは少なくて、どんどん企業の活動分野が狭くなり、頻繁に活動分野が移動するようなご時世では、明日「もうこの分野は撤退するよ」と言われてしまえば、そこにしか専門がない人はお払い箱行き。

会社の求めに応じて、専門性を磨いていくと、ある日突然、

 「君の専門性はウチでは役に立たないので、どこか別の会社で幸せになってくれ

と言われたりするはめになります。
※ちょっと極論です。普通はここまで極端なことはないでしょう。
※今の専門性が役に立たない部署に移動になって、成果があげられなくなって…、はあるかも

会社はいざとなれば変わり身は素早くないと、潰れちゃいますので。

■専門性を特化し過ぎない

いまの仕事で成果を上げていくことももちろん重要です。
そのためには、その仕事で成果をあげられるような専門知識をつけることが必要ですが、度が過ぎると取り返しがつかないことがあります。

ある程度の業務知識や専門知識が身についたと思ったら、それをより深めていくのではなく、幅を広げていくことを主眼においたほうが、サラリーマンとしては将来のためになります。

つまり、T型人材ではなく、▼型(逆三角形)人材をめざして勉強したほうが、自分を守ることができるようになります。

■複数の専門性をそこそこレベルで持つ

私の理想形は

 ▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼

こんなふうにあちこちの分野にちょっとづつ実用になる知識と専門性を持っていること。

そのためには、今いる部署だけでなく、「となりは何をする人ぞ?」という興味をもつことと、仕事に直接関係なくても「勉強してみる」というスタンスが必要だと思ってたりします。

一番身につくのは、隣の部署の人の仕事を手伝ってあげること。自分の今の専門性が生かせればもっといいです。
感謝された上に、別の仕事のやり方(=専門性)が身につきます。一石二鳥。

トシを取ってからの経験したことのない部署への異動はきついですからね…。

■抽象化された専門性

もう一つの手段は、ドラッカーなどが言う「学習する能力」みたいに、

 新しい知識を学ぶこと

を得意とすることです。これはどんな分野にも応用が効きます。トランプで言うジョーカーみたいなもの。

ただし、これ自体は会社は評価してくれません。学んだことを発揮して成果にしないと評価をしてもらえないので、少々難しいですが。


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「幅広い視野と高い専門性」企業の人材要件として、こういう言い方をされます。別名「T字型人材」。それはできるに越したことはないですが、それは企業としての要求であって、求められる側の人間としては、「それってどうよ?」と思わざるをえないところがあります。会社の求める専門性もちろん、サラリーマンとしては、視野は幅広く持たないと、いろいろ都合が悪いです。部下より上司の方が通常の場合は視野が広いことが要求されるので、昇進要件として「視野が広いこと」というのは必要でしょう。つま..

他人を当てにしない

ある人に仕事を頼んでおいたのに、期限になっても何も言ってこない。メールも電話も返事なし。いよいよ困り果てて、その人の隣の席の人に電話してみたら、「今日はお休みだよ」って言われて、この無責任ヤロー!!ってつい、悪態をついて…、みたいな経験、ありませんか?私は結構あります。相手からしてみたら、「インフルエンザで休んでたんだし、仕方ないじゃん」とか「そもそも、引き受けたつもりがないし…」とかいろいろその人の都合があるものです。..

リーダーの敗北宣言「あいつは使えない」

何らかの組織を持って仕事をしているリーダー、とくに管理職で、「あいつは使えない」的な発言をする人が時々います。とくに同じ部門の中だと、どうしても部門全体の評価会議の時に、「あいつはな〜」などと評価が低い理由がでてきます。それあなたのせいだから。かつて先輩が聞かせてくれた話があります。「『あいつ使えない』という表現は、『あの人は役に立たない』という意味ではなく『私には..

誰もやらない仕事は誰がやるべきか

よく言われることですが、チームで仕事をしていると、だれもやらない仕事や、だれがやってもいい仕事(メンバーの専門性に依存しない仕事)があります。これをうまくメンバーに振っていくのはリーダーの役割なのですが、リーダーも万能ではないので、気づかないままこぼれていってしまう仕事があります。本書『たった1%の仕事のコツ』では、「あなたがやりなさい」と書かれています。..

陳腐化のリスク

ドラッカーは自分を磨き続けることについて、以下のように述べています。企業家社会は継続学習を必然のものとする。(中略)企業家社会では、成人後も新しいことを一度ならず勉強することが常識となる。10歳までに学んだことは 5 年から 10 年で陳腐化し、新たな理論、技術、知識と代えるか、少なくとも磨かなければならなくなる。そのため、一人ひとりの人間が、..

転職活動での不合格はあなたの問題ではない

私自身は、自分から望んで転職活動をしたことはありませんが、声をかけられたことはあります。しかし、主な経験で言えば、面接官として中途採用希望者の面接をした経験のほうが圧倒的に多いです。中には(というか、多くの方は)不合格になった方もいて、「申し訳ないなぁ」とは思うのですが、人事担当者には「不合格」の旨を連絡します。実力がある=採用されるわけではない不合格にした人の中には、「状況が違えば、是非来てほしいなぁ..



posted by 管理人 at 13:04 | Comment(0) | TrackBack(0) | キャリア | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する





前回の記事で、「魚の眼―フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。

 ・作用と反作用
 ・慣性
 ・貯めと開放

この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。

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